Doxa 2054

¿Por qué los empleados renuncian?

Una nueva investigación apunta a algunas respuestas sorprendentes.

Por Ethan Bernstein, Michael B. Horn y Bob Moesta

Gestión de Recursos Humanos

Harvard Business Review

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Resumen. La llamada guerra por el talento sigue en pie, pero en ella los empleadores siguen recurriendo a las mismas estrategias de contratación y retención que han venido utilizando durante décadas. ¿Por qué? Porque se han centrado tanto en retos como la captación de personal por parte de los rivales de la industria, la competencia en mercados laborales ajustados y la respuesta a las incesantes presiones de reducción de costes que no han abordado un problema más fundamental: la incapacidad generalizada de proporcionar experiencias laborales sostenibles. Para quedarse y dar lo mejor de sí, las personas necesitan un trabajo significativo, directivos y colegas que las valoren y confíen en ellas, y oportunidades para avanzar en sus carreras, afirman los autores. Al apoyar a los empleados en sus búsquedas individuales de progreso y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de la organización, los directivos pueden crear experiencias para los empleados que sean mutuamente beneficiosas y sostenibles.

La llamada guerra por el talento sigue en pie, pero en ella los empleadores siguen recurriendo a las mismas estrategias de contratación y retención que han utilizado durante décadas, aunque esos enfoques no estén funcionando: las personas pueden verse tentadas a quedarse un poco más de lo que lo hubieran hecho de otra manera, pero aun así se van. ¿Por qué, entonces, las organizaciones persisten en esas estrategias? Porque se han centrado tanto en desafíos como los mercados laborales ajustados, las incesantes presiones para recortar costos y la caza furtiva de personal por parte de los rivales del sector que no han abordado un problema más fundamental: la incapacidad generalizada de proporcionar experiencias laborales gratificantes. Para quedarse y seguir dando lo mejor de sí, las personas necesitan un trabajo significativo; gerentes y colegas que las valoren, las respeten y confíen en ellas; y oportunidades para crecer, destacarse y avanzar en sus carreras.

Aunque los gerentes y sus colegas de recursos humanos están empezando a comprender que la experiencia de los empleados es importante para la contratación y la retención, no han llegado a un consenso sobre cómo debería ser o cómo proporcionarla. Algunos lugares de trabajo invierten mucho en beneficios e iniciativas de bienestar, con resultados dispares. Otros intentan (y en muchos casos tienen dificultades) crear programas efectivos de tutoría o de aprendizaje y desarrollo, esfuerzos que valen la pena, pero que son difíciles de lograr si no se ha identificado lo que los empleados esperan de ellos.

Es hora de dar un paso atrás en estos esfuerzos relacionados, pero generalmente descoordinados, para que los gerentes puedan ver y abordar la cuestión más amplia de la experiencia. Durante los últimos 15 años, hemos estudiado colectivamente los patrones de comportamiento de más de mil personas que cambiaron de trabajo en todos los niveles y etapas de su carrera, una muestra racialmente diversa que representa una amplia gama de roles y profesiones. En entrevistas, encuestas, debates en el aula, compromisos de consultoría y sesiones de coaching, hemos descubierto una y otra vez que los empleados que abandonan sus trabajos lo hacen porque no están logrando el progreso que buscan en sus carreras y vidas.

Según nuestra investigación, al apoyar a las personas en sus búsquedas personales de progreso (de maneras que satisfagan las necesidades de la organización), los gerentes pueden crear experiencias para los empleados que sean mutuamente beneficiosas. En nuestro conjunto de datos cualitativos, descubrimos que los cambios de carrera estaban impulsados ​​principalmente por cuatro búsquedas. Las describiremos aquí y analizaremos cómo los gerentes pueden ayudar a los empleados en sus recorridos. Pero primero, analicemos más de cerca lo que está en juego para los empleadores.

La deserción es un problema persistente y costoso

Los líderes no pueden achacar razonablemente sus problemas de capital humano a los desafíos económicos o competitivos del momento. Mucho antes de la pandemia de Covid-19, que registró las tasas de abandono más altas de la historia de Estados Unidos, los empleadores se quejaban de que las personas con talento se iban con sus conocimientos, habilidades y relaciones. Esas salidas son caras. Los estudios estiman que, en promedio, el costo de perder a un empleado varía entre seis y nueve meses de remuneración de esa persona. En el caso de los puestos técnicos y ejecutivos, puede llegar a ser hasta el doble del salario anual del empleado.

A pesar de las abundantes encuestas a los empleados, las pruebas de pulso y las entrevistas de salida, las empresas no suelen llegar al fondo de las razones por las que la gente deja su trabajo. Los empleados que se van pueden guardarse para sí mismos las razones de su marcha (por miedo a quemar puentes, por ejemplo, o por una sensación de inutilidad). Y en nuestras sesiones de coaching hemos descubierto a menudo que la gente ni siquiera tiene claros los motivos de sus cambios de carrera hasta que se sienta con un coach, mentor o amigo de confianza que puede ayudarle a entender qué es lo que realmente les motiva. La mayoría de la gente no hace eso. En lugar de ello, responden a las ofertas de empleo que llaman su atención y cambian de trabajo cuando reciben una oferta decente, con la esperanza de que las cosas mejoren, sólo para quedar insatisfechos con el tiempo. Algunos cambian una y otra vez; muchos nunca encuentran exactamente lo que necesitan.

Las fuerzas que impulsan los cambios de trabajo

El acto de renunciar (tranquilo o no) es diferente para cada persona y está impulsado por una variedad de fuerzas. Tratar de retener a los empleados sin comprender qué los motiva como individuos es como sacar un destornillador de punta plana de la caja de herramientas antes de verificar si el tornillo que necesita atención es de cabeza Phillips.

Para que a las personas les resulte más fácil comprender qué las llevó a realizar un determinado cambio de carrera, hemos identificado las fuerzas funcionales, sociales y emocionales más comunes que impulsan a la acción (véase el recuadro “El tira y afloja de un cambio de trabajo”). En nuestra investigación, exploramos una serie de preguntas: ¿Qué problemas con las funciones básicas de un trabajo (tareas, proyectos, actividades, tareas, etc.) pueden alimentar el deseo de cambio? ¿En qué medida las necesidades sociales satisfechas o no satisfechas de los empleados pueden impulsar cambios de carrera? ¿Cómo pueden las necesidades emocionales de los empleados (sentirse con energía, por ejemplo, en lugar de agotados) afectar su disposición a cambiar lo familiar por lo desconocido?

El tira y afloja de un cambio de trabajo

Las circunstancias actuales pueden hacer que los empleados se vayan, pero las personas tienden a quedarse en el mismo lugar hasta que también se sienten atraídas por algo atractivo. Entre los que cambiaron de trabajo que estudiamos, estos fueron los factores de empuje y atracción más comunes que precipitaron un cambio:

Me siento empujado cuando:

• No respeto ni confío en las personas con las que trabajo.
• Siento que el trabajo que hago tiene poco o ningún impacto en la empresa, el mundo o mi vida.
• La forma en que me gestionan día a día me está agotando.
• Mi empresa actual está pasando por dificultades y el final parece estar cerca.
• Termino con un nuevo manager y siento que estoy empezando de nuevo.
• Me siento irrespetado o no confiado.
• He alcanzado un hito personal en mi vida.
• He alcanzado un hito en mi trabajo o carrera.
• Mi trabajo domina mi vida y me sacrifico a mí mismo o a mi familia para lograr las cosas.
• Un asesor de confianza, un mentor o un exjefe me guía hacia mi próximo paso.
• Me desafían más allá de mi capacidad, mi lógica o mi ética.
• Me siento desanimado o aburrido en mi trabajo actual.
• No veo hacia dónde ir ni cómo crecer en mi organización actual (o el progreso tomará demasiado tiempo o será demasiado difícil).
• Siento que he estado solo, ignorado y sin apoyo en el trabajo durante mucho tiempo.

Me siento atraído cuando:

• Puedo tener más tiempo para pasar con otros fuera del trabajo.
• Mis valores y creencias se alinearán con los de la empresa y las personas con las que trabajo.
• Mi trabajo encajará en mi vida personal actual.
• Puedo reiniciar mi vida y empezar de nuevo.
• Puedo adquirir las habilidades que necesito para un futuro trabajo o carrera.
• Puedo ser reconocido, respetado y confiar en mí para hacer un gran trabajo.
• Puedo encontrar un empleador que valore mi experiencia y credenciales.
• Yo y otros veremos mi trabajo como un paso adelante.
• Tendré la libertad y flexibilidad para hacer mi mejor trabajo.
• Puedo ser reconocido por el impacto de mi trabajo en otras personas y en el negocio.
• Tendré un jefe que me apoye, me oriente y me brinde retroalimentación constructiva.
• Puedo ser parte de un equipo unido o una comunidad con la que puedo contar.
• Puedo enfrentar desafíos, crecer y aprender en el trabajo.
• Estaré en un trabajo que sé que puedo hacer y no me sentiré en riesgo.
• Puedo apoyar mis crecientes responsabilidades personales.
• Puedo tener más tiempo para mí.

En nuestras conversaciones con personas que cambiaron de trabajo, escuchamos que las experiencias negativas (por ejemplo, hacer un trabajo que les hace sentir vacíos o no caerles bien a los compañeros), junto con las circunstancias cambiantes de la vida (como mudarse o tener hijos), alejaban a las personas de sus antiguos puestos de trabajo. La posibilidad de tener experiencias positivas en otro lugar las empujaba hacia algo nuevo. Esas fuerzas trabajan juntas. Nuestros hallazgos coinciden con la investigación de la economista de Wharton Katy Milkman, que muestra que los impulsos conductuales se vuelven más fuertes cuando una nueva idea o solución lleva a las personas hacia algo a lo que aspiran. Por ejemplo, un vendedor de nuestra muestra que se sentía microgestionado en su trabajo permaneció en el mismo hasta que lo atrajo una oferta que le permitiría tomar el control de todos los aspectos del ciclo de ventas.

Para reunir información detallada sobre los empujes y atraemientos más frecuentes, entrevistamos a las personas no sobre sus circunstancias actuales (que podrían o no motivar un cambio de carrera), sino sobre su cambio de trabajo más reciente.

Cuatro misiones para el progreso

Aunque los impulsos y las presiones pueden funcionar juntos de muchas maneras, según las circunstancias de la vida, hemos descubierto que tienden a agruparse en cuatro objetivos principales. Las personas que cambian de trabajo lo hacen porque quieren salir de su situación actual, recuperar el control de su trabajo o de su vida, recuperar la alineación entre su trabajo y sus conocimientos y capacidades, o dar el siguiente paso en su carrera. Las personas que buscan trabajo a menudo se identifican con más de un objetivo, pero en un momento dado uno tiene prioridad sobre los demás. (Nuestra evaluación en www.jobmoves.com puede ayudar a las personas que usted dirige o asesora a identificar en qué objetivo se encontraban cuando dejaron un trabajo por última vez).

Nuestra investigación se basa en la idea de que, de la misma manera que los clientes “contratan” productos para que realicen determinados trabajos por ellos, las personas pueden “contratar” su próximo puesto para que les ayude a lograr el progreso que desean. En este caso, nos basamos en la teoría de los trabajos por hacer, que uno de nosotros (Bob) desarrolló en colaboración con el experto en innovación Clayton Christensen para explicar cómo los fabricantes de productos pueden comprender lo que los clientes esperan lograr en una circunstancia determinada (véase “ Conozca los trabajos por hacer de sus clientes ”, HBR, septiembre de 2016). Nuestras entrevistas con personas que cambiaron de trabajo revelaron los trabajos que deben realizar en sus vidas, a los que llamamos sus búsquedas de progreso.

Las búsquedas tienen poco que ver con la progresión profesional tal como se la define tradicionalmente (un ascenso constante y lineal desde el puesto de empleado junior hasta el de empleado senior). Más bien, el progreso va en zigzag según lo que más desea el individuo del trabajo y de la vida en un momento determinado.

Veamos cada misión.

Salir. Las personas que experimentan una respuesta clásica de lucha o huida suelen ser tratadas de una manera que las desgasta. Pueden sentirse atrapadas en un trabajo sin futuro o que la situación les supera. Muchas se enfrentan a obstáculos muy grandes (como una cultura tóxica, un puesto que no les conviene o un viaje horrible al trabajo) que les impiden aprovechar al máximo sus capacidades. Por alguna razón, están en total desacuerdo con su entorno laboral y quieren un nuevo trabajo que las rescate del actual.

Recupere el control. Es común que las personas se sientan abrumadas (o aburridas) en el trabajo, en casa o en ambos. Algunas necesitan un reequilibrio. Otras simplemente quieren más previsibilidad o flexibilidad en cuanto a cuándo y dónde trabajan. A diferencia de los empleados desesperados por salir, quienes buscan el control no buscan la salida más cercana. Por lo general, se sienten bastante bien con su trayectoria general, pero no tanto con la velocidad a la que avanzan. Suelen posponer el cambio hasta encontrar un trabajo que les permita controlar su entorno laboral.

Recupere la alineación. La mayoría de las personas que buscan la alineación sienten una profunda falta de respeto en el trabajo y buscan un empleo en el que sus habilidades y experiencia se aprovechen, se aprecien y se reconozcan más plenamente. Al carecer de esa validación, suelen tener una visión sombría y se obsesionan con las muchas formas en que su puesto actual no se ajusta a lo que tienen para ofrecer o a lo que desean aportar. En su búsqueda de algo nuevo, suelen gravitar hacia un entorno en el que creen que no serán subestimados ni malinterpretados.

Da el siguiente paso. Después de alcanzar un hito personal o profesional (como terminar la escuela, alcanzar una meta de desarrollo o convertirse en padres que se quedan solos en casa), quienes cambian de trabajo suelen estar ansiosos por avanzar en sus carreras. En muchos casos, eso significa asumir más responsabilidades. A menudo, impulsados ​​por el deseo de mantenerse a sí mismos o a sus familias, estos individuos pueden desear mejores beneficios de atención médica, un entorno de vida más cómodo, la capacidad de pagar las necesidades básicas de todos los días o ahorrar para la universidad, etc. Las personas que se embarcan en esta búsqueda (a diferencia de las de las otras tres categorías) no necesariamente reaccionan ante una mala situación. Buscan crecer, por lo que pueden estar dispuestos a asumir un rol que los exija.

Los empleados que se van pueden guardar para sí mismos las razones de su marcha (por miedo a quemar puentes, por ejemplo, o por sensación de inutilidad).

Armado con este conocimiento sobre las búsquedas de progreso y las fuerzas que las impulsan, puede trabajar con sus empleados para adaptar sus experiencias e incluso sus roles para ayudarlos a lograr el progreso que buscan. Recomendamos hacerlo de tres maneras: (1) Entreviste a las personas mucho antes de que se vayan. (2) Desarrolle descripciones de trabajo "sombra" que aborden sus necesidades reales (y las suyas). (3) Reúnase con Recursos Humanos para ayudar a los empleados a lograr el progreso que desean.

Entrevístelos desde el principio

Como hemos señalado antes, las entrevistas de salida pueden ser un poco ridículas. La gente suele suponer que es demasiado tarde para explicar por qué se van, así que dicen cosas seguras y siguen adelante.

Hemos descubierto que es más productivo entrevistar a los empleados sobre sus puestos anteriores poco después de que hayan empezado a trabajar en uno nuevo. Eso es básicamente lo que hicimos en nuestra investigación. Al examinar de cerca los factores que impulsaron el cambio de trabajo más reciente de cada persona, puede comprender mejor qué podría motivar a sus empleados a hacer otro cambio pronto y, a la inversa, qué podría hacer que decidieran quedarse. Puede enmarcar estas conversaciones con los empleados como una forma de identificar características importantes de su experiencia para que, con sus aportes, pueda crear un lugar de trabajo en el que deseen "volver a contratar" todos los días. (Vea el recuadro "¿Por qué se fueron? Una guía para la entrevista").

En nuestro trabajo de mentoría y asesoramiento, realizamos regularmente estas entrevistas para ayudar a las personas a reconocer fuerzas subyacentes que aún no ven por sí mismas. Para identificar los factores de empuje y atracción, sugerimos indagar en los detalles, como un periodista de investigación, y al mismo tiempo abordar la conversación con empatía. En lugar de tejer sus suposiciones en la historia de alguien, haga muchas preguntas granulares. Por ejemplo: ¿Qué estaba sucediendo en su vida cuando pensó por primera vez en cambiar de trabajo? ¿Qué lo impulsó a pasar de una búsqueda pasiva a una activa? A lo largo del proceso de cambio de trabajo, ¿qué conversaciones tuvo con personas cercanas a usted? ¿Qué preocupaciones y esperanzas discutió con ellas?

Nos gusta reservar dos horas para las entrevistas: una para hacer preguntas y escuchar, y otra para hacer un resumen después de un breve descanso. Tome buenas notas para poder volver a consultar fácilmente los detalles que puedan parecer importantes más adelante.

Durante la sesión informativa, analicen juntos los factores que más influyen en el cambio de trabajo de este empleado y analicen cuáles son los más relevantes. Tal vez, por ejemplo, la persona estaba haciendo demasiados sacrificios en casa para hacer las cosas en el trabajo y no veía un camino claro para crecer en la antigua empresa. Tal vez el empleado se sintió atraído por el nuevo puesto por la libertad y la flexibilidad que ofrece y por el deseo de formar parte de una comunidad unida.

Una vez que hayas ayudado a las personas a aclarar por qué están en tu empresa, puedes hablar sobre lo que sigue siendo importante para ellas, lo que puede haber cambiado desde que empezaron su trabajo actual y las nuevas fuerzas que pueden encontrar dada la situación actual en sus vidas. Si el camino hacia el crecimiento en tu organización está claro, genial, pero ¿qué sigue? ¿En qué habilidades quiere invertir el empleado? ¿Cómo se pueden desarrollar en el trabajo para evitar sacrificar el tiempo en familia? Si la comunidad sigue siendo muy importante, ¿qué se puede aprender de los colegas (y qué se puede enseñar a cambio) para profundizar las relaciones laborales? ¿Cómo se pueden incorporar esas oportunidades en las tareas de equipo o de proyecto?

De esta manera se puede trabajar en conjunto en un plan de carrera que sirva tanto a los intereses del empleado como a los de la organización.

Joe Carver, que dirige el desarrollo de liderazgo en el astillero naval de Puget Sound, demuestra a los empleados que entiende sus impulsos pasados ​​actuando en función de la información que comparten con él. Nos dijo que a menudo se sienta con las personas para pensar en formas de darles más autonomía en la forma en que hacen su trabajo, y luego incorpora esas ideas al crear futuras asignaciones, objetivos de desarrollo y metas de desempeño. También examina los factores que atrajeron a las personas a unirse a su equipo para poder cumplir, y seguir cumpliendo, durante el mayor tiempo posible, lo que las llevó hasta allí. Considera que cuando no puede ofrecerles más formas de seguir creciendo, es mucho mejor tener una conversación directa sobre lo que les espera a continuación que retrasar su inevitable partida. De esa manera, los empleados no se estancan en su búsqueda de progreso y su equipo no se estanca por una pérdida de energía y productividad.

Desarrollar descripciones de puestos de trabajo “en la sombra”

El proceso de solicitud de empleo se ha vuelto tan estandarizado que la mayoría de los empleadores no lo cuestionan. Pero es necesario replanteárselo seriamente, especialmente si se intenta crear un lugar de trabajo en el que los empleados quieran volver a contratarse todos los días después de haberse incorporado a la organización.

Tal vez el problema más fundamental que hay que resolver es la descripción del puesto de trabajo. Normalmente consiste en una mezcolanza de habilidades, cualificaciones y lugares comunes sobre el estilo y la cultura de trabajo, copiados de descripciones de puestos anteriores, anuncios de la competencia y requisitos de título y categoría salarial. Todo es tan amplio que no tiene sentido, y a menudo resulta imposible (e innecesario) cubrir el puesto tal como se describe. No es de extrañar que los posibles empleados hinchen sus currículums para parecer superhéroes. Las personas de ambos lados del proceso (empleadores y candidatos) saben que estos anuncios no reflejan la realidad.

Tal vez el problema más fundamental que hay que resolver sea la descripción del puesto de trabajo, que suele ser una mezcolanza de habilidades, cualificaciones y lugares comunes tan amplia que resulta insignificante.

El origen de la descripción de puestos de trabajo se remonta a más de un siglo atrás. Al observar las fábricas de la economía industrial, Frederick Taylor (cuya teoría de la gestión científica cambió la forma de organizar y evaluar el trabajo) se propuso medir el tiempo preciso que se necesitaba para realizar diversos trabajos y tareas. A partir de entonces, fue relativamente sencillo describir el trabajo y sus requisitos en los anuncios de empleo. Los empleadores mantenían estas descripciones breves porque los periódicos cobraban por línea para publicarlas.

Cuando las bolsas de trabajo se pusieron en línea y cobraron una tarifa fija independientemente de la longitud, las descripciones aumentaron. Las publicaciones se transformaron rápidamente en ridículas listas de deseos de capacidades y credenciales. Los departamentos legales de las empresas se involucraron en la redacción y aprobación (y aún más) del lenguaje para dar a sus organizaciones el máximo margen de maniobra y protección en las decisiones sobre talento. Maury Hanigan, el CEO de la plataforma de marketing laboral SparcStart, dice que las descripciones de trabajo se han convertido en "la base con la que se evalúa a un empleado y potencialmente se lo despide". Dado ese propósito, funcionan mal como documentos de marketing y hacen poco para garantizar una buena correspondencia entre las personas y los puestos. Hanigan compara su uso de esa manera con "vender una casa publicando los documentos de la hipoteca". Pero así es como se hacen las cosas.

La controversia que rodea las decisiones de contratación en nuestra sociedad significa que es poco probable que eso cambie en el corto plazo. Por lo tanto, los gerentes de contratación deben trabajar con estas descripciones vagas y exageradas para encontrar a las personas adecuadas. Por lo tanto, cuando contacte a amigos y contactos de la industria para obtener pistas y comience a interactuar con candidatos, deberá crear una descripción "sombra" que complemente la oficial para aclarar lo que la persona que contrate realmente hará en el puesto. Puede ser útil tomar prestadas descripciones concretas de actividades y tareas de evaluaciones de desempeño de personas que ya están haciendo el trabajo de manera efectiva.

También ayuda centrarse en las experiencias del trabajo, no en las características. Para ilustrar lo que queremos decir con eso, volvamos a la analogía de la lista de casas. Como la mayoría de las descripciones de trabajo, las publicaciones de bienes raíces tienden a centrarse en las características, como cocinas abiertas, oficinas en el hogar y sótanos terminados. Pero esas cosas solo importan en el contexto de la experiencia del día a día: ¿Cómo las usarán las personas cuando cocinen, cuando trabajen en casa y cuando reciban invitados? Eso es lo que el agente inmobiliario les ayuda a visualizar durante una visita guiada. Puede adoptar un enfoque similar al ofrecer un "recorrido" privado e informal del puesto que está tratando de cubrir. Describa brevemente un "día en la vida" y ofrezca charlar para poder brindar detalles más prácticos. Sin esas capas adicionales de información, las personas se perderán en una descripción de trabajo confusa, o simplemente seguirán desplazándose en busca de un ajuste más obvio.

Considere esta publicación disfrazada de LinkedIn para un puesto de jefe de personal:

Actuar como miembro clave del equipo de liderazgo. Desempeñar un papel fundamental en el desarrollo, la aceleración y la comunicación de la agenda para ejecutar la visión. Ser responsable de coordinar y promover las prioridades y los proyectos de toda la empresa. Las tareas incluyen dirigir las unidades de personal en la oficina de nivel C; desarrollar e implementar iniciativas clave; gestionar proyectos especiales y situaciones de crisis; colaborar con los altos funcionarios para promover las prioridades; participar en la planificación integral de las comunicaciones y la participación de las partes interesadas; liderar y asociarse con los empleados y líderes clave en proyectos especiales, decisiones operativas, desarrollo de políticas y planificación de las comunicaciones.

Después de unas cuantas frases más vagas, la descripción pasa a los requisitos:

Licenciatura; al menos 10 años de experiencia en publicaciones o comunicaciones; excelentes habilidades de redacción, edición y gestión de proyectos; apreciación de la cultura y los valores distintivos de la organización; capacidad para elaborar estrategias de manera creativa y colaborativa; capacidad para hacer que la información compleja sea comprensible y atractiva para una amplia gama de lectores y para escribir de manera eficaz en muchos estilos según la audiencia, el contenido y la plataforma. Competencia en Microsoft Office, Drupal, plataformas de redes sociales y Adobe Creative Suite; iniciativa; y juicio y discreción al tratar con información compleja, confidencial y sensible.

Ahora supongamos que estás tratando de cubrir ese puesto. Sin más detalles sobre lo que implica día a día, los requisitos carecen de sentido. Por ejemplo, ¿qué significa “excelente redacción” en este contexto? ¿Qué se está escribiendo y con qué fines? ¿Quiénes son estos públicos que requieren “muchos estilos”? La gente no tendrá idea si no se lo dices. ¿Qué se entiende por “situaciones de crisis”? ¿Cómo las atenderá el jefe de personal? ¿Qué tipos de “prioridades y proyectos de toda la empresa” gestionará este nuevo empleado? ¿Cómo se verá eso en la práctica?

Al completar estos detalles, las personas pueden verse a sí mismas en un puesto. Si simplemente no es el adecuado para ellas, ellas (y usted) lo reconocerán antes. Sin embargo, si ambas partes siguen interesadas, puede profundizar en cómo se pueden adaptar las experiencias diarias a la persona. Por ejemplo, a un candidato sólido para un puesto de consultoría, puede decirle: "En un plazo de seis meses podemos conseguirle un trabajo de viaje en una región sobre la que desea aprender más". O bien, "Cuando tenga un año de experiencia, tendrá algunas relaciones con clientes y, mientras tanto, mientras aprende, lo llevaré a la mitad de mis reuniones con clientes".

Para evitar malentendidos o promesas incumplidas más adelante, especialmente considerando la facilidad con la que los gerentes pueden perder de vista los acuerdos informales en el calor del trabajo de una organización, sugerimos resumir los acuerdos en las comunicaciones escritas con los candidatos. Puede documentarlos de manera más formal después de la contratación en objetivos de gestión del desempeño, plantillas de reuniones con mentores o patrocinadores, etc. Al trabajar con los empleados para incorporar las experiencias que más valoran en sus materiales de desarrollo, puede crear caminos más claros hacia esas experiencias y cumplir con sus acuerdos. Esa es una forma más significativa de mantener a las personas comprometidas que lanzarles "oportunidades" al azar: premios que pueden sentirse bien en el momento pero que pueden terminar distrayéndolos de lo que realmente quieren en el trabajo.

Si se centra en lo que hará una persona ( como en un contrato de trabajo para un trabajador eventual), en lugar de describir lo que será la persona ( en el ejemplo anterior, un jefe de personal con una larga lista de habilidades), puede ayudar a los solicitantes de empleo a evaluar si un puesto es compatible con las actividades que les aportan energía, las habilidades en las que quieren invertir y las concesiones que están dispuestos a hacer en su vida. Ese nivel de especificidad también los animará a representarse a sí mismos con mayor precisión en sus currículos y entrevistas. Ambas partes tendrán una idea más clara de la adecuación. El nuevo empleado puede empezar a trabajar desde el principio y habrán establecido expectativas compartidas de desarrollo y rendimiento, una base sobre la que pueden construir juntos.

Reúnase con RRHH

Cuando presentamos nuestros hallazgos a los directores de recursos humanos, a menudo se preguntan cómo podrían persuadir a los gerentes y empleados para que dediquen suficiente tiempo y reflexión a seguir nuestras recomendaciones. Ese esfuerzo lleva tiempo, pero probablemente menos de lo que usted supone, especialmente si usted y su equipo de recursos humanos lo llevan a cabo de manera sistemática, en combinación con otros procesos de recursos humanos.

En primer lugar, trabajen juntos para decidir cómo presentarles a los empleados esta nueva forma de pensar sobre el progreso. Por ejemplo, durante la incorporación, puede familiarizar a las personas con los conceptos y cómo encajan en los procesos de talento de su organización. Eso será útil cuando se reúnan más tarde para realizar entrevistas sobre sus funciones anteriores.

IDRsolutions, una empresa de software del Reino Unido, ha añadido estas conversaciones a sus prácticas habituales de desarrollo y revisión. Se anima a los empleados a hablar sobre lo que les motiva y lo que podría hacer que se marchen, de forma que sus objetivos personales se reflejen mejor en sus objetivos laborales. El director ejecutivo, Mark Stephens, nos dijo que esto permite a los trabajadores tener conversaciones concretas sobre lo que impide su progreso y permite a los directivos "prevenir que la gente se marche por motivos equivocados porque no hemos podido diagnosticar un problema a tiempo".

A continuación, trabaje con cada empleado y con el departamento de Recursos Humanos para diseñar, modificar o encontrar un rol que represente un progreso real para ambas partes. Con demasiada frecuencia, las organizaciones improvisan roles para que se ajusten a suposiciones sobre lo que “deberían” implicar. O un gerente y el departamento de Recursos Humanos combinan todas las responsabilidades que deben para convencer a un experto en compensaciones del departamento de finanzas de que el rol resultante puede “clasificarse” con el título y el nivel de pago que desean. Cuando comprende el efecto de los empujones y los tirones, puede hacer que los roles sean más maleables para que se adapten mejor a las personas que valora. Una forma sencilla de hacerlo es examinar de manera transparente y colaborativa las tareas dentro de un conjunto de trabajos, identificar dónde se pueden dividir y reasignar de manera clara, y mezclarlas y combinarlas para crear nuevos roles que se adapten a las fortalezas y los deseos de las personas.

Zappos, el minorista de ropa y calzado online, ofrece un ejemplo extremo de diseño flexible de roles. En 2013, la empresa adoptó la Holacracia, un enfoque descentralizado para organizar el trabajo, en el que los empleados establecen las reglas, fijan objetivos y metas, y forman y desmantelan equipos de forma fluida. En promedio, los empleados de Zappos pasaron de tener un rol antes de la transformación a tener 7,4 roles especializados, modulares y a menudo no relacionados después. Por ejemplo, la misma persona podía desempeñarse simultáneamente como arquitecto de taxonomía en un proyecto, diseñador de experiencia de usuario en otro y administrador de redes sociales en un tercero. Los roles cambiaron rápidamente para respaldar nuevos objetivos e iniciativas. Dividir los roles de forma más sutil complicó cosas, como llevar un registro de quién hizo qué y pagarles a las personas de manera justa. Pero, según muestra nuestra investigación, un beneficio clave fue que los empleados podían diseñar sus propios trabajos dentro del alcance de las necesidades estratégicas de la organización.

Pocas empresas adoptan plenamente un sistema de selección de roles como la holocracia, y algunas que intentan hacerlo terminan abandonándolo porque implica un enorme compromiso de energía trabajar en la organización mientras se trabaja dentro de ella. (Incluso Zappos se ha desviado de aspectos de la holocracia pura. Eliminó el sistema de autogobierno de los empleados, que requiere mucho tiempo, al tiempo que mantuvo el enfoque modular de los roles). Pero cuanto más finamente se puedan dividir los roles y las tareas, más oportunidades se tendrán de diseñar puestos de trabajo que encuentren el equilibrio ideal entre las necesidades organizacionales y el progreso individual.

Hay muchas maneras de combinar a las personas y el trabajo. Lo que su organización considera un “trabajo secundario” en relación con un rol en particular podría convertirse en el trabajo principal de un empleado, y eso está bien, siempre que todo el trabajo se haga bien. A las personas ansiosas por diversificarse se les puede animar a experimentar en otras funciones o unidades de negocios con asignaciones a corto plazo, trabajo en proyectos o incluso experiencias discretas (como asistir a una reunión de lanzamiento de ventas o una reunión de estrategia fuera de la oficina) que coincidan con su definición de progreso. Los “repartos de roles” temporales como estos pueden ser bastante pequeños: verdaderas porciones que brindan exposición a nuevas ideas, personas y formas de trabajar. O pueden ser más grandes y de más largo plazo, como movimientos laterales dentro de un mercado laboral interno donde el talento se implementa y desarrolla a través de los límites del equipo o la unidad. Varias empresas han creado mercados de talentos para facilitar esa movilidad interna. (Consulte “ Cómo diseñar un mercado interno de talentos ”, HBR, mayo-junio de 2023). Al hacer posibles estas oportunidades, un empleador puede seguir obteniendo beneficios de sus inversiones en talentos y, al mismo tiempo, apoyar a los empleados en sus búsquedas individuales.

Cuando compartimos estas observaciones con un grupo de profesionales de RR.HH. con mucha experiencia, algunos nos preguntaron educadamente, aunque de forma crítica: “¿No es todo esto simplemente una nueva versión del 'trabajo sobre el buen diseño del trabajo', que data de los años 60 y 70?”. Tal vez, pero con esta salvedad: la tecnología ha hecho que sea mucho más fácil hoy que entonces apoyar el enriquecimiento individual del trabajo. Ahora tenemos herramientas digitales para la colaboración, como Slack y Teams, por lo que podemos ver más fácilmente cómo les va a las personas en sus interacciones con colegas y qué tipo de obstáculos encuentran en su trabajo diario. Tenemos herramientas de aprendizaje virtual. Tenemos acceso a datos y análisis en tiempo real sobre el comportamiento de los empleados que arrojan luz sobre el compromiso, la productividad, el aprendizaje e incluso la felicidad. A medida que las trayectorias profesionales se vuelven menos lineales y los roles se desagregan más (en trabajos temporales, sistemas operativos ágiles y otros canales para que el talento fluya sin problemas de un tipo de trabajo a otro), los gerentes y sus organizaciones adquirirán aún más herramientas para involucrar y desarrollar a las personas a través del diseño del trabajo, ya sea que sus esfuerzos se consideren como enriquecimiento del trabajo, creación de puestos o simplemente como una ayuda para que los empleados progresen. Como nos explicó Cassie Soady, directora de personal de GrainCorp, una empresa agrícola australiana, toda una generación de personas ha visto que la tecnología ofrece experiencias de usuario personalizadas, y esperan que también haya experiencias personalizadas para los empleados.

...

Nuestro enfoque del desarrollo profesional funciona mejor cuando implica tanto la autorreflexión como el análisis colectivo. Cuando todo el pensamiento se deja en manos de cada individuo, los conocimientos no son tan valiosos y el empleador no se beneficia tanto de ellos.

Si se siente sobrecargado como gerente y agotado por los empleados que parecen anhelar retroalimentación constante, nuestras recomendaciones pueden parecerle demasiado trabajo. En una sesión con los 500 líderes más importantes de una empresa global de servicios financieros, una ejecutiva senior dijo que estaba cansada de una generación que esperaba que la “masajearan como carne de res Wagyu” para poder quedarse. Es justo.

Pero aquí está el contraargumento: el adagio “Trabajar de manera más inteligente… no más arduamente” se aplica. Demasiados esfuerzos de retención y desarrollo son puntuales, exigentes para los gerentes y poco fructíferos para los empleados. Al incorporar búsquedas de progreso en sus procesos de talento, puede realizar sistemáticamente inversiones más específicas en las personas. Ese es el progreso que todos queremos lograr.

Nota del editor: Ethan Bernstein, Michael B. Horn y Bob Moesta son coautores de Job Moves: 9 Steps for Making Progress in Your Career (HarperCollins, 2024), del cual se adaptó este artículo.

¿Por qué se fueron? Guía para entrevistas

Antes de entrevistar a alguien sobre su último cambio de trabajo, establezca expectativas. Dígales que no es necesario prepararse con anticipación. Solo van a conversar. No se juzgará a nadie; todo se mantendrá confidencial.

Entonces podrás empezar.

Comparemos la conversación con la creación de un documental sobre el cambio de carrera de la persona. Con ese marco en mente, el proceso se puede describir de la siguiente manera:

Cuéntame los detalles de cuándo empezaste a pensar en cambiar, cuándo tomaste la decisión y cuándo realmente te uniste a este proyecto. Cuando hables de un determinado acontecimiento o de una revelación que hayas tenido, es posible que te haga un montón de preguntas, como "¿Quién estaba contigo? ¿Qué hora del día era? ¿Dónde estabas?". Piensa en esto como si estuvieras capturando un primer plano para esta película, de modo que podamos captar los detalles y el estado de ánimo adecuados.

No es necesario que utilices exactamente este lenguaje. Di lo que te resulte natural y tranquilice a la otra persona.

Pida que le dé contexto al cambio de trabajo. Haga que el empleado describa su trabajo anterior, cómo era su vida en ese entonces y (brevemente) cómo es su trabajo y su vida ahora. Ofrezca una indicación si parece que es necesario:

Simplemente dime cualquier dato básico que te parezca relevante, como por ejemplo cuánto tiempo estuviste en tu trabajo anterior, cuándo cambiaste y dónde vivías en ese momento.

Aunque quieras conocer detalles, no estás intentando crear una biografía exhaustiva ni actuar como un psicólogo de salón. El objetivo es comprender los acontecimientos que llevaron al cambio.

Deja que el empleado hable sin interrupciones durante un rato. Probablemente oirás todo tipo de cosas sobre este cambio más reciente, que pueden o no ser relevantes para las motivaciones que lo motivaron. Deja que todos esos pensamientos surjan al principio de la conversación. Luego, dirige la entrevista hacia donde quieras que vaya.

Si siente que la energía del empleado decae, intervenga. Comience a concentrarse en el orden de los acontecimientos. Podría preguntar:

¿Cómo sucedió todo esto? ¿Recuerdas la primera vez que pensaste que tal vez estabas listo para irte a buscar otro trabajo?

Para ser justos, es posible que su empleado no lo recuerde o que una respuesta rápida no sea precisa. Siga investigando.

Haga un seguimiento con preguntas muy específicas. Por ejemplo:

¿Cómo fue tu experiencia diaria durante el primer o segundo año? ¿Qué sucesos llevaron a esa discusión a gritos entre tú y tu compañero de trabajo?

Mientras trabaja a través de la secuencia de eventos, el empleado puede llegar de repente a un momento clave de comprensión.

Mencione a otras personas en la historia del empleado por su nombre. Si el entrevistado menciona una conversación difícil con alguien, por ejemplo, use el nombre de esa persona en sus preguntas de seguimiento. Los nombres desencadenan emociones y recuerdos.

Empatiza, pero no exageres. Está bien demostrar que te identificas con la situación (como “Sí, a mí también me ha pasado”), pero si intervienes demasiado, podrías parecer que crees que lo sabes todo. Eso tiende a cerrarle el paso a la gente. Mantén la curiosidad.

Escuche atentamente. Al describir las circunstancias que rodearon el cambio de trabajo, el empleado podría compartir una idea importante como: “Estaba harto de perderme el partido de softbol de mi hija una vez más debido a un simulacro de incendio en el trabajo y luego tener que explicarle por qué me lo perdí. Tenía que cambiar”. Eso es algo sólido sobre lo que puede construir. Reproduzca lo que dijo la persona y luego insista un poco más.

Descubra motivaciones más profundas ofreciendo puntos de contraste. Por ejemplo, sobre los partidos de softbol que se perdió, podría preguntar:

¿Cómo te sentiste? ¿Culpable y frustrado contigo mismo? ¿O molesto por la presión de tus familiares?

Al ofrecer dos opciones contrastantes, puedes obtener una respuesta emocionalmente reveladora (posiblemente “¡Ninguna! ¡Fue esto!”) y obtener una mayor comprensión.

Para explorar más a fondo lo que aprendes, solicita más detalles.

¿Con qué frecuencia dejaba de estar con su familia por motivos de trabajo? ¿Se perdía otras cosas importantes por el mismo motivo? ¿Cuándo empezó y con qué frecuencia ocurría? ¿Cuándo se convirtió en un gran problema?

Rellene los espacios vacíos. Cuando las personas utilizan un lenguaje general para describir los acontecimientos, la tendencia natural es asentir con la cabeza. No dé por sentado que comprende. Una vez más, el contraste crea significado. Por ejemplo, si su empleado descartó otra oferta de trabajo porque el gerente no parecía "amable", pregúntele qué significa eso:

¿Son agradables los gerentes cuando son generosos con sus elogios? ¿O cuando te dan una retroalimentación honesta sin menospreciarte?

Ambas cosas pueden ser interesantes, pero si se presentan ejemplos concretos, se puede entender mejor lo que realmente se quiere decir.

Cambie su línea de investigación si el empleado comienza simplemente a estar de acuerdo con usted. Eso puede significar que no está entendiendo toda la historia. Revise algo que no comprenda del todo y busque aclaraciones.

Al final de la historia, repita lo que escuchó de principio a fin. Explique la cronología completa de los hechos (esto será más fácil si tomó muchas notas) y déle al empleado espacio para corregir cosas o agregar lo que se le pasó por alto.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de noviembre-diciembre de 2024  de Harvard Business Review.

Ethan Bernstein es profesor asociado Edward W. Conard de Administración de Empresas en la unidad de comportamiento organizacional de la Harvard Business School y coautor de “Cómo las pausas intermitentes en la interacción mejoran la inteligencia colectiva” (PNAS, 2018). @ethanbernstein

Michael B. Horn es cofundador y miembro distinguido del Instituto Clayton Christensen. Enseña en la Escuela de Posgrado en Educación de Harvard y es copresentador del podcast sobre educación superior Future U.

Bob Moesta es el director ejecutivo y fundador de The Re-Wired Group, profesor adjunto en la Kellogg School of Management e investigador en el Clayton Christensen Institute.