Doxa 2007

Cómo establecer objetivos de transformación que realmente impulsen el cambio

Cuatro prácticas de empresas que han logrado resultados duraderos.

Por Michael Mankins

Gestión del cambio

Harvard Business Review

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Resumen. Once de cada doce transformaciones de objetivos de arriba hacia abajo no logran sus objetivos, y sólo una fracción de las mejoras teóricamente "ejecutadas" o "realizadas" se traducen en los registros corporativos. En este artículo, Michael Mankins, socio de Bain & Co, resume los hallazgos de la investigación de Bain que muestran qué acciones marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso a la hora de establecer y lograr objetivos de transformación. Las prácticas clave son: cambiar la mentalidad del liderazgo en torno a los objetivos; especificar los objetivos en términos absolutos, no relativos; utilizar el presupuesto o el plan operativo de la empresa para monitorear el éxito; y establecer objetivos que no se basen únicamente en los costos.

La mayoría de los programas de transformación orientados a objetivos y de arriba hacia abajo no producen resultados duraderos.  La investigación de Bain  sobre más de 350 empresas de todo el mundo concluyó que solo una de cada 12 transformaciones orientadas a objetivos logró generar una mejora sostenida del desempeño. Con demasiada frecuencia, las transformaciones establecen objetivos ambiciosos pero no logran alcanzarlos. Peor aún, algunas organizaciones alcanzan sus objetivos en el papel solo para descubrir que solo una fracción de las mejoras teóricamente “ejecutadas” o “realizadas” se traducen en los registros corporativos.

Es posible utilizar los objetivos de manera eficaz en la transformación, pero se requiere una mentalidad y un enfoque diferentes. Nuestro análisis de las transformaciones exitosas reveló las principales diferencias entre las empresas que tuvieron éxito en la transformación utilizando objetivos y las que no lo hicieron. Cuatro acciones ayudaron a los ganadores a desafiar las probabilidades:

1. Cambiar la mentalidad del liderazgo en torno a los objetivos

Para que la fijación de objetivos sea un éxito, los directivos deben pensar en ellos de otra manera. En lugar de equipararlos con algo que deben lograr, los ejecutivos deberían verlos como un listón mínimo que deben superar. Esto preserva los beneficios de la fijación de objetivos tradicional y minimiza sus deficiencias.

Para explicarlo mejor, la mayoría de los altos ejecutivos  se esfuerzan por dar en el blanco. Sin embargo, una vez que los gerentes identifican las acciones necesarias para alcanzar el objetivo asignado, a menudo se detienen, ya que no ven la necesidad de identificar pasos adicionales o esforzarse por mejorar aún más el desempeño. Peor aún, en las empresas que han implementado múltiples rondas de objetivos en un corto período de tiempo, los ejecutivos pueden tener un incentivo perverso para evitar superar los objetivos, por temor a que eso eleve el nivel de referencia y dificulte alcanzar los objetivos posteriores.

Las empresas exitosas consideran que los objetivos son requisitos mínimos de desempeño y a menudo se refieren a ellos como tales para evitar el estigma que hoy se asocia a ese término. En estos casos, los líderes son explícitos acerca del obstáculo mínimo que la empresa debe superar y alientan a los ejecutivos a ofrecer aún más, generalmente reforzados a través de incentivos. Esta nueva mentalidad unifica a la organización, impulsando a todos a identificar nuevas oportunidades para impulsar niveles más altos de desempeño.

2. Especifique los objetivos en términos absolutos, no relativos

Para que sean eficaces, los objetivos deben establecerse como absolutos (por ejemplo, “obtendremos un mínimo de $4.500 millones en EBIT en 2025”), en lugar de relativos a una línea base (por ejemplo, “obtendremos $400 millones en ahorros de costos en 2025”). Establecer objetivos como absolutos evita juegos innecesarios y aumenta la probabilidad de que el requisito de desempeño mínimo aparezca en los estados financieros de la empresa.

Aunque es una práctica habitual, la fijación de objetivos en términos relativos casi siempre no produce una mejora real del rendimiento. Para empezar, los objetivos relativos fomentan un comportamiento contraproducente entre los directivos. Dos comportamientos son los más comunes:

1. Argumentando la línea base. Los planes base rara vez son estables, ni todas las acciones que se incluyen en ellos están claramente definidas. Los ejecutivos astutos lo saben y, frente a los objetivos, afirman haber encontrado “nuevas oportunidades” que, de hecho, ya estaban incluidas en la línea base, como la consolidación de las ubicaciones de ventas y soporte para ahorrar costos generales cuando ese era el plan desde el principio. En consecuencia, las mejoras previstas en el desempeño nunca se materializan, aunque los ejecutivos puedan obtener el crédito por haber aprovechado la oportunidad.
2. Negociaciones con sacos de arena en torno a los objetivos.  Incluso cuando el punto de referencia es indiscutible, los líderes pueden subestimar deliberadamente el potencial de mejora del rendimiento para asegurar objetivos más bajos. Esto a menudo se manifiesta en debates sobre la aplicabilidad de los puntos de referencia o declaraciones sobre las limitaciones que enfrenta la empresa dada su estrategia. El regateo sobre los objetivos tiene prioridad sobre la búsqueda de formas de mejorar el rendimiento.

En resumen, los objetivos relativos a menudo desperdician tiempo valioso en discusiones sobre los objetivos mismos, en lugar de centrar el tiempo del liderazgo en identificar opciones nuevas y mejores para mejorar el desempeño.

Además de fomentar conductas improductivas, los objetivos relativos se enfrentan a una limitación práctica: su vinculación con el libro mayor de la empresa. Los sistemas financieros están diseñados para medir el rendimiento en términos absolutos (por ejemplo, ingresos, beneficio bruto, EBIT). En consecuencia, la introducción de objetivos relativos crea una desconexión entre el seguimiento del rendimiento de la transformación y el libro mayor de la empresa. A pesar de la disponibilidad de herramientas sólidas para el seguimiento de las iniciativas de transformación (  por ejemplo, ARC de Bain), los objetivos de ahorro de costes o de mejora de los beneficios suelen enfrentarse a una "fuga" sustancial. De hecho, observamos que, por lo general, menos del 60% de los "ahorros capturados" (incluso las oportunidades que supuestamente alcanzan las etapas "L4 ejecutado" o "L5 realizado") aparecen realmente en las cuentas corporativas.

Establecer requisitos mínimos y absolutos de desempeño permite a los líderes determinar si la transformación está dando resultados (o no). Los objetivos absolutos minimizan las disputas sobre la línea base y mantienen a los gerentes concentrados en las acciones para transformar la empresa.

3. Utilice el presupuesto o el plan operativo de la empresa para monitorear el éxito.

Los esfuerzos de transformación exitosos incorporan objetivos de desempeño en el presupuesto o el plan operativo de la empresa. En lugar de especificar objetivos como ahorros en relación con una línea base, los objetivos se establecen en términos de un presupuesto máximo para una actividad comercial o área funcional específica en los años futuros. Esto permite que el proceso de monitoreo del desempeño y los foros de liderazgo existentes de la empresa impulsen la transformación, en lugar de depender de un "proceso paralelo" para realizar un seguimiento de los resultados.

Para garantizar que este enfoque funcione, la dirección debe tener (o desarrollar) un presupuesto o plan operativo sólido y plurianual vinculado a los factores de demanda y costos. Para algunas empresas, esto representa una mejora significativa de su proceso existente, que puede carecer de la granularidad necesaria para realizar un seguimiento de los gastos y la generación de ingresos al nivel requerido para impulsar la transformación. Para estas organizaciones, la inversión realizada para mejorar los procesos de presupuestación y planificación de la empresa rendirá dividendos más allá de la mejora a corto plazo que se busca con la transformación. Para las empresas que ya cuentan con un proceso de planificación riguroso, este enfoque aprovecha el sistema operativo y los foros de liderazgo existentes de la empresa para impulsar la transformación.

El uso del presupuesto o el plan operativo de la empresa para monitorear el éxito también evita la doble contabilización. Debido a que la línea base está inherentemente sujeta a interpretación y desconectada del presupuesto o el plan operativo de la empresa, el mismo dólar de ahorro puede contabilizarse varias veces en diferentes iniciativas. Las acciones tomadas en un área a menudo pueden generar ahorros en otras áreas, lo que genera controversias sobre dónde se contabiliza un dólar específico de ahorro. En lugar de resolver estas disputas, los ahorros a menudo se contabilizan varias veces, lo que hace que el monitoreo del desempeño sea casi imposible y las fugas inevitables.

4. Establezca objetivos que no se basen únicamente en los costes

La transformación requiere algo más que recortar costos. Para generar mejores retornos para los accionistas se necesita un crecimiento rentable sostenido, que no se puede lograr únicamente mediante la reducción de costos. Por lo tanto, los líderes deben establecer objetivos en múltiples dimensiones para evitar que los gerentes tomen decisiones de costos a corto plazo que pongan en peligro el éxito a largo plazo de la empresa y, lo que es igualmente importante, evitar que la organización equipare la transformación con la reducción de costos.

Todos hemos visto o escuchado hablar de empresas que han reducido costos pero no han logrado ver un aumento en el valor de mercado. En años pasados,  Eastman Kodak,  Yahoo! y más recientemente  Xerox, todas establecieron objetivos de costos agresivos e incluso los cumplieron, solo para ver cómo su desempeño competitivo se deterioraba y sus valores de mercado caían. Esto se debe generalmente a que los objetivos basados ​​en costos a menudo impulsan a las empresas a tomar medidas que generan ahorros a corto plazo pero socavan la competitividad. Por ejemplo, en 2012, justo antes de su transacción de privatización, se le recomendó a Dell Technologies que redujera su fuerza de ventas directa en más de 2.000 representantes para alcanzar los "parámetros de referencia de productividad" y aumentar las ganancias a corto plazo. Un año después, la posición competitiva de Dell en PC se desplomó. Con menos representantes de ventas, la empresa perdió impulso de ventas y participación de mercado.  Dell tardó tres años en  contratar a 2.000 representantes de ventas y comenzar a reconstruir una fuerza de ventas con experiencia, lo que le costó a la empresa tres años en sus esfuerzos de transformación.

Además de alentar acciones miopes y contraproducentes, los objetivos basados ​​en los costos por sí solos pueden generar cinismo organizacional respecto de la transformación. Cuando los gerentes y los empleados escuchan la palabra “transformación”, naturalmente comienzan a asociarla con reducciones de personal, reducción de personal, recortes de gastos, pérdida de beneficios, etc. Con el tiempo, los objetivos basados ​​en los costos generan resentimiento y resistencia. En lugar de generar energía y entusiasmo, “transformación” se convierte en una mala palabra.

Las empresas exitosas establecen múltiples requisitos o metas mínimas de desempeño. Por lo general, establecen un objetivo de ingresos absolutos, así como uno de EBIT. Este enfoque alienta a los ejecutivos a encontrar formas de aumentar los márgenes de ganancia sin sacrificar el crecimiento. Cada vez más, las empresas también establecen objetivos no financieros, como un objetivo de crecimiento en participación relativa de mercado, mejoras en el NPS de los clientes,  calificaciones mínimas de Glassdoor o la huella de carbono futura de la empresa. La combinación de múltiples objetivos absolutos establece restricciones sobre las compensaciones que los ejecutivos pueden hacer para ofrecer un mejor desempeño, lo que reduce la probabilidad de acciones perjudiciales.

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Aunque la mayoría de las transformaciones orientadas a objetivos fracasan, estos pueden utilizarse con éxito para acelerar la mejora del rendimiento. Para lograrlo, los líderes deben considerar los objetivos como obstáculos, no como dianas, y establecer múltiples objetivos en términos absolutos para proporcionar un marco concreto a los miembros del equipo que aspiran a ofrecer un rendimiento extraordinario. Solo adoptando un enfoque diferente para la fijación de objetivos, los líderes pueden tener la esperanza de desafiar las probabilidades y obtener resultados duraderos de sus esfuerzos de transformación.

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Michael Mankins es líder en las prácticas de Organización y Estrategia de Bain y es socio con sede en Austin, Texas. Es coautor de Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power (Tiempo, talento, energía: supere el arrastre organizacional y libere el poder productivo de su equipo) (Harvard Business Review Press, 2017).