Doxa 2032

Cómo ha cambiado el trabajo para las mujeres en el mundo empresarial estadounidense en los últimos 10 años

Resultados del informe anual Mujeres en el lugar de trabajo de Lean In y McKinsey. 

Por Ruchika T. Malhotra

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de los avances de la última década, la igualdad de género sigue siendo desigual en las empresas estadounidenses. Junto con los recientes ataques políticos contra el concepto mismo de DEI y la disminución de los compromisos empresariales con la equidad racial y de género, existe la preocupación de que la próxima década no traiga tanto progreso como la anterior, por eso tenemos que mantener el pie en el acelerador cuando se trata de lograr la paridad de género en el trabajo. Según el último informe sobre la mujer en el lugar de trabajo de Lean In y McKinsey, muchas de las tácticas que los expertos y académicos llevan años recomendando a los líderes de las empresas han dado sus frutos y han dado lugar a avances para las mujeres en el lugar de trabajo.

Hace diez años, me sentía agotada después de dejar un trabajo corporativo en la industria de la tecnología, donde había sufrido y presenciado prejuicios, racismo y acoso sexual. La narrativa que prevaleció en torno a mí sobre la desigualdad de género era que las mujeres no estaban lo suficientemente motivadas ni confiadas como para triunfar en el lugar de trabajo. Teniendo en cuenta eso, ver a unas compañeras tan ambiciosas y brillantes —especialmente mujeres de color— enfrentarse a tales desigualdades parecía una disonancia cognitiva. Sin embargo, la narrativa de «las mujeres tienen que hacerlo mejor» persistió.

En ese momento, un amigo me envió un nuevo informe de McKinsey y Lean In sobre «La mujer en el lugar de trabajo». En negrita en la parte superior estaban las palabras «Las empresas estadounidenses no van por el camino de la igualdad de género». Me sentí estupefacto y validado a la vez. Fue una investigación real que capturó literalmente las observaciones y experiencias con las que había estado lidiando. El estudio me impulsó a hacer el mío investigación, promoción y escribir sobre cómo arreglar la equidad racial y de género en el trabajo.

Afortunadamente, muchas cosas han mejorado en la última década. Hemos aprendido a aceptar más abiertamente las desigualdades de género y raciales como cuestiones estructurales, no lo que yo llamo «arreglar a las mujeres». Los líderes han intensificado sus compromisos para resolver mejor ambas. Palabras como «sesgo», «microagresiones» y «racismo» son cada vez más aceptadas en el léxico empresarial. (Tanto es así que Incluso he presentado el caso que los líderes retiren el término «microagresiones» en favor de «conductas excluyentes».)

A pesar de este progreso, la igualdad de género sigue siendo desigual. Junto con la política reciente ataques al concepto mismo de DEI y disminuciones en los compromisos corporativos a la equidad racial y de género, existe la preocupación de que la próxima década no traiga tanto progreso como la anterior, por lo que debemos mantener el pie en el acelerador cuando se trata de lograr la paridad de género en el trabajo.

Los avances en materia de promoción de género en las empresas son dispares

Desde que se publicó por primera vez en 2015, el informe La mujer en el lugar de trabajo se ha vuelto más interseccional y matizado, y ha incluido más detalles sobre los obstáculos particulares que impiden a las mujeres de color progresar en las empresas estadounidenses. Elúltima versión del informe repasa la última década de experiencias de mujeres. Tal como están las cosas, las mujeres representan hoy en día el 29% de los puestos de alta dirección, frente al 17% de 2015. Eso representa un avance significativo, pero al ritmo actual de progreso, las mujeres de color tardarán 48 años en alcanzar la paridad en las empresas estadounidenses, en comparación con los 22 años de las mujeres blancas.

El informe también revela que ser «solo» —es decir, una de las únicas personas de su raza o género en la sala de trabajo— sigue siendo una experiencia común para las mujeres, sin cambios desde 2018: una de cada cinco mujeres hoy en día dice que solo por su género y dos de cada cinco solo por su raza. Only informa que sufre más microagresiones en el trabajo, lo que perjudica profundamente sus experiencias laborales y también es más probable que sienta que está siendo objeto de un escrutinio adicional.

El informe también revela que los compromisos de la organización y de los líderes con la diversidad racial y de género están disminuyendo. En 2019, el 87% de las empresas citaron la diversidad de género como una alta prioridad y el 77% citó la diversidad racial como una alta prioridad. En 2024, esas cifras cayeron al 78% y al 69%, respectivamente, lo que los autores del informe describieron acertadamente como «profundamente preocupante». Eso concuerda con mis experiencias recientes en mi trabajo como estratega de inclusión: he observado una disminución de los compromisos de DEI en varias organizaciones. Además, he visto a líderes ceder a la presión política para dar marcha atrás en sus compromisos con la equidad racial, sobre todo después la decisión del Tribunal Supremo del año pasado para limitar la acción afirmativa en las universidades.

Recomendaciones para promover la igualdad de género

«Lo que preocupa del informe de este año es que el compromiso con la diversidad está empezando a retroceder», me dijo la fundadora de Lean In, Sheryl Sandberg. «Las empresas tienen el poder de impulsar cambios significativos y ahora no es el momento de ir más despacio».

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones que no se han retractado en sus compromisos —o las que incluso se han redoblado y se han resistido a la oposición a la DEI— seguir progresando? ¿Qué es lo que realmente funciona?

Resulta que muchas de las tácticas que los expertos y académicos han estado recomendando a los líderes de las empresas durante años han dado sus frutos y han dado sus frutos y han dado lugar a avances para las mujeres en el lugar de trabajo. Estas son algunas de las recomendaciones específicas citadas en el informe:

Reducir los prejuicios en la contratación

Los procesos de contratación están plagados de prejuicios: piense en filtrar los currículums con nombres que no sean claramente anglosajones o en contratar por «aptos para la cultura». Las organizaciones deben identificar y eliminar esos sesgos utilizar intervenciones conocidas por su éxito, como eliminar los nombres y otros datos de identificación racial y de género de los currículums para que las mujeres y las personas de color no sean excluidas en la primera etapa; dar coherencia al proceso de entrevista mediante el uso de preguntas estandarizadas para los candidatos; y garantizar que hay diversidad de género y raza en la lista de candidatos.

Reducir el sesgo en las evaluaciones del desempeño

Los hombres suelen recibir más comentarios procesables en el trabajo que las mujeres, y sin evaluaciones de desempeño estandarizadas, es fácil para los gerentes caer víctimas del género y la raza sesgos a la hora de tomar decisiones de ascenso. Esto significa que el proceso de evaluación del desempeño puede perjudicar no solo el avance profesional de las mujeres, sino que también puede ser un lastre para la retención.

Como afirma una encuestada, una alta directiva latina, en el informe: «Pienso en mantener satisfechas a las mujeres y mujeres de color y permanecer en la organización, y creo que lo más importante que pueden hacer las empresas es asegurarse de que no reciben críticas más duras que sus pares. A menudo, tenemos estándares más altos que los de nuestros pares, lo que nos afecta en cuanto a los salarios o los ascensos».

Si bien la formación sobre prejuicios como intervención independiente no es suficiente para reducir los prejuicios en el lugar de trabajo, puede ser eficaz cuando está dirigida. Cuando los directivos que toman decisiones sobre la evaluación del desempeño y los ascensos se dan cuenta de los sesgos que aparecen en las evaluaciones del desempeño, hay algunas pruebas que sugieren que las tendrán en cuenta al tomar decisiones sobre la compensación y los ascensos.

Activar a los directivos para crear una cultura inclusiva

El éxito en la promoción de la igualdad de género requiere el compromiso, la coherencia y la responsabilidad del liderazgo, impulsados por la aceptación personal de por qué la DEI es importante. «Cuando trabajamos con los líderes, empezamos por construir un entendimiento compartido de que la inclusión es una habilidad clave de liderazgo y que ellos deben asumir la responsabilidad de liderar con inclusión», como recomienda La'Kita Williams, experta en liderazgo y cultura laboral. «Los líderes también deben prestar atención a las barreras sistémicas que existen para las mujeres de color y abogar activamente por el cambio en el sistema».

La buena noticia es que el informe cita un aumento significativo del número de directivos que priorizan la inclusión en la última década. Por desgracia, muchos directivos también informaron de una falta crítica de apoyo y de una sensación demasiado dispersa, ya que el 42% afirma que se siente agotado con frecuencia o siempre, en comparación con el 33% de los que no son directivos. Las organizaciones deben encontrar formas de reducir las cargas de trabajo individuales de los directivos para que tengan más tiempo para ayudar a sus equipos. También pueden proporcionar a los gerentes herramientas como preguntas estandarizadas para evaluar el bienestar de los miembros de su equipo y ejemplos de guiones para conversaciones importantes sobre la carrera.

Inspirar a los empleados a convertirse en agentes del cambio

He observado a menudo una brecha entre el «por qué» de la DEI y la forma en que los empleados pueden conectarse realmente con ella. El informe recomienda unir a los empleados haciendo explícito el vínculo entre los valores de una organización y el progreso de las mujeres, por ejemplo: «Si su empresa valora la innovación, comparta los resultados de las investigaciones de que los equipos diversos suelen ser más innovadores. O, si se centra en el cliente, hable sobre cómo tener más mujeres en puestos de liderazgo puede ayudar a mejorar los productos dirigidos a las mujeres».

Crear oportunidades de alianza para los hombres

Como siguen constituyendo la mayoría de los puestos de liderazgo, es fundamental que los empleados varones participen en el ascenso de sus compañeras. Las organizaciones deberían considerar la posibilidad de patrocinar grupos aliados de la misma manera que patrocinan otros ERG. Estos grupos de alianza suelen ofrecer camaradería y una forma estructurada para que los hombres y otros aliados participen. Los grupos patrocinados por el empleador indican que la alianza está alineada con las prioridades de la empresa, lo que puede ayudar motivar a los hombres a participar.

Ofrecer prestaciones que apoyen a los padres, cuidadores y empleados que se enfrentan a problemas de salud

Ha habido una mejora significativa en las prestaciones empresariales que apoyan a una amplia franja de empleados durante la última década. Desde prolongar la licencia parental hasta el respaldo del cuidado de los niños y el aumento de la flexibilidad, las prestaciones del empleador están vinculadas a tasas más altas de felicidad y a una mejor retención de los empleados. Si bien son beneficiosos para todos, son especialmente útiles para las mujeres, que tienen más probabilidades de tener responsabilidades de cuidado.

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Sin duda, no podemos dar marcha atrás ante el progreso de la DEI que se ha logrado en los últimos 10 años. Es especialmente preocupante ver que los compromisos de la empresa disminuyen en materia de equidad racial y de género precisamente cuando más los necesitamos. Me ha alentado ver que algunos líderes y organizaciones con visión de futuro mantienen (y en algunos casos incluso aumentan) sus compromisos. Pero realmente necesitamos que todos participen, sobre todo porque sabemos que el progreso sigue siendo lento para las mujeres de color.

Si bien ya no defiendo la DEI, hay razones innegables por las que los líderes tienen que mantener el rumbo. Como me hizo hincapié Sandberg: «Los líderes tienen que mantener su compromiso total con la equidad racial y de género y asegurarse de que los gerentes y los empleados sepan que la diversidad beneficia a todos y es buena para los negocios».

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Ruchika T. Malhotra es autora del libro Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work. Es la fundadora de Candour, una empresa de estrategias de inclusión.