Doxa 2002

Dentro del primer año como CEO

Lecciones de 35 directores ejecutivos sobre cómo planificar, ejecutar y navegar la transición.

Por Ty Wiggins y Rebecca Davies

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. El desempeño de los directores ejecutivos repercute mucho más allá de la oficina central y afecta a todos, desde los empleados hasta los accionistas, los gobiernos y los socios comerciales. Comenzar bien es de vital importancia para el éxito a mediano y largo plazo, tanto para el director ejecutivo como para la organización. Pero, ¿cómo pueden triunfar los directores ejecutivos recién nombrados cuando el rol es tan diferente de cualquiera que hayan desempeñado antes? Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un director ejecutivo, observando de cerca en qué se centran los nuevos directores ejecutivos, qué los sorprende durante sus transiciones y qué lamentan. Los directores ejecutivos que han tenido un buen comienzo ofrecen muchas lecciones para planificar, ejecutar y navegar con éxito la transición.

Convertirse en director ejecutivo es una transición sin igual. Después de la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo. Las expectativas nunca son mayores, la curva de aprendizaje nunca es más pronunciada y la gente no tarda mucho en formarse una opinión sobre el desempeño de un director ejecutivo.

Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un CEO. Descubrimos que, de los CEO que dejaron sus puestos en el primer trimestre de 2024, el 15 % había ocupado el puesto durante menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto de casi el 10 % en 2019. Y eso no significa que el 85 % restante sea necesariamente exitoso. La distribución normal indica que aproximadamente el 80 % se ubica en el medio de la curva con un desempeño mixto, y solo alrededor del 10 al 15 % tiene un desempeño alto.

El desempeño de los directores ejecutivos repercute mucho más allá de la oficina central y afecta a todos, desde los empleados hasta los accionistas, los gobiernos y los socios comerciales. Comenzar bien es de vital importancia para el éxito a mediano y largo plazo, tanto para el director ejecutivo como para la organización. Pero, ¿cómo pueden triunfar los directores ejecutivos recién nombrados cuando el rol es tan diferente de cualquiera que hayan desempeñado antes? Nuestro estudio analizó en detalle en qué se centran los nuevos directores ejecutivos, qué los sorprende durante sus transiciones y qué lamentan. Los directores ejecutivos que han tenido un buen comienzo ofrecen muchas lecciones para planificar, ejecutar y gestionar con éxito la transición.

Las principales prioridades de los nuevos directores ejecutivos

Realizamos 35 entrevistas a directores ejecutivos que habían estado en sus puestos entre 12 y 18 meses. También recopilamos datos cuantitativos de un grupo de 178 directores ejecutivos, compuesto por un 69 % de hombres y un 31 % de mujeres, de los cuales el 66 % habían sido nombrados desde fuera de la empresa y el 34 % habían ascendido al puesto internamente.

Pedimos a los participantes que clasificaran cinco prioridades en orden de importancia. Descubrimos que tanto los directores ejecutivos experimentados (es decir, aquellos que ocupan su segundo o tercer puesto) como los primerizos priorizaban reunirse con los miembros de su equipo de liderazgo sénior, evaluarlos, cambiarlos y contratarlos. Su segunda prioridad era revisar y diseñar la estrategia de la empresa, seguida del desempeño, la cultura y la participación del directorio.

Descubrimos que los directores ejecutivos en transición no pueden actuar con la suficiente rapidez para reunir y conocer a su equipo de liderazgo. Pero realizar cambios en el equipo de liderazgo sénior es solo una parte de la ecuación. ¿Y qué tan rápido es óptimo? ¿Cuánto tiempo es demasiado tiempo para esperar? Pedimos a los participantes que abordaran tres hitos específicos:

1. ¿Cuánto tiempo esperó para hacer el primer cambio en su equipo? El tiempo promedio que le tomó a un CEO en transición hacer el primer cambio en su equipo de liderazgo fue de 2,8 meses. Todos los CEO participantes habían alcanzado este hito.
2. ¿Cuánto tiempo se tardó en conseguir a las personas adecuadas? El tiempo medio que tarda un director ejecutivo en conseguir a las “personas adecuadas” en su equipo de liderazgo sénior aumentó a 9,2 meses, con una variación mucho mayor según la experiencia. El participante más rápido completó los nombramientos deseados en 4,5 meses.
3. ¿Cuánto tiempo tardó el equipo en empezar a rendir bien? El último hito fue el más difícil de alcanzar: la permanencia media en el cargo de los directores ejecutivos entrevistados fue de 14,25 meses, y más de la mitad (55%) afirmó que todavía estaban trabajando para conseguir que su equipo tuviera un buen rendimiento.

Nuestros hallazgos sugieren que el factor más importante para determinar la velocidad de los cambios en el equipo de liderazgo fue la experiencia de los directores ejecutivos. Su capacidad para actuar con rapidez en la modificación de sus equipos estuvo determinada a menudo por su comodidad y su deseo de hacer cambios.

El segundo factor fue si el CEO era un sucesor interno o una contratación externa. Un sucesor interno aporta la clara ventaja de estar familiarizado con el equipo existente, lo que normalmente le permite llegar a decisiones prácticas sobre su equipo más rápidamente. Los sucesores internos a menudo consideraban que su Día 1 era la fecha de su nombramiento (normalmente hasta tres meses antes de su fecha oficial de inicio). Contrasta eso con las contrataciones externas, que consideran el Día 1 como el primer día en que comienzan su nuevo trabajo.

El tercer factor fue si la empresa tenía un buen o mal desempeño. En promedio, los directores ejecutivos de empresas que se recuperaban de un período de bajo desempeño hicieron su primer cambio de equipo en 1,1 meses, menos de un tercio del tiempo que les tomó a los directores ejecutivos de empresas que tenían un buen desempeño (3,5 meses).

El equipo directivo superior es una de las palancas clave para los directores ejecutivos. Sin un equipo eficaz, la capacidad del director ejecutivo para generar cambios se verá obstaculizada de manera significativa. Al mismo tiempo, la formación del equipo suele ser un proceso largo y continuo. Comprender que se necesita un año o más para llegar a ese punto es un factor importante a tener en cuenta para la forma en que los nuevos directores ejecutivos gestionan sus propias expectativas de rendimiento, así como las de la junta directiva, la organización y el mercado.

Lo que sorprende a los nuevos directores ejecutivos

Dado que pocos directores ejecutivos están realmente preparados cuando asumen el cargo, nos interesaba saber cuáles consideraban que eran las sorpresas más significativas. Las respuestas se clasificaron en estas amplias categorías:

• La sorpresa más frecuentemente citada por los nuevos directores ejecutivos fue la cultura de la empresa: el 75 % afirmó sentirse sorprendido negativamente por la realidad de la cultura en la que se habían incorporado.
• Hubo una perspectiva igualmente pesimista sobre el estado del negocio: el 63% consideró que el estado financiero u operativo del negocio era peor de lo esperado.
• El 89% de los encuestados se mostraron sorprendidos positivamente por la calidad y la dedicación de los empleados.
• El 45% afirmó que pasó más tiempo en actividades relacionadas con la junta de lo que esperaba.
• El 36% informó que el peso emocional del rol fue una sorpresa y un desafío.

Incluso los directores ejecutivos que fueron promovidos desde dentro y tienen un conocimiento sólido de la empresa se encontrarán con sorpresas cuando vean las cosas desde la perspectiva de un director ejecutivo. Saber de antemano que es probable que se sorprendan con aspectos de la cultura de la empresa, el estado del negocio, las exigencias de la junta directiva y su propia inversión emocional puede ayudar a los nuevos directores ejecutivos a prepararse para su transición y detectar señales de problemas desde el principio.

Los arrepentimientos de los nuevos directores ejecutivos

Pedimos a los nuevos directores ejecutivos que reflexionaran sobre sus primeros 12 meses en el cargo y les preguntamos si harían algo diferente si tuvieran que hacerlo todo de nuevo.

La respuesta más común (66%) fue que avanzarían más rápido en la implementación de cambios y la creación de sus equipos. En línea con nuestras predicciones, esta reflexión fue más prominente entre los CEO que ocupaban el cargo por segunda y tercera vez, quienes contaban con el beneficio de haber ocupado cargos anteriores como CEO para reforzar este mensaje.

Por lo tanto, lo inesperado fue que este mismo grupo fuese más lento a la hora de hacer cambios en el equipo. Al comparar a los directores ejecutivos primerizos con los experimentados (todos ellos contratados externamente), se reveló que, en promedio, los primerizos hacen su primer cambio a los 2,6 meses, más de un mes antes que el promedio de los experimentados, de 4 meses. Nuestra investigación sugiere que la experiencia no es garantía de velocidad.

El siguiente arrepentimiento más común de los nuevos directores ejecutivos, con un 48%, fue el de haber adaptado su estilo de liderazgo. Esto se manifiesta en:

• La asertividad, o “confiar en su instinto” al tomar decisiones, probablemente sea paralela a su primer arrepentimiento por no haber avanzado más rápido en sus equipos.
• Transparencia, o qué tan bien sintieron los directores ejecutivos que habían llevado a la junta y a la organización con ellos a través de cualquier cambio.
• Mentalidad. De aquellos que mencionaron el estilo de liderazgo como su mayor arrepentimiento, el 25% dijo que sentían que habían tardado demasiado en asumir mentalmente el puesto de director ejecutivo, es decir, que seguían pensando y actuando como si estuvieran en su puesto anterior (ya sea director financiero, director de operaciones o director ejecutivo de una división).

Por último, el 25% de los directores ejecutivos deseaba haber interactuado mejor con el directorio durante su transición. El hecho de poder trabajar más de cerca y directamente con el directorio se considera una característica distintiva del rol de director ejecutivo, pero no está exenta de dificultades. Como dijo un director ejecutivo: “Pasas de tener un jefe a tener varios”. Si a esta estadística y al sentimiento le sumamos que poco más del 63% de los participantes informó haber tenido algún tipo de conflicto con el directorio en su primer año como director ejecutivo, comienza a surgir una imagen de que los directores ejecutivos en transición están comparativamente menos preparados para manejar la interacción con el directorio en comparación con otros elementos del trabajo.

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El rol de CEO es complejo, intenso y exigente. Es una transición difícil de hacer, pero los nuevos CEO pueden beneficiarse de comprender las principales prioridades, los arrepentimientos y las sorpresas que experimentaron sus pares durante sus períodos de transición. Un CEO en transición es una organización en transición, y ambos deben apoyarse mutuamente para tener éxito.

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Ty Wiggins dirige la práctica de transiciones de directores ejecutivos y ejecutivos a nivel mundial para Russell Reynolds Associates. Ayuda a directores ejecutivos líderes mundiales a realizar con éxito la transición a sus puestos. Su libro, The New CEO, se basa en investigaciones originales y conversaciones sinceras con directores ejecutivos líderes mundiales.

Rebecca Davies es consultora de investigación en Russell Reynolds Associates y se especializa en trabajar con organizaciones globales en nombramientos de directores ejecutivos y no ejecutivos. Tiene una licenciatura en historia de la Universidad de Cambridge y una maestría de la Universidad de Exeter, especializándose en historia económica.