Las cadenas de suministro deben estar en lo más alto de la agenda de un CEO
Cinco formas en que los líderes pueden afrontar los crecientes riesgos de inestabilidad y disrupción sin empantanarse en cuestiones tácticas.
Por David Garfield
Gestión de la cadena de suministro
Harvard Business Review
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Resumen. Después del gran revuelo que generó la COVID-19, las formas más obvias de problemas en las cadenas de suministro comenzaron a desaparecer. Pero la relativa paz y tranquilidad que perciben los ejecutivos es en realidad un mal augurio. Bajo la superficie, el riesgo de la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. La solución del riesgo no puede dejarse solo en manos de los equipos de adquisiciones y operaciones, por inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los directores ejecutivos deben volver a poner las cadenas de suministro en lo más alto de sus agendas. Un equipo de liderazgo que proporcione flexibilidad financiera, operativa y organizativa y comprenda que las cadenas de suministro actuales requieren nuevas ideas, no solo ajustes, puede reducir las probabilidades de que tengan que responder a la crisis en esta era de disrupción.
Tal vez no haya una frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de equilibrio, la idea de que podemos encontrar y permanecer en un lugar donde las cosas sean seguras y equilibradas, donde la tierra no se moverá repentinamente bajo nuestros pies y hará que nuestras instalaciones y planes se derrumben. Eso es lo que la gente cree que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.
Después del gran revuelo provocado por la COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desaparecer. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca vistos en 2020-23, ha vuelto a los niveles anteriores. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos de la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% dijo que empeorarían. Los directores ejecutivos, en particular, parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones afectaran a sus cadenas de suministro en los próximos meses.
La relativa paz y tranquilidad que perciben los ejecutivos es en realidad un mal augurio. Bajo la superficie, el riesgo de la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. La solución del riesgo no puede quedar únicamente en manos de los equipos de adquisiciones y operaciones, por inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los directores ejecutivos deben volver a poner las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas. A continuación, se muestra el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.
Los riesgos actuales de la cadena de suministro
Tres tendencias han hecho que las cadenas de suministro sean fundamentalmente menos estables de lo que habían sido durante las dos décadas anteriores al COVID-19. No se trata simplemente de shocks breves (pensemos en las huelgas portuarias, por ejemplo), sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor de la empresa.
Conflicto constante
“Todo está volviendo a suceder”, dijo un jefe de logística al New York Times cuando se cerró el Canal de Suez en junio de este año. Los directores ejecutivos y las juntas directivas deberían acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra caliente a las puertas de la UE; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, vemos un comportamiento cada vez más belicoso en el este de Asia.
Muchos de esos puntos de conflicto geopolíticos están cerca de puntos de estrangulamiento para el transporte marítimo: el Canal de Suez y el Estrecho de Ormuz, los Estrechos de Taiwán y Malaca. La falta de un consenso en materia de política exterior estadounidense, sumada a las políticas cada vez más nacionalistas de China, Rusia y la India, significa que no existe una estructura para desactivar o desmantelar esos conflictos.
Desglobalización y restricciones comerciales
El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3.000 nuevas restricciones comerciales, lo que supone un aumento de cinco veces desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, por otro lado, subsidios gubernamentales para industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como las asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.
Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales significan mayores costos o menor acceso al mercado; también están impulsando un rediseño lento pero sustancial de las cadenas de suministro en forma de nearshoring, “friendshoring” y desestimación de China para avanzar hacia India, México y el sudeste asiático. A principios de este año, un estudio de Citigroup concluyó que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales que incluyen nearshoring y onshoring. Los cambios en la huella de carbono se encuentran entre los mayores gastos de capital para muchas empresas y tienen implicaciones para toda la empresa en cuanto a producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si eso no es un problema de los directores ejecutivos y la junta directiva, ¿qué lo es?
Sostenibilidad
Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversores, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad (por ejemplo, cuando se descubren prácticas laborales abusivas en un proveedor) pueden perturbar las cadenas de suministro, y la sostenibilidad es un problema que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, por no mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones con los gobiernos. Eso significa que debe enmarcarse y abordarse a nivel de la empresa.
Cómo evitar una crisis en la cadena de suministro
Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, implican que cualquier empresa individual se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves trastornos estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable que la que los directores ejecutivos están acostumbrados a utilizar.
Hay cinco maneras en que los directores ejecutivos y las juntas directivas pueden ejercer liderazgo en la cadena de suministro sin empantanarse en cuestiones tácticas:
Entiende que no hay vuelta atrás
El modelo de cadena de suministro justo a tiempo previo a la pandemia es cosa del pasado. La COVID-19 no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional, lo que agrega una carga extra de capital de trabajo sobre sus espaldas. Cuando la carrera competitiva es tan intensa, las empresas no deberían limitarse a sí mismas. Al rechazar esa opción, la dirección ejecutiva puede crear el espacio para permitir que los expertos en operaciones y adquisiciones piensen en grande y estén preparados para ser audaces en su respuesta.
Mejorar la flexibilidad financiera
Los altos directivos pueden crear una capa de aislamiento contra las perturbaciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como la consolidación del balance, el examen de las líneas de crédito y el fortalecimiento de la gestión de riesgos y de las capacidades defensivas, como la ciberseguridad, reducen el riesgo o el impacto de las perturbaciones de la oferta o de otro tipo.
La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes mediante la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de las ventas y las operaciones. Mis colegas trabajaron con un fabricante de vitaminas y suplementos nutricionales propiedad de un fondo de capital privado que logró un aumento del 10% en el EBITDA, en gran medida mejorando la conexión entre su fabricación con sede en Estados Unidos y sus ventas y distribución en el extranjero.
Crear flexibilidad operativa
Los directores ejecutivos y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que la automatización y las soluciones de fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad de la fábrica como objetivo para que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de respaldo para componentes costosos o críticos. También pueden pedir que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar la calidad de los proveedores en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.
Mejorar la flexibilidad organizacional
La flexibilidad organizacional puede ser una defensa poderosa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se incluyen bajo el nombre de "ágil" (que está muy orientado a los proyectos). La flexibilidad organizacional es una consecuencia de la cultura. Debe poder adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda, por lo que necesita capacitar a su personal en diversas áreas. Necesita una organización de aprendizaje, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que implemente fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompense la iniciativa "intraemprendedora".
Utilice tecnología transformacional
La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad y más responsabilidad sobre lo que sucede en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Varias firmas de asesoría (incluida mi empleadora, AlixPartners) mantienen capacidades que permiten a las empresas rastrear el riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones y obtener información de precios en tiempo real para decenas de miles de productos y componentes.
La tecnología está avanzando hasta el punto de poder transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de socios potenciales y suplentes. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo (por ejemplo, detectando advertencias tempranas de dificultades financieras en un proveedor), y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.
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Los directores ejecutivos y las juntas directivas no pueden supervisar las operaciones a distancia, mirando los tableros de mando y visitando de vez en cuando una planta. Deben investigar más a fondo para comprender dónde están las vulnerabilidades y las oportunidades y descubrir qué pueden hacer para evitar las primeras y aprovechar las segundas, y asegurarse de que sus empresas aprovechen al máximo las nuevas capacidades para visualizar, analizar y fortalecer las cadenas de suministro. Un equipo de liderazgo que brinde flexibilidad financiera, operativa y organizacional y comprenda que las cadenas de suministro actuales requieren nuevas ideas, no solo ajustes, puede reducir las probabilidades de que tengan que responder a una crisis en esta era de disrupción.
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David Garfield es director global de industrias y miembro de la junta directiva de AlixPartners. Tiene su sede en Chicago.
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