Doxa 2006

Tom Brady habla sobre el arte de liderar a sus compañeros

El gran jugador de la NFL explica cómo se motivó a sí mismo y a sus compañeros.

Por Tom Brady y Nitin Nohria

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando nuestra sociedad habla de líderes, nos centramos en los roles formales, como el de director ejecutivo. Esta visión subestima el papel de los líderes informales, es decir, los miembros de un equipo que influyen en los resultados mediante el tono que dan, su conducta y su interacción con sus pares. Su título de trabajo no incluye la palabra "gerente", pero desempeñan un papel descomunal en el desempeño de los equipos.

En este artículo, la gran estrella de la NFL Tom Brady y Nitin Nohria, de la Escuela de Negocios de Harvard, presentan un conjunto de principios que las personas de cualquier ámbito pueden aplicar para ayudar a los equipos a trabajar juntos con éxito hacia objetivos comunes.

Cuando nuestra sociedad habla de éxito, tendemos a centrarnos en el éxito individual. Nos obsesionamos con quién es el “mejor de todos los tiempos”, quién es el mayor responsable de una victoria o qué jugadores o entrenadores podría incorporar un equipo la próxima temporada para ser aún mejor.

Lo que puede pasar desapercibido en esta forma de pensar es que los líderes no logran nada por sí solos. De hecho, nada de importancia en la vida se logra solo. Para hacer grandes cosas, dependemos de nuestros compañeros de equipo. Y para ganar, los líderes de equipo deben encontrar formas de obtener el mejor rendimiento físico, mental y emocional de los jugadores que trabajan con ellos.

Desde que se retiró del fútbol, ​​Tom ha estado reflexionando sobre lo que aportó a los equipos en los que jugó. Naturalmente, la mayoría de la gente se centra en su papel como mariscal de campo, pero creemos que otro conjunto de comportamientos (cómo ayudó a las personas que lo rodeaban a tener un mejor rendimiento) fue una parte vital de por qué esos equipos ganaron tanto.

Como parte de la exploración de este tema por parte de Tom, se puso en contacto con Nitin, quien ha estado estudiando y enseñando liderazgo durante casi cuatro décadas. También es un aficionado al fútbol americano (tiene un abono de temporada de los Patriots) y ha seguido de cerca la carrera de Tom. Juntos, comenzamos a analizar las experiencias de Tom para identificar los principios de liderazgo que las personas pueden utilizar para maximizar el rendimiento de sus compañeros de equipo.

En este artículo, hemos condensado este trabajo en un conjunto de siete comportamientos. Hemos escrito el resto del texto con la voz de Tom porque estas ideas se basan en sus experiencias, pero lo que sigue es un esfuerzo colaborativo. Aunque las experiencias de Tom tuvieron lugar principalmente en el ámbito deportivo, creemos que muchas de las técnicas que utilizó se pueden aplicar en cualquier organización.

Una filosofía centrada en el trabajo en equipo

El liderazgo se reduce a dos cosas: ¿te preocupas por tus compañeros de equipo y su papel en el equipo? ¿Y te preocupa ganar, que es lo que en última instancia intentan hacer juntos? El liderazgo requiere confianza, y la confianza suele surgir de un profundo interés mutuo y de la creencia de que ganar es una cuestión de equipo. Debes sentir pasión por ambas cosas.

Siempre he intentado ser un compañero de equipo ideal. Gran parte de mi enfoque surgió de haber nacido en una familia increíble y haber tenido una sólida formación, y esta orientación se profundizó cuando estaba en la escuela secundaria y la universidad. Jugando fútbol americano en la Universidad de Michigan, teníamos una filosofía centrada en el equipo que se convirtió en el centro de lo que soy hoy. Hay un viejo dicho en los deportes: ¿Quieres ser una estrella o quieres ser un campeón? En Michigan, me centré en nuestros objetivos de equipo: en ganar partidos y campeonatos para nuestra escuela y en ser un gran compañero de equipo en lugar de lograr objetivos individuales. Esa actitud me acompañó durante toda mi carrera en la NFL.

Si has pasado tiempo en los vestuarios de los deportes profesionales, te sorprenderá saber que los jugadores no siempre se comportan de esa manera. Algunos jugadores se llevan todo el crédito cuando las cosas van bien, pero cuando las cosas van mal, ponen excusas y culpan a todos los demás, incluidos los árbitros, los compañeros de equipo y los entrenadores. Se centran demasiado en las estadísticas individuales, los récords o los premios. Son egoístas y sus compañeros de equipo lo reconocen. Cuando veo jugadores así, que parecen preocuparse más por ellos mismos que por el equipo, también puedo ver cómo eso hace que la gente que los rodea esté menos motivada para dar lo mejor de sí. En cierto modo, tuve suerte de que esos comportamientos fueran tan generalizados, porque si no lo fueran, muchos de los equipos contra los que jugué habrían sido más difíciles de vencer.

¿Qué hacen exactamente los grandes líderes de equipo? Creo que hay siete cosas clave.

Fotografía de Tom Brady en una reunión con jugadores ofensivos de los Patriots durante un juego de campeonato.

Brady en un grupo con su ofensiva durante el juego de campeonato de la AFC de 2015 Damon Winter/The New York Times/Redux

Poner al equipo primero, siempre, incluso cuando se enfrenta a adversidades personales. Esa fue una de las primeras lecciones que aprendí sobre liderazgo. En la universidad, me quedé en el primer año y no pude jugar mucho durante mi segundo año. En mi tercer año, pensé que tenía buenas posibilidades de ser el mariscal de campo titular, pero me derrotó (de manera justa) un gran líder y mariscal de campo llamado Brian Griese, quien luego jugó muchos años exitosos en la NFL. Mi trabajo era apoyar y motivar a Brian en la práctica para ayudarlo a mejorar. Aunque estaba decepcionado, no me enojó que me ganara y nunca traté de derribarlo. Ese año, terminamos invictos y ganamos el campeonato nacional y, aunque no estaba mucho en el campo, estaba muy contento con el papel que desempeñé.

En mi cuarto año, fui titular en todos los partidos y terminamos con una electrizante victoria en el Citrus Bowl contra un gran equipo de Arkansas. En mi quinto año, el equipo me nombró capitán y pensé que me había ganado el derecho a ser nuevamente el mariscal de campo titular. Pero Michigan había reclutado a un prospecto de primer nivel llamado Drew Hensen. Los entrenadores insistieron en que jugaría y comencé a dudar si querían que yo fuera el titular. Nuestro entrenador decidió que una rotación alternada, algo que rara vez ocurre en el fútbol, ​​era la forma en que nuestro equipo avanzaría. Dividimos el tiempo como mariscal de campo durante la mayor parte del año, aunque a veces pensé que superaba a Drew. Pero me negué a enfurruñarme o quejarme (cosa que había hecho cuando era más joven) porque quería concentrarme en el éxito del equipo.

En nuestro tercer partido del año, contra Syracuse, Drew lanzó un pase largo de touchdown para terminar el segundo cuarto. En el entretiempo, los entrenadores eligieron a Drew para jugar toda la segunda mitad mientras yo miraba desde la banda. Fue como un puñetazo en el estómago. Ganamos el partido y Michigan tiene una tradición increíble: en el vestuario, después de una victoria, los capitanes se suben a unas sillas y dirigen al equipo para cantar la canción de lucha. Me sentí destrozado por no haber jugado en la segunda mitad, pero me subí a esa silla y grité esa letra tan fuerte como pude. Estoy seguro de que la gente sabía que estaba decepcionado, pero quería mostrarles a todos que apoyaba a Drew y al equipo. Sentí que eso realmente me hizo ganar el cariño de mis compañeros de equipo. Unos partidos más tarde, el entrenador me eligió para convertirme en el mariscal de campo permanente. Ganamos el resto de nuestros partidos, incluida una dramática victoria en tiempo extra en mi último partido universitario, en el Orange Bowl.

La manera en que me comporté durante los primeros partidos de esa temporada, cuando las cosas no salieron como yo quería, fue muy importante en mi desarrollo como líder. Seguí trabajando duro, puse al equipo primero y siempre apoyé a mis compañeros, incluso mientras intentaba demostrar que era la persona adecuada para jugar como mariscal de campo. Este cambio fundamental de actitud marcó la pauta para el resto de mi carrera deportiva.

Mostrar aprecio por los colegas anónimos. En Michigan, teníamos un gran fullback llamado Chris Floyd. En las jugadas de carrera, su trabajo principal era bloquear a los linebackers y crear huecos para el corredor con el balón. Es un trabajo duro. Es muy físico y exigente para el cuerpo, sin mencionar que no hay mucha gloria en ello. En el fútbol americano, la cámara sigue al portador del balón, y los bloqueadores tienden a pasar desapercibidos. Pero Brian Griese se aseguró de decirle a la gente: "No hay nadie a quien prefiera tener en el backfield conmigo que Chris Floyd". El reconocimiento significó todo para Chris. Después de escuchar eso, caminaba como si midiera 10 pies de alto. Eso me causó una gran impresión. Comencé a adquirir el hábito de dar crédito a los jugadores en esos roles subestimados, no solo porque lo merecían, sino también para señalar a los demás que ningún jugador debería pasar desapercibido.

Esta es una parte importante del liderazgo del equipo. En el fútbol americano, los mejores ejemplos de jugadores poco reconocidos son los linieros ofensivos. Cuando estaba con los Patriots, iba a su sala de reuniones todo el tiempo y les decía que no había forma de que pudiéramos tener éxito sin ellos (y no podíamos). Les demostraba mi aprecio y afecto de diferentes maneras, a veces invitándolos a cenar, a veces dándoles pequeños regalos, siempre encontrando oportunidades para demostrarles mi reconocimiento.

Cuando me uní a Tampa Bay, en 2020, el equipo estaba ejecutando muchos pases pantalla, pero no estábamos obteniendo muchas yardas porque la línea ofensiva fallaba demasiados bloqueos con demasiada frecuencia. Les dije a los linieros ofensivos que cada vez que ejecutáramos una jugada pantalla que ganara más de 15 yardas, les pagaría a cada uno de ellos $1,000. Los lunes, mirábamos videos de los partidos y se alineaban con sonrisas en sus rostros y con las manos extendidas cuando lográbamos nuestro objetivo. Estos eran atletas que ganaban mucho dinero, por lo que $1,000 no era mucho para ellos. Pero el hecho de que les pagara de mi propio bolsillo significaba algo y los motivaba a hacerlo mejor.

Los buenos líderes de equipo van más allá y encuentran formas de reconocer a quienes no juegan en el campo pero nos apoyan de maneras menos visibles. Los equipos de fútbol tienen un gran personal de apoyo: entrenadores, las personas que preparan nuestras comidas, limpian el vestuario y lavan nuestros uniformes, entre otros. Descubrí que un simple saludo o una palabra de agradecimiento significa mucho. Para ser un gran equipo, todos necesitan sentirse valorados, y los líderes del equipo deben asegurarse de que eso suceda.

Establezca el estándar y cree una cultura de esfuerzo del 100%. Durante mis primeras temporadas con los Patriots, formé parte de un grupo de jugadores llamados los “Edgers”. Competíamos constantemente para sacar ventaja unos a otros: quién podía llegar antes a la sala de pesas, ver más vídeos de los partidos, hacer más prácticas extra, incluso algo tan tonto como quién podía beber más agua. La gente supone que los entrenadores se aseguraban de que nos esforzáramos, pero en esta cultura, nos exigíamos un nivel más alto de responsabilidad. Recuerdo prácticas en las que el entrenador nos decía que teníamos que correr 20 sprints, cada uno en menos de siete segundos, con un descanso de 30 segundos después de cada uno. Me ponía de pie y decía: “No, chicos, vamos a hacer 24 sprints, de seis segundos cada uno, con descansos de 15 segundos entre ellos” (recuerden, yo era el más lento del equipo). Algunos de los jugadores empezaban a discutir y a gritar. Yo les decía: “Me importa una mierda lo que diga el entrenador”. Necesitábamos trabajar más duro porque nos importaba, no sólo dar el esfuerzo suficiente para satisfacer al entrenador.

En la NFL, cada jugador cree que está dando el 100% de su esfuerzo. A juzgar por lo que vi, muchos de ellos juegan a sólo el 70% u 80% de su verdadera capacidad. Puede que no se den cuenta, pero han sido condicionados para hacer eso. Poner menos del 100% de su esfuerzo es particularmente común para los jugadores de equipos que no ganan muy a menudo. Imagine ser un corredor estrella en un mal equipo. Su equipo pierde la mayoría de sus partidos y pronto se encuentra dando menos de su máximo esfuerzo. Pero como es el mejor jugador, es recompensado con un gran contrato. En teoría, el dinero debería motivarlo a trabajar más duro, pero a menudo los jugadores lo ven como una confirmación de que ya están trabajando lo suficiente; si no lo estuvieran haciendo, ¿por qué el propietario les pagaría $10 millones al año? Y como es un deporte de equipo, un jugador individual puede dar el 100% y el equipo aún puede ser terrible, lo que crea desincentivos para seguir esforzándose tanto. La única esperanza de romper este ciclo es que las personas del equipo se animen entre sí para hacerlo mejor.

Ojalá tuviera un método infalible para abordar cualquier situación en la que un jugador esté dando el 70 % y encontrar una manera de exprimir ese 30 % restante. No estoy seguro de haberlo podido hacer alguna vez. Pero al modelar un comportamiento centrado en el equipo y crear mayores expectativas y responsabilidad, podía obtener de manera confiable otro 5 % o 10 % de los jugadores, y eso a menudo marcaba una gran diferencia.

A veces, el objetivo no era marcar el ritmo de trabajo, sino comunicar las expectativas con más franqueza. Como mis compañeros sabían que yo estaba comprometido con ellos, podía criticarlos sin que se sintieran atacados. “Oye, ¿quieres que te mienta y te diga lo que quieres oír?”, les decía. “¿O quieres que te diga la verdad? Hoy no estabas preparado, así que no diste lo mejor de ti. Necesitamos que seas mejor”. Como sociedad, nos hemos alejado de esas conversaciones francas. A medida que he ido creciendo, he llegado a reconocer que cuando las personas me dan un amor duro y me dicen la verdad, a menudo es la mejor señal de que realmente se preocupan por mí.

Reconocer la psicología individual de los compañeros de equipo y las mejores formas de motivarlos. Cada jugador de la NFL es único. Algunos están motivados por el dinero y los contratos. A otros los motiva el reconocimiento, como ser parte del equipo All-Pro. A otros los motiva lo que los medios escriben sobre ellos. A algunos los motiva ganar campeonatos, mientras que otros simplemente intentan evitar perder su trabajo. Los grandes líderes reconocen estas cosas instintivamente y son capaces de encontrar las palancas de motivación de cada persona. Es casi como los lenguajes del amor (la idea de que diferentes personas expresan y reciben amor de manera diferente en las relaciones) y es una habilidad esencial que los líderes deben aprender.

Déjenme darles algunos ejemplos. Durante la mitad de mi carrera en los Patriots, jugué con dos receptores abiertos, Julian Edelman y Randy Moss. Si querías que Julian, que tenía una fortaleza mental increíble, jugara lo mejor posible, la forma de hacerlo era criticándolo. Le decía algo como “Jules, guau, te ves muy lento hoy”. Me miraba con enojo, pero sabía que canalizaría esa energía para demostrarme que estaba equivocado y saldría a jugar muy bien. Randy, que es un receptor del Salón de la Fama, respondía mejor a la validación: “Hombre, Randy, te ves increíble ahí afuera”. Incluso en la práctica, si pasaba demasiado tiempo sin lanzarle el balón, me acercaba y le decía cuánto lo valoraba y le recordaba que siempre lo estaba buscando en cada jugada. Quería asegurarme de que nunca bajara el ritmo.

Tanto si eres entrenador como capitán de equipo, aprendes que pasas el 90% de tu tiempo trabajando con el 10% de jugadores que son los más desafiantes. Tuve un compañero de equipo en particular que era un jugador ofensivo naturalmente dotado, pero había enfrentado muchas adversidades durante su infancia y juventud. Pasé mucho tiempo con él y sentí que tenía traumas sin sanar que le llevaron a ser inseguro. Le resultaba difícil confiar en alguien o controlar sus emociones. No reconocía que sus comportamientos eran autodestructivos y distraían a sus compañeros de equipo. Ojalá hubiera encontrado algún apoyo profesional que le hubiera mostrado una manera de aprovechar las oportunidades que tuvo en su carrera. Es muy difícil ver a personas luchar así, pero tienes que seguir intentando averiguar qué podría funcionar para motivarlas y tratar de ayudarlas a alcanzar su potencial. El tiempo que pasas manejando a compañeros de equipo desafiantes vale la pena porque no solo estás mejorando su rendimiento, sino que también estás evitando que bajen el de los demás. La gente no siempre valora este trabajo, pero es lo que los líderes deben hacer.

A veces hablo de insumos y resultados, y aunque eso se refiere principalmente a la preparación y la práctica (insumos) para obtener una victoria (resultado), también se refiere a la composición del equipo. Si se añaden los jugadores equivocados a la mezcla (personas indisciplinadas o egocéntricas), eso es un insumo negativo y conducirá a resultados negativos. Al trabajar con esos jugadores para ayudarlos a gestionar sus emociones, los líderes ayudan a mejorar tanto los insumos como los resultados.

Comprender y complementar el estilo del líder formal. Pasé la mayor parte de mi carrera jugando para Bill Belichick. Es el mejor entrenador en la historia de la NFL y muchos fanáticos están familiarizados con su estilo de entrenamiento. Es muy intenso y objetivo. Creció como hijo de un entrenador en la Academia Naval y allí aprendió su estilo de entrenamiento. Es un producto de ese riguroso entorno militar. El enfoque estaba en la disciplina y la responsabilidad, no en la empatía o la compasión. Sin importar cómo jugáramos, el estilo de entrenamiento del entrenador Belichick era motivar al equipo buscando debilidades y áreas para mejorar. Existe un argumento de que los jugadores necesitan eso. Los atletas profesionales tenemos mucha gente en nuestras vidas (familias, novias, esposas, agentes, fanáticos) que nos dice lo grandiosos que somos. El entrenador Belichick siempre quiso evitar que nos creyéramos esas narrativas y nos volviéramos complacientes. Todos nos sentíamos afortunados de jugar para él y su enfoque tenía muchos beneficios, pero su estilo motivacional (a menudo basado en el miedo) a veces era difícil. Entonces, como líder del equipo, traté de complementar ese enfoque siendo un poco más optimista.

Fotografía de Tom Brady en una reunión con sus compañeros de equipo de la Universidad de Michigan.

Brady con jugadores ofensivos en la Universidad de Michigan, en 1999 Harry How/Getty Images

En su estilo de liderazgo, el entrenador Belichick nunca se acercó demasiado a sus jugadores. No era de los que se relacionaban ni formaban relaciones personales con los jugadores o los entrenadores, porque es difícil hacerlo cuando sabes que tendrás que canjear, cortar o despedir a la mayoría de ellos en algún momento. Así que yo solía adoptar el enfoque opuesto: intentaba conocer a fondo a mis compañeros de equipo y demostrar que me preocupaba personalmente por ellos. Les preguntaba por sus familias y por las cosas que pasaban en sus vidas fuera del campo. Dejé en claro que si conectábamos como compañeros de equipo, serían mis compañeros de equipo para toda la vida, y he tratado de estar a la altura de eso. Mis relaciones son lo más importante de mi vida. Me gusta pensar que mi estilo complementaba al del entrenador Belichick. Tuve la suerte de jugar para un entrenador que era tan inteligente, trabajador y centrado en la disciplina, un entrenador que implacablemente exigía a las personas que hicieran su trabajo. Él tuvo la suerte de tener a alguien como yo que podía reconocer dónde se encontraba el equipo emocionalmente, animar a las tropas y unir a la gente.

Nuestros otros líderes de equipo usaban diferentes estilos de liderazgo. Willie McGinest, un gran linebacker durante mis primeros años con los Patriots, medía 1,96 metros y pesaba 122 kilos. Usaba su presencia física y su voz como herramienta de liderazgo. Cuando Willie decía algo, la gente se ponía de pie y decía: “Sí, Willie, haremos lo que nos pidas”. Matthew Slater, con quien jugué en la década de 2010, se convirtió en un líder con el ejemplo debido a lo duro que jugaba en nuestra unidad de equipos especiales. La dedicación y el trabajo que ponía en su trabajo lo hicieron ganarse el cariño de sus compañeros de equipo.

Los entrenadores asistentes también desempeñaron papeles importantes de liderazgo. Dante Scarnecchia, quien entrenó a nuestra línea ofensiva, combinó la disciplina estricta que Belichick exudaba con un profundo interés personal por las personas. Sacó todo el esfuerzo de sus jugadores, todos los días. En los Patriots hablábamos de los líderes como "impulsores de la cultura", y en cualquier temporada dada probablemente había una docena de jugadores que tenían ese papel, cada uno complementando a los demás con su propio estilo.

Reconocer y contrarrestar las fuerzas externas que pueden provocar un comportamiento egoísta. Los líderes deben darse cuenta de que hay fuerzas externas poderosas que empujan a las personas a centrarse en sí mismas en lugar de en el equipo. En los deportes profesionales, los agentes pueden ser un ejemplo. En un mundo perfecto, yo tendría tres grandes receptores a los que no les importaría a quién le lanzara el balón, siempre y cuando ganáramos el partido. En la realidad, si el receptor A tiene un gran día, los receptores B y C pueden estar contentos de que hayamos ganado, pero luego pueden oír rumores sobre su rendimiento de parte de sus agentes, su familia y amigos, o los medios de comunicación. Si el patrón continúa, sus estadísticas individuales bajarán y sus agentes comenzarán a advertirles que no recibir el balón afectará el valor de su próximo contrato. Comienzan a preocuparse de que pueden perder el afecto y la admiración de su base de seguidores. Como líder, necesitaba entender que incluso si todos estuvieran de acuerdo en que nuestro objetivo era ganar campeonatos como equipo, los jugadores se enfrentarían a la presión de las personas en sus vidas para comportarse de manera más egoísta.

Probablemente, lo mismo sea cierto para los empleados corporativos: tienen un cónyuge o padres que les preguntan cuándo van a ascender o si recibieron el aumento que merecían. Todos tenemos vulnerabilidades que pueden hacer que actuemos de manera más egocéntrica, y todos estamos rodeados de personas que pueden amplificar esos instintos o ayudar a controlarlos. Los líderes de equipo deben reconocer las presiones externas y reforzar continuamente el mensaje de que el equipo es lo primero.

Crear oportunidades para conectarse como personas fuera de la oficina. Este otoño empiezo a trabajar como locutora. En mayo, nuestro equipo de locución fue a las Bahamas. Jugamos en la playa, compartimos comidas y nos conocimos. Estábamos creando una experiencia compartida fuera del entorno al que estamos acostumbrados y vimos nuevas partes de la personalidad de todos. La camaradería que construimos y la mejor comprensión que adquirimos unos de otros como individuos nos ayudará a desempeñarnos mejor como grupo este otoño.

Algunas personas critican los eventos corporativos fuera de las oficinas o de formación de equipos como viajes de despilfarro. Eso es una falta de visión. El liderazgo consiste en mejorar la calidad de las relaciones entre los compañeros de equipo y generar confianza, y eso surge de las experiencias compartidas. Esas experiencias no deberían limitarse a la oficina; de hecho, a menudo se profundizan más fácilmente fuera del trabajo. Cuando jugaba al fútbol, ​​mis compañeros de equipo y yo pasábamos tiempo juntos regularmente en la temporada baja. Nos enviábamos mensajes de texto. Hacíamos videollamadas. Nos quedábamos en mi casa en Montana o nos divertíamos en el Derby de Kentucky. A veces, simplemente íbamos a jugar a los bolos. Nos encantaba estar juntos. La gente se centra en los atributos físicos y las habilidades que aportamos como deportistas a la competición, pero gran parte de nuestro éxito se basó en nuestras emociones y en cómo nos ayudaron a rendir mejor. Cuanto más nos interesábamos y preocupábamos unos por otros como compañeros de equipo y no queríamos decepcionarnos, más motivados estábamos para hacer lo mejor posible, todos los días.

Qué ayuda y qué obstaculiza

Las conductas de liderazgo que acabo de describir pueden ayudar a cualquier individuo a mejorar el rendimiento de un equipo, pero también hay algunas fuerzas muy poderosas que pueden actuar a favor o en contra de usted e influir en el grado de mejora que puede alcanzar un equipo.

Las emociones y los comportamientos que definen a los individuos se forman tempranamente. Mi experiencia trabajando con cientos de compañeros de equipo me ha enseñado que los comportamientos básicos que hacen de cualquiera de nosotros un buen compañero de equipo (la generosidad, la disciplina, la humildad) se inculcan en nosotros desde muy jóvenes. Si sus experiencias de la infancia le enseñaron que las personas no son dignas de confianza o que no cumplen sus promesas, puede ser difícil convencerlo de lo contrario cuando se convierta en un atleta profesional a los veinte años. Eso es un verdadero desafío. Como sociedad, deberíamos comenzar a enseñar de manera más sistemática comportamientos relacionados con el trabajo en equipo cuando los niños están en el jardín de infantes, e incluso entonces, no hay garantía de que esas lecciones marquen una diferencia, especialmente para los niños que tienen vidas familiares inestables. Como miembros de organizaciones, ya sean equipos deportivos o empresas, debemos comenzar a centrarnos en enseñar comportamientos centrados en el trabajo en equipo a los jóvenes que ascienden en las filas. Ahora soy copropietario de un equipo de fútbol británico y de un equipo de baloncesto profesional femenino, y estoy tratando de convertirme en copropietario de los Raiders de Las Vegas de la NFL. En estos roles, hago todo lo que puedo para transferir algunas de las lecciones de liderazgo que aprendí en mi carrera deportiva a la próxima generación de jugadores. Pero, una vez más, eso puede ser difícil, porque cuando los atletas llegan a las filas profesionales, muchos de sus valores y su capacidad de adaptarse y manejar las emociones ya están completamente formados. Es por eso que los cazatalentos y los gerentes generales hablan tanto sobre el "carácter" durante el draft.

Los líderes trabajan dentro de un sistema. Cuando los aficionados al fútbol americano recuerdan el éxito de los Patriots desde 2001 hasta 2019, gastan mucha energía tratando de dividir el crédito. ¿Quién fue responsable? ¿Fue el entrenador? ¿El propietario? ¿El mariscal de campo? La verdad es que ganamos campeonatos gracias a los tres, junto con docenas de otros factores contribuyentes. Como equipo, hablábamos de "personas, procesos y protocolos". Por ejemplo, había surgido una cultura fundamental de dureza y disciplina justo cuando yo estaba llegando, construida por jugadores como Tedy Bruschi, Matt Light, Kevin Faulk, Logan Mankins y Rodney Harrison (por nombrar solo algunos). También desarrollamos una forma de usar el calendario para crear una cadencia y un ritmo. Aprendimos a relajarnos y recargarnos lo suficiente en marzo y abril sin perder la forma. En mayo, estábamos completamente concentrados en identificar nuestras deficiencias del año anterior y mejorar. Quizás lo más importante fue que dominamos la habilidad (incitada por el entrenador Belichick) de convencernos a nosotros mismos de que una práctica de miércoles en julio era en realidad el cuarto cuarto de un partido de playoffs en enero. Eso nos acostumbró a la sensación de jugar bajo presión, de modo que pudimos controlarnos cuando la presión ya no era fingida. Cuando comenzó la temporada en septiembre, estábamos muy por delante de otros equipos.

Fotografía de Tom Brady con el uniforme de los Patriots agitando los puños en el campo durante una tormenta de nieve.

Damon Winter/The New York Times/Redux

Todos en los Patriots nos formamos con ese sistema de preparación intensa. Tratábamos de anticiparnos a todo lo que podíamos encontrar en un partido y luego practicábamos hasta perfeccionar nuestra respuesta. Desarrollamos la flexibilidad mental para estar completamente presentes en el momento y resolver problemas y reaccionar instintivamente a medida que se desarrollaba el partido. Finalmente, nos concentrábamos después de cada partido en las lecciones que se podían aprender de él para poder mantener las cosas en perspectiva y nunca sentirnos demasiado orgullosos ni desanimados. Bloqueábamos el ruido que nos rodeaba constantemente y nos concentrábamos en mejorar para ganar el próximo partido.

Toyota es conocida por haber desarrollado un sistema para “ganar” en la industria automotriz en la década de 1970. Los expertos han estudiado su sistema desde entonces y han llegado a la conclusión de que no hay ningún ingrediente mágico; está compuesto de docenas de principios interconectados que han evolucionado a lo largo de muchos años. La falta de una fórmula simple es la razón por la que los competidores no han podido replicar lo que hace Toyota. Veo similitudes en lo que los observadores llamaron “el método Patriot”, que también era un sistema complejo que evolucionó con el tiempo. Habiendo sido parte de un sistema de ese tipo, tengo un fuerte sentido de humildad sobre mi capacidad (o la de cualquier jugador individual) para influir en el rendimiento del equipo. Como mariscal de campo y capitán de los Patriots, podría haber llevado a cabo perfectamente cada uno de los siete comportamientos que acabo de describir, pero sin los otros elementos de nuestro sistema, podríamos haber tenido mucho menos éxito.

Puede resultar difícil para los líderes de equipos individuales influir en el cambio en organizaciones grandes. Un equipo de fútbol profesional tiene 53 jugadores, unos 20 entrenadores y unos 20 miembros del personal de apoyo clave, así que digamos que son unas 100 personas. Uno o dos líderes de pares pueden tener influencia en un grupo de ese tamaño. Compárese eso con Delta Air Lines, donde ahora soy asesor estratégico. Tiene 100.000 empleados. Delta es una gran empresa y muchos de sus empleados sienten un sentido de pertenencia y orgullo. Pero crear una cultura en la que las personas se preocupen unas por otras en una empresa tan grande es un desafío. Evaluar el desempeño individual también puede ser más difícil.El estilo y la influencia de un líder tardarán en evolucionar. Puede llevar años que el estilo de un líder se vuelva natural y efectivo. Durante mi primera temporada en la NFL, yo era un quarterback suplente. Nadie fuera de los Patriots pensaba en mí como un líder de equipo. Pero dentro del vestuario, yo demostraba liderazgo en pequeñas cosas. Por ejemplo, regularmente apartaba a los jugadores más jóvenes después de la práctica para hacer jugadas adicionales. “Los titulares están jugando más que nosotros, así que necesitamos hacer más para mantener el ritmo y mejorar”, les decía. Dentro de mi pequeño grupo (los jugadores ofensivos que no eran titulares) yo estaba tomando el mando. También me concentré en mostrar confianza para que los compañeros de equipo más experimentados confiaran en mí cuando comenzara a jugar en los partidos. Cuando tenía más de 40 años, yo estaba liderando con un estilo muy diferente. Algunos jugadores más jóvenes que habían crecido viéndome en la televisión se sentían intimidados por mí, así que trabajé en ser accesible y mostrar humildad. Y en ese momento, no tuve que tratar de parecer confiado porque había desarrollado una confianza real.

Este tipo de evolución también ocurre fuera del ámbito deportivo. A los 19 años, Mark Zuckerberg dirigía Facebook de una manera diferente a la que lo hace ahora, a los 40. Pero incluso cuando todo su equipo cabía en su dormitorio, él seguía actuando como un líder, y eso es importante. Incluso las personas más jóvenes de una organización son capaces de ejercer el liderazgo. Si trabajan intencionalmente para alcanzar ese objetivo, mejorarán en ello con el tiempo. Especialmente cuando yo me hice mayor, trabajé para mejorar como líder tanto como lo hice al lanzar una pelota de fútbol.

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A pesar de los desafíos, sigo siendo optimista sobre el potencial de que más personas se conviertan en mejores compañeros y líderes de equipo. Esto tiene un enorme potencial, no solo para los equipos deportivos, sino para cualquier otra organización. Si el mundo corporativo crea líderes de equipo más capacitados, las empresas producirán mejores resultados y los empleados se divertirán más haciéndolo. Los malos jefes, los compañeros de trabajo tóxicos y las “abandonadas silenciosas” serán mucho menos comunes. Por mucho que me haya encantado ganar Super Bowls, reconozco que el impacto de ayudar a las organizaciones a lograr el éxito a través del trabajo en equipo podría ser de gran alcance. Es por eso que estoy tan entusiasmado por aceptar este desafío en la próxima etapa de mi carrera.

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Tom Brady alcanzó un gran éxito en sus 23 años de carrera en la NFL, ganando siete campeonatos mundiales. También es empresario, autor de libros superventas del New York Times y asesor empresarial.

Nitin Nohria es profesor de la Universidad George F. Baker Jr. y de la Universidad de Servicios Distinguidos. Se desempeñó como décimo decano de la Escuela de Negocios de Harvard, de 2010 a 2020.