Doxa 2055

Por qué los programas de bienestar en el trabajo no logran mejores resultados

Las soluciones centradas en los individuos no son suficientes para abordar los factores sistémicos que predicen el aumento del agotamiento y los problemas de salud mental.

Por Jazz Croft, Acacia Parks y Ashley Whillans

Salud y bienestar

Harvard Business Review

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Resumen. Se prevé que en 2026 el gasto mundial de las empresas en programas de bienestar supere los 94.600 millones de dólares, pero las mejoras previstas en materia de bienestar no se están materializando y, de hecho, las necesidades de salud mental siguen aumentando en todo el mundo. Basándose en un amplio conjunto de investigaciones recientes, los autores sostienen que los programas de bienestar están fracasando, en parte, porque se centran en soluciones individuales en lugar de en los sistemas más amplios que afectan a los trabajadores. Los autores ofrecen soluciones respaldadas por investigaciones a las empresas que buscan predecir mejor las mejoras en la salud mental y aumentar el retorno de la inversión en sus programas de bienestar.

Casi el 85% de los grandes empleadores de Estados Unidos ofrecen programas de bienestar en el lugar de trabajo, pero las necesidades de salud mental y agotamiento que se supone que abordan han seguido aumentando. Se prevé que para 2026, el gasto corporativo mundial en bienestar supere los 94.600 millones de dólares. A pesar de esta inversión sustancial, las mejoras previstas en el bienestar no se están materializando. Este desajuste entre el aumento del dinero gastado y la disminución de los resultados en materia de salud mental plantea una pregunta crucial: ¿por qué los programas de bienestar en el lugar de trabajo no están logrando mejores resultados?

Basándonos en una revisión sistemática de investigaciones recientes en esta área, sostenemos que la falta de impacto de los programas de bienestar se explica en parte por un enfoque en el empleado individual en lugar de los sistemas que lo afectan. Para abordar los desafíos que enfrentan los empleados, sostenemos que debe haber un cambio desde intervenciones a nivel individual (“I-frame”), como aplicaciones de bienestar, chatbots de IA y capacitación en gestión del estrés de los empleados, hacia intervenciones sistémicas más amplias (“S-frame”), como gestión de la carga de trabajo y capacitación en desarrollo de salud mental para líderes.

En línea con las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud y la norma ISO 45003, el primer estándar mundial para la gestión de la salud y la seguridad psicológica en el trabajo, señalamos los desafíos de las intervenciones basadas únicamente en el marco I y ofrecemos a las empresas soluciones respaldadas por investigaciones diseñadas para mejorar la salud mental de los empleados y, al mismo tiempo, aumentar el retorno corporativo de la inversión en bienestar.

Por qué los enfoques centrados en el individuo no son suficientes

Las empresas tienden a preferir las soluciones digitales, como las aplicaciones de meditación, los chatbots o la terapia en línea, porque son mucho más fáciles de escalar y estandarizar en comparación con las soluciones in situ y pueden ponerse a disposición sin necesidad de realizar grandes cambios organizativos. Tras examinar una amplia gama de investigaciones, encontramos cinco razones clave por las que estas ofertas por sí solas pueden no ser suficientes para abordar el deterioro del bienestar de los empleados.

1. Pasan por alto las causas fundamentales

Un inconveniente importante de un enfoque centrado en el individuo es que a menudo no aborda los problemas sistémicos. Esto puede dar lugar a un “ lavado de cara ”: iniciativas de atención superficial que los trabajadores pueden percibir como incapaces de abordar las causas fundamentales. El lavado de cara puede hacer que los empleados se sientan más desconectados y con peor salud mental que si sus organizaciones no hubieran ofrecido una iniciativa en primer lugar. Por ejemplo, imaginemos a un empleado que necesita ayuda urgentemente con el estrés excesivo debido a una carga de trabajo exigente. Si utiliza una aplicación de atención plena patrocinada por la empresa y habla con un terapeuta en línea, pero su estrés no mejora (porque su carga de trabajo no ha cambiado), esto puede hacer que se sienta desesperanzado en lugar de apoyado.

En el caso del síndrome de burnout, la revisión de la evidencia de las intervenciones en el lugar de trabajo realizada por Public Health England identificó que las medidas individuales, incluidas las intervenciones basadas en evidencia como la terapia cognitivo-conductual, son insuficientes sin cambios en las prácticas laborales que contribuyen al riesgo de burnout, incluida la gestión de la carga de trabajo y el diseño del trabajo. Esta evidencia sugiere que el acceso a la terapia o el desarrollo de habilidades de atención plena podrían no mejorar el bienestar sin que las organizaciones también aborden los factores fuera del control de un empleado.

2. Son vistos como hipócritas.

De manera similar, instruir a los empleados para que se concentren en el autocuidado puede verse como hipócrita cuando los empleados creen que las demandas o la estructura de sus trabajos, en lugar de los problemas personales, son fuentes de empeoramiento de la salud mental. En un estudio, los investigadores pidieron a los estudiantes de doctorado con altas cargas de trabajo que informaran si su centro de formación los alentaba a participar más en el autocuidado. Cuando los estudiantes de doctorado recibieron este consejo, los estudiantes informaron sentirse "frustrados" (66,7 %),   "molestos" (65,4 %), "ansiosos" o "culpables" (42 %) y "presionados" (38,3 %), y no creían que su facultad estuviera realmente interesada en su bienestar. De hecho, muchos estudiantes sintieron que "... la facultad solo hizo "un gesto de respeto" por... el autocuidado..." y que decirles a los estudiantes que se involucraran en el autocuidado era "hipócrita" considerando su excesiva carga de trabajo.

3. No se utilizan ampliamente

La mayoría de las soluciones de salud mental que se ofrecen en el lugar de trabajo son programas de asistencia a los empleados (PAE), que ofrecen asesoramiento a corto plazo o acceso telefónico a una línea de ayuda, o soluciones tecnológicas preventivas, como aplicaciones de atención plena. Estas soluciones de bajo contacto tienen una participación mínima. En el caso de los PAE, las tasas de participación se han mantenido en alrededor del 5 al 10% desde su desarrollo en la década de 1980, con factores contribuyentes que incluyen el estigma de la salud mental y un servicio deficiente.

En una encuesta representativa realizada por Deloitte a 1.274 trabajadores estadounidenses, el 68% dijo que no utilizaba todo el valor de los recursos de bienestar que ofrecían sus organizaciones porque acceder a los programas consumía demasiado tiempo, era confuso o engorroso.

4. No son eficaces

Un estudio de la Universidad de Oxford sobre 46.336 trabajadores de 233 organizaciones comparó a los empleados que participaban y no participaban en una serie de intervenciones comunes de bienestar a nivel individual, como entrenamiento de resiliencia, atención plena y aplicaciones de bienestar. En múltiples indicadores subjetivos de bienestar, los participantes de la intervención no mejoraron después de participar en estas intervenciones. En los EE. UU., un ensayo controlado aleatorio de programas de bienestar en el lugar de trabajo en el que participaron más de 30.000 trabajadores encontró efectos igualmente mínimos en la salud de los empleados, y otro estudio de casi 5.000 empleados estadounidenses encontró una falta de evidencia que respalde un impacto causal de los programas de bienestar en el bienestar de los empleados. La investigación sugiere que esto podría deberse en parte a que solo los empleados más saludables interactúan con estas plataformas en primer lugar.

5. Carecen de la aceptación de los empleadores

Además, existe un bajo nivel de compromiso de los líderes en la promoción o el seguimiento de los resultados a través de estas soluciones a lo largo del tiempo. Según un informe de  Wellable, que rastrea las tendencias de los programas de bienestar de la industria, menos de una cuarta parte de los corredores de seguros de salud, que representan a miles de empleadores, dicen que la mayoría de sus clientes llevan a cabo las mejores prácticas para integrar soluciones, como recopilar comentarios de los empleados, medir el éxito y garantizar la participación de los líderes. Sin métricas de resultados o comentarios, los empleadores no pueden hacer cambios para mejorar los servicios para los empleados o mostrar el valor de su inversión a las partes interesadas.

Hacia un enfoque holístico

Para reducir el riesgo de lavado de manos con soluciones individuales y mejorar la eficacia de los programas existentes, existen medidas que las organizaciones pueden tomar, entre ellas equipar a los líderes para el éxito e implementar políticas para apoyar el bienestar de los empleados.

A diferencia de las soluciones centradas en el individuo, estas intervenciones más amplias a veces pueden presentar desafíos para la implementación o requerir cambios más significativos, como reimaginar el flujo de trabajo o las operaciones, lo que puede hacer que sea más difícil venderlas inicialmente a Recursos Humanos y la alta gerencia.

Sin embargo, para combatir verdaderamente la creciente necesidad y mitigar los costos de la falta de bienestar, creemos que es esencial un cambio sistémico. Ofrecemos estrategias basadas en investigaciones que los líderes deberían considerar para ayudar a liberar el retorno de la inversión de sus programas de bienestar.

1. Responder a las necesidades de los empleados con cambios organizacionales

Las principales prioridades de los empleados son el equilibrio entre la vida laboral y personal y la flexibilidad, y uno de cada cuatro trabajadores (25 %) está dispuesto a sacrificar el 15 % de su salario anual por un horario de trabajo flexible. Abordar estas prioridades es posible y se ha demostrado que hacerlo reduce los costos de atención médica atribuidos a las altas exigencias laborales y las largas horas de trabajo y predice positivamente la salud mental.

Un claro ejemplo de cómo una organización puede cambiar para atender mejor las necesidades de sus empleados es el creciente uso y la creciente investigación sobre la semana laboral de cuatro días. Una semana laboral de cuatro días puede devolver tiempo importante a los empleados, ayudándolos a gestionar el estrés y a reportar una mayor productividad en las horas que están en el trabajo.

Mientras se siguen realizando investigaciones sobre el impacto de las semanas laborales de cuatro días, el Foro Económico Mundial informa de resultados positivos para las organizaciones y los empleados a partir de ensayos realizados a nivel mundial. Entre los hallazgos más destacados se incluyen el ensayo de Microsoft Japón, en el que la productividad objetiva aumentó un 40%, y un estudio del Reino Unido, que muestra que los trabajadores varones pudieron dedicar un 27% más de tiempo al cuidado de sus hijos. 

Otros ejemplos de estructuras organizacionales cambiantes incluyen políticas como el “Results Only Work Environment” (ROWE) desarrollado por Best Buy, y el “Maker Time” y los “Focus Fridays” promovidos por Slack. ROWE es una iniciativa de flexibilidad que brinda a los empleados control sobre cuándo, dónde y cómo trabajan, siempre que cumplan con sus objetivos laborales. Un estudio de ROWE encontró beneficios significativos, incluida la reducción de la repercusión negativa del trabajo en el hogar y el aumento de los comportamientos de salud positivos. Y el 84% de los trabajadores de Slack informaron que su iniciativa “Focus Fridays”, que reserva tiempo dedicado al trabajo ininterrumpido, fue beneficiosa.

2. Apoyar los cambios estructurales con objetivos y métricas claras

Para implementar de manera eficaz un cambio a nivel de sistema, las estructuras que lo rodean son fundamentales para el éxito. Las empresas deben considerar la posibilidad de establecer objetivos y métricas bien definidos, comunicar claramente el cambio que desean observar y buscar oportunidades para optimizar los procesos de trabajo existentes para lograr estos resultados. Los líderes también deben considerar cómo incentivar a las partes interesadas relevantes haciendo de la participación una parte central de sus evaluaciones de desempeño.

Las organizaciones también pueden hacer un seguimiento de los resultados de salud mental a lo largo del tiempo y monitorear el impacto de las soluciones de bienestar. Según una encuesta realizada a líderes de RR. HH., solo el 39 % de las organizaciones cuantifican por completo el impacto del bienestar deficiente en el desempeño financiero de sus organizaciones.

El uso de métricas que se controlan a lo largo del tiempo y se informan de manera transparente en todas las organizaciones puede promover una cultura que reconozca el impacto de la salud mental en el desempeño y lo priorice como parte de las operaciones organizacionales. En una encuesta realizada a 3150 líderes por Deloitte, la mayoría (83%) cree que informar públicamente las métricas podría generar confianza entre los empleados, y casi tres cuartas partes (72%) creen que las bonificaciones de los ejecutivos deberían estar vinculadas a las métricas de bienestar de la fuerza laboral.

Para realizar un seguimiento eficaz del bienestar, es necesario que las organizaciones se comprometan a integrar la recopilación de datos sobre salud mental en la recopilación de encuestas de compromiso y a garantizar que estas herramientas formulen las preguntas adecuadas para registrar con precisión la salud mental de los empleados. Después de la recopilación, las organizaciones necesitan capacidad para analizar e implementar cambios basados ​​en estos conocimientos y para observar el retorno de la inversión. Por ejemplo, las empresas podrían adoptar un módulo sencillo de bienestar en el lugar de trabajo de cuatro preguntas que mida la satisfacción laboral, el sentido de propósito, la felicidad y los niveles de estrés de forma periódica, lo que se sugiere como el enfoque " estándar de oro " en una investigación reciente.

Este enfoque conciso pero integral permite realizar un “control” frecuente del bienestar de los empleados, lo que se puede hacer mediante encuestas semanales por correo electrónico o incluso a través de pantallas con las que los empleados interactúan durante su jornada laboral. Al realizar un seguimiento constante de estas métricas, las organizaciones pueden identificar tendencias, abordar los problemas con prontitud y medir el impacto de las iniciativas de bienestar en indicadores clave de rendimiento como la productividad, la retención y el reclutamiento.

3. Desarrollar redes de base que promuevan el bienestar de los empleados

Un área emergente de aportes de los empleados a la implementación del bienestar son las redes de promotores del bienestar, que consisten en empleados voluntarios que apoyan a los equipos a nivel de “base”. Al actuar como defensores de la salud mental, estos promotores pueden brindar retroalimentación a los tomadores de decisiones e identificar áreas de mejora para las organizaciones. Como punto de contacto para los empleados, pueden ser una fuente de apoyo de pares, lo que, según las investigaciones, puede generar resiliencia, ayudar a prevenir el agotamiento y ayudar a abordar la creciente epidemia de soledad en el trabajo.

Para implementar un modelo de promotores del bienestar de manera eficaz, puede ser necesario un cambio a nivel de sistema, incluidas políticas y recursos para equipar a los promotores del bienestar para que cumplan su función de manera eficaz y para que adapten su función a su carga de trabajo existente en lugar de ser "adicional" a una carga de trabajo completa. En un estudio sobre promotores del bienestar y apoyo de gerentes de línea, los promotores con gerentes que los apoyaban informaron un mayor compromiso con colegas motivadores y actividades de planificación en comparación con aquellos con niveles más bajos de apoyo percibido por el gerente.

4. Equipar a los líderes para apoyar el cambio organizacional

Los gerentes tienen un impacto significativo en el bienestar de los empleados. Mejorar las habilidades de gestión de personal de un gerente del percentil 10 al 90 puede reducir la rotación de personal en un 60 %.

Sin embargo, muchos líderes tienen dificultades para desarrollar estas habilidades debido a las normas culturales, las demandas contrapuestas y la falta de conocimientos sobre salud mental. Una encuesta realizada por Unmind a 3000 directivos de Estados Unidos y el Reino Unido reveló que al 40 % le preocupaba decir cosas incorrectas sobre salud mental y el 10 % sentía que estas conversaciones no encajaban con la cultura de su empresa.

Para integrar de manera eficaz el liderazgo de las personas y las habilidades de salud mental en el desarrollo profesional, las organizaciones pueden observar ejemplos como Entain, una empresa de entretenimiento global. Al incorporar la capacitación en salud mental en su plan de estudios de gestión y adaptar la comunicación a cada región, Entain observó un alto nivel de compromiso de los empleados y el 73 % de los gerentes tomaron medidas positivas para apoyar a sus empleados después de la capacitación.

Las investigaciones respaldan los beneficios de este tipo de iniciativas. Un análisis de más de 7000 empresas del Reino Unido concluyó que aquellas que ofrecían formación en salud mental a los directivos de primera línea obtenían mejores resultados empresariales, como una mayor satisfacción del cliente, mayor retención de empleados y mejores resultados financieros.

Además, se ha demostrado que los programas de capacitación de gerentes aumentan el compromiso con los programas de bienestar  y mejoran la confianza de los líderes a la hora de abordar problemas de salud mental.

Si bien los gerentes desempeñan un papel crucial en la promoción del bienestar en el lugar de trabajo, se necesita una estrategia organizacional más amplia y una inversión para incorporar la salud mental en el desarrollo del liderazgo y garantizar que se alinee con la estrategia comercial general.

5. Desarrollar la rendición de cuentas con estándares globales y ESG

El bienestar de los empleados es ahora un aspecto crucial de la gestión del riesgo de capital humano, una parte esencial de la dimensión social en los marcos ESG. Al reconocer que el bienestar deficiente es un riesgo para el éxito organizacional, las empresas se ven cada vez más obligadas a medir, informar y abordar estos problemas. La pandemia ha acelerado este cambio, y los líderes corporativos han asumido compromisos a largo plazo con las estrategias de bienestar.

Los líderes de alto nivel desempeñan ahora un papel clave en la adopción de medidas proactivas a nivel de toda la organización, en lugar de intervenciones reactivas a nivel individual. En particular, algunas empresas han invertido en la contratación de altos ejecutivos, como directores de bienestar y directores de felicidad, entre ellos, grandes nombres del sector como Deloitte, Google, Rakuten, Salesforce, TikTok y Siemens.

Normas como la Ley de Divulgación de Inversiones en la Fuerza Laboral de 2021 en Estados Unidos obligan a las empresas públicas a divulgar métricas de capital humano, muchas de las cuales reflejan el bienestar de los empleados. Se espera que este panorama legal se amplíe, exigiendo a las organizaciones que tomen medidas mensurables para apoyar a los empleados. Un estudio global informa que se ha demostrado que este tipo de legislación predice mejores recursos laborales y niveles de estrés más bajos, lo que subraya la importancia de los marcos legales para fomentar iniciativas integrales de bienestar. 

Las organizaciones pueden alinearse con estas expectativas y atraer el interés de los inversores adhiriéndose a normas como la ISO 45003, que ayuda a las empresas a evaluar e implementar sistemáticamente medidas en las políticas organizacionales, los entornos de trabajo y los sistemas de apoyo para eliminar o gestionar los riesgos psicosociales. La adopción de estos marcos no solo prepara a las organizaciones para posibles cambios legislativos, sino que también garantiza que brinden un apoyo eficaz a los cambios individuales y sistémicos.

A medida que las consideraciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y las nuevas leyes hacen cada vez más hincapié en la salud mental de los empleados, la rendición de cuentas y la transparencia se están convirtiendo en prioridades fundamentales para las organizaciones. Este cambio exige una reevaluación de las soluciones individuales y la adopción de estrategias integrales y a largo plazo que integren cambios tanto individuales como sistémicos para mejorar el bienestar de los empleados.

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Implementar un cambio holístico puede parecer una tarea abrumadora, pero se puede lograr incorporando estrategias de bienestar en todos los niveles de una organización. Aprovechar la influencia de los líderes en el compromiso y la salud mental de los empleados e incorporar medidas organizacionales a las iniciativas de bienestar puede ayudar a abordar problemas como la baja aceptación, el bajo retorno de la inversión y el lavado de manos en los programas de bienestar.

Los líderes desempeñan un papel crucial en la promoción de estos cambios, alineando los compromisos individuales y organizacionales con la salud mental. Al actuar como arquitectos del comportamiento, pueden fomentar una cultura que priorice la salud mental y el bienestar en todos los niveles, asegurando que el apoyo esté profundamente integrado en la organización. Este enfoque tiene el potencial no solo de mejorar la satisfacción y el compromiso de los empleados, sino también de ofrecer un sólido retorno de la inversión en iniciativas de bienestar corporativo.

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Jazz Croft, Ph.D., es una experta en comunicaciones e investigación de salud digital especializada en salud mental en el lugar de trabajo. Actualmente es enlace científico sénior en Unmind.

Acacia Parks, Ph.D., MBA, es ejecutiva de salud digital y asesora estratégica de empresas de salud digital. Actualmente es directora científica en Unmind.

Ashley Whillans, Ph.D., es profesora asociada de la familia Volpert en la Escuela de Negocios de Harvard, donde imparte el curso Motivación e Incentivos para estudiantes de segundo año de MBA. Investiga estrategias individuales y organizacionales para mejorar la salud y la felicidad, con especial atención en el estudio de cómo el uso del tiempo en el trabajo y fuera de él influye en la salud mental.