Doxa 2003

Las organizaciones sanitarias más sólidas de Estados Unidos invierten en capital social

Por Thomas H. Lee y Nell Buhlman

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. El capital social (el valor que se obtiene cuando las personas trabajan bien juntas) es tan importante, si no más, que el capital humano o financiero. En un momento en que el capital financiero y humano escasean, es fundamental que los líderes del sector sanitario se centren en generar capital social para mejorar el rendimiento y obtener una ventaja competitiva. Este artículo explica qué se necesita para generar capital social y cómo medirlo.

Dedicarse a brindar atención médica implica dedicar mucho tiempo a pensar en el elemento humano del trabajo. Después de todo, las personas son el centro de todo lo que más importa en el ámbito de la atención médica: tanto quienes reciben la atención como quienes trabajan para brindarla. Eso es el capital humano.

Los líderes del sector sanitario también dedican mucho tiempo a pensar en las finanzas. El dinero lo hace todo posible: permite a las organizaciones contratar a las mejores personas, mantener instalaciones seguras, limpias y de vanguardia, e innovar para mejorar y elevar la atención que brindamos. Eso es capital financiero.

Pero existe una tercera forma de capital que es igual o más importante que el capital humano o financiero. Se llama capital social : el valor que se obtiene cuando las personas trabajan bien juntas, lo que permite que su organización alcance objetivos que de otra manera no podría alcanzar. Los equipos con un capital social sólido, a través de sus interacciones regulares entre sí (y especialmente por la forma en que trabajan juntos), son más eficaces y están mejor equipados para realizar el trabajo importante que permite que sus organizaciones prosperen.

En un momento en que el capital financiero y humano escasean, es fundamental que los líderes del sector sanitario se centren en la creación de capital social para mejorar el rendimiento y obtener ventajas competitivas. Pero, ¿entienden los líderes lo que se necesita para crear capital social? ¿Saben cómo medirlo? De hecho, existen ejemplos claros y conocidos de actividades que forman parte del trabajo diario en las organizaciones de proveedores:

• Cuando los médicos y las enfermeras se reúnen, eso es capital social.
• Cuando los empleados pueden informar errores o plantear problemas de seguridad sin temor a represalias, eso es capital social.
• Cuando las personas que trabajan juntas dicen “sí” a las solicitudes de los miembros del equipo sin necesidad de escuchar los detalles, eso es capital social.

Cuando estudiamos las organizaciones de atención médica más sólidas de los Estados Unidos (aquellas que obtienen constantemente buenos resultados en cuanto a pacientes, empleados y negocios), hemos visto claros esfuerzos por cultivar y defender activamente el capital social. Las organizaciones de alto rendimiento tienen valores bien entendidos, normas y estándares de conducta bien establecidos y buenas prácticas bien adoptadas. Estos elementos fundamentales son requisitos previos para los atributos que caracterizan a las de mejor desempeño: trabajo en equipo excepcional, orgullo organizacional, voluntad y capacidad para trabajar en forma transversal y (el hilo conductor que lo une todo) respeto mutuo y confianza en el equipo.

Los equipos y las organizaciones no pueden construir y mantener el capital social sin una cultura de respeto. Los análisis de los datos nacionales de compromiso de los empleados de Press Ganey revelan que sentirse respetado (medido por el grado en que los empleados están de acuerdo con la afirmación Esta organización trata a los empleados con respeto ) es el principal impulsor del compromiso de los empleados.

Estos mismos análisis muestran que el grado en que las personas que desempeñan diferentes funciones se sienten respetadas varía significativamente. Los datos revelan un fuerte acuerdo con la afirmación entre los médicos, ejecutivos y gerentes, pero un acuerdo moderado o bajo con la afirmación entre las enfermeras y otro personal de primera línea (mantenimiento, seguridad, técnicos).

El grado de variación indica una oportunidad real de ser más intencionales a la hora de fomentar el respeto, un esfuerzo que rendirá frutos: nuestro análisis anual de los resultados agregados de todas las organizaciones proveedoras que administraron la encuesta de compromiso de la fuerza laboral de Press Ganey durante 2023 (hubo alrededor de 1,5 millones de encuestados) encontró que los empleados que informan niveles bajos de sentirse respetados tienen ocho veces más probabilidades de abandonar su organización. La relación opuesta también es cierta: los empleados que informan sentirse muy respetados son más leales a su organización.

Además, en las organizaciones cuyos empleados se sienten respetados, los pacientes tienen más probabilidades de dar calificaciones más altas en todas las facetas de su atención y en sus interacciones con los miembros del equipo de atención. Esta relación se mantiene en todo el proceso de atención: los análisis aún no publicados de más de 6,5 millones de resultados de encuestas de clientes que utilizan las encuestas de experiencia del paciente de Press Ganey revelan que en todos los entornos de atención, el factor número uno de la probabilidad de que los pacientes recomienden la organización para la atención es que el equipo de atención trabajó bien en conjunto para cuidarme.

No existen concesiones asociadas a la inversión en la creación de capital social. Las inversiones adicionales, sumadas a una base de confianza y respeto mutuo, generan rendimientos compuestos y cuantificables. Un ejemplo bien establecido es el poder de una cultura de seguridad para permitir el aprendizaje organizacional que conduce a una reducción significativa de los incidentes de seguridad. Sin embargo, también se entiende bien el riesgo de que la cultura de seguridad retroceda cuando el trabajo no se refuerza a diario. Es por eso que el capital social es una fuerza unificadora para la mejora de la atención médica y por qué su creación y medición deben ser el núcleo de la estrategia organizacional.

Las encuestas de compromiso son herramientas eficaces para medir la fortaleza del capital social entre los trabajadores. Las medidas generales, como la probabilidad de recomendar la organización para recibir atención o la probabilidad de recomendarla para trabajar, son buenos puntos de partida. Pero luego profundice: observe las respuestas y las tendencias en los ítems individuales que evalúan la fortaleza de los vínculos entre las personas, dentro de los equipos y entre los empleados y la organización. Analice los datos de varias unidades de análisis (equipo, unidad, función, demografía de los encuestados) y preste especial atención a las respuestas a las preguntas que preguntan sobre cómo se trata a los empleados, si sienten que su trabajo respalda la misión y los valores de la organización y la calidad de las comunicaciones e interacciones entre las personas y los equipos. Las disminuciones estadísticamente significativas en estos ítems indican una erosión en las relaciones entre los miembros del equipo, lo que puede afectar negativamente al trabajo en equipo y, por extensión, a los resultados de la atención.

La tabla “Pregúntele al personal” proporciona ejemplos de preguntas de la encuesta que llegan al corazón del capital social.

Pregúntele al personal

Las respuestas a estas afirmaciones se pueden utilizar para evaluar la solidez del capital social en las organizaciones y entre los equipos. Los encuestados indican el grado en que están de acuerdo con cada afirmación en una escala Likert de 1 a 5, donde 1 = totalmente en desacuerdo y 5 = totalmente de acuerdo.

Dominio de la experiencia del empleado	Subtema	Declaraciones
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS	Indicadores de que los empleados se sienten respetados e involucrados	Esta organización trata a los empleados con respeto. Mi gerente trata a los empleados con respeto. Esta organización se preocupa por la seguridad de los empleados. Las perspectivas de los empleados se tienen en cuenta en la toma de decisiones. Los resultados de la encuesta de participación se utilizan para realizar mejoras.
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS	Indicadores de las percepciones de los empleados sobre la alineación con los valores de la organización	Las acciones de la alta dirección respaldan los valores de la organización. Esta organización se preocupa por la mejora de la calidad. La alta dirección promueve la seguridad del paciente. Esta organización se preocupa por los pacientes. El trabajo que hago es significativo.
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS	Indicadores de colaboración y cohesión	Los diferentes niveles de esta organización se comunican eficazmente. Las diferentes unidades de esta organización trabajan juntas de manera eficaz. Mi gerente fomenta el trabajo en equipo.
DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN	Indicadores de equidad y pertenencia	Esta organización valora a los empleados de diferentes orígenes. Mis compañeros de trabajo valoran a los empleados de diferentes orígenes. Mi gerente trata a los empleados de manera justa.
CULTURA DE SEGURIDAD	Indicadores/medidas de prácticas y cultura seguras	La alta dirección promueve la seguridad. Los empleados pueden informar errores sin miedo. Los empleados pueden plantear inquietudes sobre la seguridad en el lugar de trabajo. Mi equipo discute la prevención de errores. En esta organización, existe una comunicación efectiva entre médicos, enfermeras y personal médico. En esta organización existe una colaboración efectiva entre departamentos. En esta organización existe un trabajo en equipo eficaz entre enfermeras y médicos. En esta organización, existe una comunicación efectiva entre unidades.

Fuente: Encuestas de Press Ganey sobre compromiso, DE&I y cultura de seguridad

De manera similar, las percepciones de los pacientes pueden utilizarse para evaluar la fortaleza del capital social de una organización en relación con la comunidad a la que sirve. Nuevamente, las medidas generales, como la probabilidad de recomendar la organización para la atención y la calificación general de la atención, son buenos puntos de partida, pero no abordan los aspectos de la experiencia que hablan del capital social. Existen varias preguntas de encuesta estándar que sí lo hacen, y cuando los datos de desempeño se segmentan por cohortes de población, las fortalezas y las oportunidades de mejora emergen fácilmente (consulte la tabla “Pregunte a los pacientes”).

Pregunte a los pacientes

Las respuestas a determinadas preguntas sobre la experiencia de los pacientes muestran hasta qué punto están alertas a la solidez del capital social de la organización. Se pide a los pacientes que califiquen la calidad de sus interacciones en una escala Likert de cinco puntos, donde 1 = muy mala y 5 = muy buena.

Indicadores/medidas de:	Indicadores de capital social
La confianza de los pacientes en el proveedor de atención, el equipo y las operaciones	Tenía confianza en la habilidad del proveedor de atención. El personal trabajó bien en conjunto para cuidarme. Tuve acceso a la práctica (por teléfono o correo electrónico). Pude conseguir una cita tan pronto como quise.
Percepciones de los pacientes sobre si fueron tratados de manera afectuosa y compasiva	El personal se preocupó por mí como persona. El personal atendió mis necesidades emocionales. Las enfermeras me trataron con cortesía y respeto. Los médicos me trataron con cortesía y respeto. El proveedor de atención médica mostró preocupación por mis preguntas/preocupaciones.
Percepciones de los pacientes sobre las prácticas de comunicación de los proveedores de atención médica	Las enfermeras me escucharon atentamente. Las enfermeras me mantuvieron informado. Los médicos me escucharon atentamente. Me incluyeron en la toma de decisiones sobre mi tratamiento.

Fuente: Encuestas de Press Ganey sobre compromiso, DE&I y cultura de seguridad

También recomendamos dar a los encuestados la oportunidad de ofrecer comentarios. Luego, mediante el uso de análisis de comentarios (inteligencia artificial derivada de la tecnología de procesamiento del lenguaje natural), las organizaciones pueden sacar a la luz temas y sentimientos que subyacen a los datos de desempeño. Ofrecen información valiosa sobre el "por qué" detrás de las respuestas a las preguntas de evaluación, lo que ayuda a revelar cómo se ve lo excelente en acción y qué comportamientos y estilos pueden erosionar el capital social.

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A diferencia del capital financiero, el capital social no se agota con el uso y, a diferencia del capital humano, no se reduce con la rotación. Pero, al igual que otras formas de capital, el capital social requiere una gestión cuidadosa. Esa es la responsabilidad de los líderes en todos los niveles de la organización. Su manual de estrategias debe constar de lo siguiente:

• Capture comentarios para comprender su desempeño de referencia y formular planes para desarrollar capital social.
• Luego, implemente esos planes y monitoree el progreso.
• Revisar continuamente los datos relacionados con el capital social para cada parte de la organización.
• Trabajar de forma transversal: todos los aspectos del sistema de salud son importantes y están interconectados.

No ignore los problemas que merman el capital social (el tipo de problemas que suelen reflejarse en las respuestas de las encuestas que muestran un bajo nivel de trabajo en equipo o de respeto). Considere cuidadosamente la experiencia de los empleados.

Con un liderazgo y una dinámica de equipo adecuados, el capital social se renueva por sí solo y crea un efecto multiplicador en el rendimiento. Invertir en capital social mejora la experiencia de todos los interesados ​​en la organización y permite alcanzar niveles superiores a los que serían posibles de otra manera.

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Thomas H. Lee es el director médico de PG Forsta, un proveedor líder de medición de experiencias, análisis de datos y conocimientos que ayudan a las empresas de sectores complejos a comprender y servir mejor a sus partes interesadas. Es médico internista en ejercicio y profesor (a tiempo parcial) de medicina en la Facultad de Medicina de Harvard y profesor de políticas y gestión de la salud en la Facultad de Salud Pública TH Chan de Harvard.

Nell Buhlman es directora administrativa y jefa de estrategia en PG Forsta, un proveedor líder de medición de experiencias, análisis de datos y conocimientos que ayudan a las empresas de sectores complejos a comprender mejor y brindar un mejor servicio a sus partes interesadas. También es miembro de la junta directiva de Lifepoint Health.