Doxa 1996

Cómo deben responder las tiendas de alimentación al crecimiento de los mercados en línea

Por Marshall pescador y Santiago Gallino

Estrategia de Precios

Harvard Business Review

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Resumen. Durante 2020-21, las compras de comestibles en línea se dispararon del 3,4% a dos dígitos, ya que la COVID-19 hizo que los clientes se mostraran reacios a ir a las tiendas. Después de la COVID-19, las compras de comestibles en línea siguen siendo altas: Forrester (2021) prevé que alcancen el 10,4% en 2024. ¿Cómo atenderán los minoristas de comestibles a este nuevo flujo de demanda? Lo que no deberían hacer es continuar con el modelo común de recoger de los estantes de sus tiendas de forma gratuita si el cliente recoge el pedido. En comparación con los clientes que compran en la tienda y pasan por la caja, el análisis de los autores muestra que esto duplica con creces los requisitos de mano de obra y destruye todos los beneficios. En cambio, deben elegir uno de tres modelos: 1) duplicar el modelo tradicional en la tienda 2) ofrecer servicios en línea a aquellos clientes específicos que estén dispuestos a pagar más por la comodidad, ya sea en forma de cargos por servicios o precios más altos de los productos 3) ser más eficientes en línea cumpliendo con los pedidos desde las trastiendas de determinadas tiendas mediante la automatización.

Los minoristas de alimentación se enfrentan a un desafío: ¿qué hacer con el canal en línea, que está creciendo y es popular entre un segmento de sus clientes, pero que es enormemente poco rentable? Basándonos en la investigación que hemos realizado en los últimos tres años, ofrecemos otras tres opciones en este artículo.

Un canal popular y en crecimiento

Han pasado más de dos décadas desde que Webvan fue pionera en el ámbito de las tiendas de alimentación online. Desde entonces, han surgido innumerables empresas con la esperanza de sacar provecho de este mercado digital. A pesar de estos esfuerzos,  las ventas de alimentación online en 2019 se situaron en tan solo el 3,4 % de las ventas totales, el porcentaje más bajo de los 31 segmentos que sigue CBRE.

Por supuesto, la pandemia de Covid-19 cambió todo eso. Los datos de la Oficina del Censo de Estados Unidos muestran que las ventas totales en línea en todos los segmentos minoristas crecieron de manera constante del 6% en 2013 al 12% en el primer trimestre de 2020. Luego, solo tres meses después, en el segundo trimestre de 2020, la participación en línea aumentó al 18%, y gran parte de ese crecimiento se produjo en el sector de comestibles.

Pero, como descubrieron los comerciantes de alimentos, en el canal online se requiere mucho más trabajo. Un estudio de ingeniería industrial inédito que llevamos a cabo, en el que se hizo un seguimiento del trabajo desde el momento en que un minorista adquiere un producto en su centro de distribución hasta el momento en que llega a manos de un cliente, mostró que el canal online requiere hasta un 125% más de trabajo que el modo tradicional, en el que los clientes compran en la tienda y pasan por la caja. Estos resultados no son sorprendentes si se piensa en la doble manipulación que implica pagar a los trabajadores para que muevan el producto a través de la cadena de suministro hasta los estantes de las tiendas y luego pagar a un grupo diferente de trabajadores para que saquen el producto de los estantes de la tienda, lo empaqueten y lo entreguen a los clientes.

Hoy en día, los minoristas de alimentación se enfrentan a un desafío: ¿qué hacer con el canal en línea, que está creciendo y es popular entre un segmento de sus clientes, pero que es enormemente poco rentable? Hace dos años, nos embarcamos en un estudio exhaustivo destinado a ahondar en este desafío. Entablamos conversaciones esclarecedoras con 15 gerentes de alto nivel de tiendas minoristas de alimentación de 10 países. Estas discusiones no solo pintaron un panorama vívido del estado de la venta minorista de alimentos, sino que también sirvieron de base para la creación de una encuesta detallada que se administró a un grupo seleccionado de 60 ejecutivos de tiendas minoristas de alimentación en los 10 países.

Un enfoque insostenible

Nuestros hallazgos: los minoristas de alimentos, independientemente de su ubicación geográfica, se enfrentaban a una triple amenaza: escasez de personal, falta de retención de empleados y aumento de los salarios. Dijeron que encontrar mano de obra es moderadamente difícil a extremadamente difícil el 50% del tiempo y, en cinco años, proyectaron que esa cifra aumentaría al 69%.

Sin embargo, a pesar de los desafíos laborales, estos minoristas de alimentos estaban redoblando sus esfuerzos en el servicio de venta de alimentos en línea, que requiere más mano de obra, un modelo que, en el mejor de los casos, ofrece márgenes de ganancia más reducidos y, en el peor, se adentra en terrenos no rentables. Los encuestados esperaban que su negocio en línea creciera de un ya alto 17% a un 24% en cinco años.

Para entender mejor el desafío laboral, este año nos asociamos con West Monroe Partners , una firma de consultoría de TI, para evaluar los requisitos laborales para cuatro modos de entrega diferentes para un pedido en línea típico de 20 unidades en 15 SKU. Los requisitos se rastrearon en tres a seis ubicaciones para cada uno de los cuatro modos. Estimamos la mano de obra requerida desde el momento en que un producto adquirido llega al centro de distribución de un minorista hasta el momento en que llega a manos de un cliente. El caso base en nuestro modelo fue el modo tradicional: los clientes compran en las tiendas, pagan sus compras en un cajero y las llevan a casa. La siguiente tabla muestra los minutos de mano de obra incremental necesarios para cuatro modos de entrega en relación con este caso base, que requiere 30 minutos de mano de obra del minorista. (Puede utilizar este sitio web para jugar con nuestro modelo de ingeniería industrial para estimar la mano de obra necesaria para recoger pedidos en línea bajo diferentes enfoques y características de pedidos).

Dado que los salarios crecieron un 8% en 2020 y ahora aumentan un 4,2% anualmente , está claro que los minoristas de comestibles enfrentan un desafío importante.

Las compras tradicionales en una tienda física requieren 30 minutos. Este gráfico muestra cuántos minutos adicionales de trabajo se requieren para ejecutar un pedido en línea. Los tiempos varían según el lugar donde se recoge un pedido en línea, ya sea en el área de ventas de una tienda, en la trastienda de una tienda, en una tienda oscura o en un centro logístico, y también según el lugar donde lo recibe el cliente, ya sea mediante recogida en la tienda, en la acera o entrega a domicilio.<br /> Los pedidos recogidos en un área de ventas con entrega a domicilio requieren el mayor tiempo adicional, 37,4 minutos. Los pedidos recogidos en un centro logístico y recibidos en la acera requieren el menor tiempo, 0,7 minutos.

Vea más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales

Lo que nos intrigó fue la discrepancia entre la mano de obra requerida y los cargos observados asociados con los servicios de compra de alimentos en línea. Si bien los minoristas a menudo cobran a los clientes por la entrega, rara vez tienen en cuenta la mano de obra adicional que implica preparar los pedidos para recogerlos o entregarlos. Un pedido de “compra en línea, recogida en la acera” que se recoge en el piso de ventas de la tienda requiere 32,6 minutos de mano de obra más que los 30 minutos del caso base, más del doble de la mano de obra necesaria para las compras en la tienda, pero los minoristas con frecuencia ofrecen este servicio de forma gratuita. Igualmente desconcertante es el hecho de que no existen diferencias de precio notables entre los productos que los consumidores compran en la tienda y los que compran en línea.

Los clientes tradicionales de las tiendas físicas, que aún constituyen la gran mayoría de la base de clientes, están subsidiando de hecho los servicios de compra de alimentos en línea. Los compradores en línea disfrutan de la comodidad de pedir alimentos y recibirlos a domicilio, pero no se les cobra por la mano de obra y los recursos adicionales necesarios para cumplir con sus pedidos.

Tres opciones para los minoristas de comestibles

Una cosa que los minoristas no pueden seguir haciendo es el modelo común de selección gratuita de pedidos y entrega en la acera. Es dudoso que los minoristas obtengan algún beneficio con este modelo. Vemos tres formas alternativas distintas de avanzar, cada una de las cuales puede funcionar para ciertos segmentos de clientes. La elección dependerá de las características del minorista y su modelo de negocio actual.

1. Duplicar el modelo tradicional de tienda física.

Trader Joe's ejemplifica este modelo, como explica claramente su sitio web : "En este momento, no vendemos ningún producto (incluidas las tarjetas de regalo) en línea, solo en nuestras tiendas físicas. No ofrecemos recogida en la acera ni entrega, y no trabajamos con servicios de entrega de terceros como Instacart o Dumpling porque no pueden igualar nuestro excelente valor en la tienda y experiencia de compra. Instalamos nuestras tiendas con cuidado, encontramos el equipo adecuado y creamos una experiencia de compra gratificante, llena de descubrimientos y bienvenida. Después de considerar las opciones, seguimos siendo grandes fanáticos de la tienda de comestibles del vecindario donde podemos saludar cuando miras a tu alrededor y te preguntas: "¿qué hay para cenar?"

Para algunos clientes, esta respuesta puede resultar decepcionante. Sin embargo, al adoptar esta postura, Trader Joe's reconoce que no puede ofrecer todo para todos. Es una respuesta reflexiva de un minorista de alimentos que ha analizado las opciones y ha llegado a la conclusión de que todos, clientes y minoristas, estarán mejor sin ofrecer un servicio en línea.

2. Haga que los clientes en línea paguen más.

Ofrecer servicios en línea a aquellos clientes que estén dispuestos a pagar más por la comodidad, ya sea en forma de cargos por servicios o precios más altos de los productos. Ajustar los precios de esta manera puede ayudar a los minoristas a cubrir los costos de las operaciones en línea y, al mismo tiempo, fomentar las compras en la tienda, que aportan una parte importante de sus ingresos. Wegmans y Aldi han seguido este camino.

Wegmans utiliza Instacart para atender a los clientes en línea, con recogida en tienda y entrega a domicilio disponibles. Instacart cubre sus costos cobrando, en promedio, precios de productos un 15 % más altos. Por ejemplo, alguien que compra una pinta de arándanos en su tienda en King of Prussia, Pensilvania, paga $4,99, mientras que alguien que los compra a través del servicio Instacart paga $5,19, y una docena de huevos cuesta $4,79 en la tienda frente a $5,59 a través de Instacart.

3. Sea más eficiente en línea.

Walmart ha estado siguiendo este camino a través de lo que llama Centros de Cumplimiento de Mercado (MFC, por sus siglas en inglés). Estos son centros de cumplimiento ubicados junto a una tienda central en una ciudad importante que reúne los pedidos de los clientes para su recogida en la acera. La justificación comercial de los MFC es que la recogida en la acera en un centro de cumplimiento requiere solo 0,7 minutos más de mano de obra que la compra en la tienda. A través de la automatización y las economías de escala, Walmart busca mejorar aún más la eficiencia de este modo.

Hasta ahora, ha abierto dos MFC: uno en Bentonville, Arkansas, y el otro en Salem, New Hampshire, y muchos más por venir.

Las decisiones tomadas por Trader Joe's, Wegmans y Walmart son instructivas para otros minoristas de alimentos que están formulando una estrategia en línea. Trader Joe's es conocido por su excelente experiencia de compra en la tienda y por sus vendedores de tiendas fáciles de encontrar y serviciales, lo que le permite "decir simplemente no" a ofrecer una opción en línea. Además, sus tiendas son un poco pequeñas, por lo que agregar un ejército de compradores en línea a la mezcla erosionaría la experiencia en la tienda.

Las ventajas del enfoque de Wegmans son que cubre el mayor costo de su servicio en línea (mediante precios de productos un 15% más altos) y es fácil de implementar (dado que externaliza el servicio a Instacart). Además, sus tiendas son grandes y pueden manejar el tráfico adicional de compradores de Instacart (las personas que eligen los artículos en las tiendas para los clientes de Instacart). Podemos ver que este enfoque tiene sentido para muchos minoristas de comestibles.

Walmart es conocido por su capacidad para operar sus tiendas y por su tecnología, pero no por ofrecer una excelente experiencia de compra en las tiendas. Por lo tanto, su estrategia de utilizar sus habilidades técnicas para ofrecer compras en línea gratuitas tiene sentido, ya que transfiere parte de la demanda de los clientes de las tiendas a Internet.

Lo que los minoristas de alimentos no deberían hacer es seguir perdiendo dinero en pedidos en línea al recogerlos gratis. Si tiene una experiencia atractiva en la tienda, considere el enfoque de Trader Joe's. Si tiene o puede crear capacidades de cumplimiento de clase mundial, tal vez asistidas por algún tipo de automatización, considere el enfoque de Walmart. De lo contrario, el enfoque de Wegman's tiene la ventaja de ser mínimamente disruptivo porque contrata a otros para que hagan el trabajo pesado y les cobra a los clientes para cubrir sus costos.

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Marshall Fisher es profesor de UPS en el Departamento de Operaciones, Información y Decisiones de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania y codirector del Centro Fishman-Davidson para la Gestión de Servicios y Operaciones de la escuela.

Santiago Gallino es académico distinguido de la facultad Charles W. Evans y profesor asociado del Departamento de Operaciones, Información y Decisiones de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania y codirector del Centro Fishman-Davidson para la Gestión de Servicios y Operaciones de la escuela.