¿Qué diferencia a los equipos Genius?
Una mirada a la psicología de los equipos ejecutivos más efectivos.
Por Merete Wedell-Wedellsborg
Colaboración y Equipos
Harvard Business Review
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Resumen. Los equipos ejecutivos más exitosos pueden lograr resultados extraordinarios, pero también pueden ser difíciles de gestionar y de formar parte de ellos. El autor, un psicólogo que ha trabajado con equipos ejecutivos durante más de 20 años, explica qué es lo que distingue a los mejores equipos (la capacidad bruta de sus miembros, la escala de sus aspiraciones y logros y su constante tensión generativa) y explica cómo gestionar esta última para que los equipos sean productivos, no destructivos.Durante más de 20 años he trabajado con cientos de equipos de liderazgo como asesor ejecutivo y psicólogo organizacional. Unos pocos se destacan por ser lo que yo llamo “equipos geniales”. Estos equipos pueden manejar más complejidad que sus pares, logran más, trabajan más rápido y, si se gestionan con habilidad, pueden ofrecer resultados extraordinarios.
Los equipos ejecutivos geniales se destacan por tres características. En primer lugar, cada miembro del equipo, sin excepción, aporta una capacidad sobresaliente que complementa las capacidades de los demás miembros del equipo. La capacidad analítica de primer nivel es sin duda un factor, incluso un requisito previo, pero estos miembros del equipo también aportan virtuosismo, experiencia, tenacidad, agilidad mental y habilidades de comunicación, por nombrar solo algunas.
La segunda característica de los equipos de genios es la escala de logros a los que aspiran. Entre los equipos de genios con los que he trabajado, uno trabaja para acelerar la transición hacia la energía verde, otro se ha propuesto hacer que las generaciones futuras sean más creativas y un tercer equipo trabaja para democratizar las inversiones.
Estos objetivos declarados pueden sonar pomposos y vacíos a menos que orienten verdaderamente las decisiones y las acciones. Fundamentalmente, los equipos de genios son agentes de los avances: realmente hacen algo (crean empresas, financian iniciativas y promulgan políticas) para resolver desafíos y necesidades de gran escala.
El tercer componente —y el menos obvio— de los equipos ejecutivos geniales es la tensión generativa casi constante que caracteriza sus interacciones. La energía de los equipos se genera a partir de fricciones benévolas, conflictos, impaciencia e incluso intolerancia bien intencionada.
Lo que realmente distingue a los equipos de genios de otros equipos ejecutivos de alto rendimiento es su capacidad para gestionar (y su voluntad de generar) esta tensión al servicio de los desafíos más amplios que se ven obligados a resolver. Este artículo presenta las ventajas y desventajas de esta forma de trabajar y describe cómo los equipos de liderazgo pueden evitar las trampas más comunes asociadas con ella.
Los riesgos (y las recompensas) de la tensión generativa
Cuando se observa a un equipo de genios, se percibe la vitalidad y el suspenso que reina en la sala. Hay algo en juego para todos y las interacciones se tambalean al borde de la confrontación. Hay un alto nivel de excitación psicológica, con personas que se inclinan hacia adelante, hablan apasionadamente, se ponen manos a la obra y se desafían mutuamente. Los momentos aburridos son raros y el estado de ánimo parece casi temperamental. Un miembro del equipo comparó sus reuniones semanales con un experimento de química: mezclar ingredientes potentes y luego agitarlos con fuerza para ver qué sucede.
Esta tensión generativa es una parte vital de la forma de trabajar de los equipos de genios y de su impulso para alcanzar el éxito. También es el mayor factor de riesgo si no se reconoce y gestiona adecuadamente. Puede mal encauzarse y dar lugar a daños colaterales y a la reputación, descarrilamiento y agotamiento. Los miembros de los equipos de genios suelen decir que se sienten emocionalmente agotados y exhaustos al final del día, aunque sus días estén llenos de acontecimientos, victorias y avances envidiables.
Una integrante de un equipo de genios del sector financiero describió cómo decidió dimitir tras sentirse “cansada hasta los huesos” durante meses debido a la intensidad de la colaboración en grupo. Más tarde describió su período en el equipo como el más gratificante de su carrera, pero también el más agotador.
En el otro extremo del espectro, sin embargo, la falta de tensión es igualmente perjudicial. Trabajé con otro equipo de ejecutivos extraordinariamente capaces, y su supresión de la tensión era la mayor barrera para el rendimiento y el crecimiento. Sus reuniones se volvieron “tan aburridas que quería gritar”, como me dijo un líder. “Sabes que el oxígeno se ha ido de la sala cuando todo lo que hacemos es divagar sobre nuestros dominios separados mientras la gente lee las noticias y hace algunas compras en línea, fingiendo tomar notas. Siempre que abordamos un tema polémico y la temperatura sube, se pospone o se deja sin resolver”. A pesar de tener una lista impresionante de personas alrededor de la mesa, la magia rara vez sucedía.
La clave para los equipos geniales –muchos de los cuales son autogestionados– es encontrar el punto óptimo donde la tensión no sea ni tibia ni tóxica.
¿Cómo logran ese equilibrio?
El arte de la buena lucha
Los equipos ejecutivos geniales que he observado han aprendido a gestionar constantemente el desorden, el caos, los conflictos y la energía de una manera estimulante, significativa y constructiva, preservando al mismo tiempo la integridad de los miembros individuales del equipo. Manejan la confrontación, las contradicciones, las disfunciones y los reveses con un propósito, lo que significa navegar entre tres tensiones simultáneas:
Estar a gusto con la incomodidad y el conflicto.
La mayoría de los equipos ejecutivos comprenden el valor de los conflictos de tareas : intercambios profesionales y a veces intensos sobre prioridades, decisiones clave o resolución de problemas. Los equipos maduros reconocen que los conflictos de tareas generan mejores soluciones y resultados.
En cambio, muchos equipos son alérgicos a los conflictos en las relaciones: tensiones personales y emocionales, enfrentamientos o ataques a “quién eres” y “cómo actúas”. Lo ven como una fuente de frustración y una pérdida de tiempo. Como resultado, los conflictos en las relaciones se desarrollan en la sombra en lugar de hacerlo abiertamente.
Los equipos de genios se diferencian en que no rehúyen ni los conflictos relacionados con las tareas ni con las relaciones. Su nivel de conflicto de tareas es mayor que en otros equipos ejecutivos, porque estos momentos incómodos los motivan e inspiran nuevas ideas.
Sin embargo, lo que realmente distingue a los equipos de genios es la intensidad del conflicto en sus relaciones. En su búsqueda de grandes avances, no están interesados en un comportamiento excesivamente educado o complaciente, y la atmósfera puede parecer casi desconsiderada. La volatilidad emocional (retroalimentación excesivamente directa, cambios de último minuto, agotamiento repentino) es sorprendentemente alta.
En un equipo con el que trabajé, esto se manifestó cuando los socios se desafiaban abiertamente entre sí por contribuciones que se consideraban defectuosas, descuidadas o que mostraban falta de escrupulosidad. “¿Por qué el material es tan desastroso? Detengámonos aquí y comencemos de nuevo cuando lo hayas corregido”, dijo un líder de equipo a los cinco minutos de una reunión.
Estos equipos no toleran presentaciones que se consideren “demasiado obvias”. Como dijo un líder de una empresa reconocida mundialmente cuando observé a su equipo: “Me estremezco cada vez que escucho a alguien decir: ‘Estoy totalmente de acuerdo’ en las reuniones. Estamos aquí para mejorar las ideas, no para encontrar consuelo en el consenso”.
Se puede ver el conflicto de relaciones manifestándose en el lenguaje corporal de los miembros del equipo de genios cuando se enojan: respiran agitadamente, se mueven en sus sillas, cambian de posición, caminan por la sala mientras otros presentan una presentación, sudan profusamente, comen frenéticamente o alzan la voz. En el mejor de los casos, este enfoque se percibe como muy directo y, en el peor, se siente inapropiadamente brusco o incluso ofensivo.
“La tapa se quita al menos una vez al día”, dijo un líder, “pero al menos hemos aprendido a volver a colocarla rápidamente”.
Esa última parte es clave: si bien las reuniones de equipo de genios pueden ser irritantes, conflictivas e incluso personales, son claras en cuanto a las reglas de participación: son duras tanto con los problemas como con las personas. Esto requiere fundamentalmente que los participantes comprendan y reconozcan que un proceso de evaluación riguroso de las ideas es la manera que tiene el equipo de garantizar que las decisiones finales mejoren enormemente las propuestas iniciales.
Para “volver a poner la tapa rápidamente”, los equipos de genios monitorean y gestionan activamente la tensión en la sala, a veces simplemente preguntando: “¿Qué está pasando con nosotros ahora mismo?”. Usan el humor como mecanismo de afrontamiento: “Por favor, asegúrense de que a nuestro director financiero se le prohíba enviar más correos electrónicos esta semana”, comentó un miembro del equipo, después de enterarse de que un colega había enviado un mensaje duro por correo electrónico a un departamento entero usando solo letras mayúsculas.
Los miembros de estos equipos también se comunican informalmente entre sí en un “ciclo de reparación posterior al partido” de cinco minutos de charlas, mensajes de texto y una llamada telefónica por la noche para evaluar y recalibrar las relaciones. Esto funciona casi como una sesión informativa psicológica en la que los participantes repiten y relatan los acontecimientos para ponerlos en contexto y reinterpretarlos de manera constructiva. Estas conversaciones a menudo alimentan las sesiones futuras y, con el tiempo, ayudan a articular las reglas de juego del equipo.
Para ser claros, las reglas de juego como “esperen que seamos duros con ustedes” no son una excusa para el lenguaje abusivo o las críticas públicas. El arte de la buena lucha consiste en encontrar la manera de estimular el disenso profesional sobre los temas de una manera constructiva e impulsar el crecimiento y el desarrollo personal a través de comentarios directos y sin filtros, sin volverse mercenarios.
Aprovechar la incomodidad y el conflicto para impulsar el rendimiento es un acto de equilibrio que requiere autorregulación y medidas de seguridad. Para los miembros del equipo, también requiere la capacidad de establecer límites y respetarlos.
Establecer límites en una cultura sin límites.
En el mejor de los casos, los equipos de genios operan en un flujo casi ilimitado de ideas, oportunidades e iniciativas. “En muchos sentidos, siento que poseemos un superpoder especial: que nuestro propósito es particularmente significativo”, me dijo una persona. “Estamos haciendo una contribución al mundo. Una contribución por la que vale la pena levantarse de la cama por la mañana y por la que vale la pena luchar. Creo que eso es exactamente lo que necesitamos para mantenernos motivados durante décadas”. Y, agregó, es la razón por la que pudo soportar el estrés interminable del trabajo.
Otro miembro del equipo me dijo que estaba motivado por crear una empresa tan espectacular que algún día podría llevar a sus hijos a un viaje en barco para ver sus “monumentos”, es decir, todos los lugares que el equipo ayudó a construir alrededor del mundo.
Este fuerte sentido de propósito significa que los equipos geniales dirigirán toda su energía a lidiar con obstáculos o posibles fracasos. “Siempre encontramos una manera” o “Nunca nos rendimos” son frases que utilizan mucho.
La otra cara de la cultura de no tener límites es que nunca se termina, nunca se es lo suficientemente bueno y rara vez se siente que se ha cerrado un camino. Cuando un equipo con el que trabajé fue colmado de elogios por un logro importante, un miembro del equipo dijo: “Gracias, está bien, pero aún no hemos terminado. Así que esperemos antes de elogiarnos y empezar a celebrar”. Esta actitud de “nunca terminar” es una tarea difícil y una de las razones por las que el agotamiento es un riesgo real en los equipos de genios.
El ambiente de “siempre activo, siempre a la vanguardia” es emocionante y agotador. Las pausas y los cierres son poco frecuentes. Incluso cuando los equipos geniales logran planificar la celebración de hitos o reservan tiempo para evolucionar, he observado que estos eventos tienden a reprogramarse en el último minuto, porque el negocio siempre es lo primero y el negocio siempre es urgente.
Para evitar quedar absorbidos y agotados, los equipos de genios con los que he trabajado tienen claros los límites. Los equipos de genios se enfrentan a un sinfín de exigencias en cuanto a su tiempo: representación oficial, discursos, relaciones con las partes interesadas y networking. Por lo tanto, los equipos tienen que ser deliberados y disciplinados a la hora de crear un entorno protegido con espacio para diálogos abiertos, privados y honestos, “sin público”, como dijo un miembro del equipo.
La clave es decidir cuándo hacer una pausa: ¿dónde y cuándo nos detenemos para tomar un descanso? ¿Cómo evitamos agotarnos a nosotros mismos y a los demás? ¿Cómo damos un paso atrás cuando las cosas se vuelven demasiado intensas o abrumadoras? ¿Y cómo volvemos al camino correcto después?
Cómo afrontar los vínculos difusos
En muchos equipos de genios he observado una difuminación de los vínculos profesionales y personales. Esto complica el arte de la buena lucha, porque los vínculos personales profundos son parte del secreto de los equipos. Por lo tanto, la respuesta fácil de “mantenerlo profesional” es inútil.
Lo que hace que los equipos ejecutivos geniales sean resilientes a largo plazo es que se sienten parte del grupo y aceptan y mitigan las excentricidades, los obstáculos y las deficiencias de los demás. Tienen un sentimiento de “nosotros” mutuo muy fuerte. Este contagioso sentido de comunidad y conexión es una de sus cualidades más notables y se vuelve más evidente y profunda cuando se observa a los equipos durante muchos años.
Un equipo genial que “había pasado mucho tiempo juntos en la trinchera”, en palabras de uno de sus miembros, hablaba regularmente de un profundo sentido de conexión: “Si no veo a mis colegas durante mucho tiempo, me desmotivo. Es así de simple. Odio cuando no estamos en el mismo país o cuando viajamos solos durante períodos prolongados”.
Además, parte de la razón por la que los equipos de genios no se separan cuando las emociones se intensifican es que entienden las historias de vida de los demás y las relaciones que los formaron.
La mayoría de los miembros del equipo con los que he trabajado señalan uno o más aprendizajes formativos en las primeras etapas de sus vidas y carreras como impulsores clave de su visión del mundo, su coraje para romper con las convenciones y su sentido de propósito. Ya sea en la esfera privada o profesional, este tipo de relaciones van más allá de la mentoría: son más bien como guías y guardianes de por vida. He observado que los miembros tienden a traer a sus “guardianes” a sus círculos de equipo, hablando de ellos casi como miembros informales y extendidos del equipo. Un miembro dijo, metafóricamente, de una de esas personas: “Él siempre está en la habitación con nosotros”.
Muchos de los equipos con los que he trabajado también comparten aspectos más dolorosos de sus vidas, como haber crecido en familias con abuso de alcohol y violencia, padres dominantes y ausentes (por muy estereotipado que pueda sonar) o simplemente historias familiares desgastadas. Estas historias personales pueden ser devastadoras, pero todas llevan y contienen narrativas similares: “Sobreviví y nunca permitiré que esto me vuelva a pasar”. Esas experiencias tienden a teñir el comportamiento de las personas: escuché suspiros de alivio sobre personas que “escapaban de su crianza”, pero también un hambre profunda. Como señaló un miembro del equipo: “No teníamos dinero donde crecí. Decidí que nunca transmitiría ese sentimiento a mis hijos. Nunca”.
También vi cierta ambivalencia en los fuertes vínculos personales. Por un lado, el trabajo permea muchos aspectos de la vida privada de estos equipos. Los miembros se van de vacaciones juntos con sus parejas, se abren las puertas de sus casas y están presentes cuando les pasa algo a los hijos de los demás o cuando sus padres enferman. Por otro lado, el vínculo personal tiene un límite. La línea entre la inclusión informal y la exclusión es muy fina. La pertenencia al equipo no es incondicional. Como mencioné antes, hay poca tolerancia a la pereza, la falta de preparación o compromiso y la dejadez intelectual.
Para ser claros, no se trata de una falta de empatía o ética. Los equipos de genios tienen una amplia tolerancia a las necesidades legítimas de recargar las pilas, recuperarse o lidiar con emergencias privadas. Pero, aunque las relaciones son mucho más que un medio para un fin, el trabajo y la búsqueda del equipo, en última instancia, son lo primero. Esto puede resultar irritante incluso para los miembros del equipo más experimentados, porque los conflictos laborales pueden parecer una violación de la confianza personal y del apego emocional.
No existen medidas sencillas para hacer frente a la difuminación de los vínculos profesionales y personales. La naturaleza de las relaciones, así como las alianzas, afiliaciones y animosidades internas, evolucionará y cambiará con el tiempo, a veces de manera impredecible.
Por lo tanto, los miembros del equipo genio deben comprender y aceptar fundamentalmente la naturaleza ambivalente e imperfecta de sus relaciones mutuas: afectuosas, pero condicionales; un trabajo, pero también un compromiso de vida; una comunidad generosa, pero también un lugar volcánico en el que estar. El territorio trae consigo muchos dilemas y contradicciones emocionales que rara vez se resuelven por completo.
Incluso en equipos ejecutivos que consideran que las relaciones personales y profesionales son ámbitos separados que no deben mezclarse, esto casi nunca se sostiene en la práctica. En consecuencia, ciertos patrones y roles informales se crean y se consolidan rápidamente: ¿quiénes son cercanos? ¿Quiénes están en desacuerdo? ¿Quiénes son miembros internos y externos? ¿Quiénes se están distanciando?
Estos “retos duros” pueden impedir fácilmente la colaboración y el debate eficaces, porque los resultados y las decisiones están determinados por alianzas antes de las reuniones, fuera del grupo o bajo la superficie. Para contrarrestar esto, los equipos de genios necesitan santuarios grupales: ocasiones para desconectarse del ritmo y la agitación del trabajo en equipo. El propósito de los santuarios es comprender, desestabilizar y restablecer conscientemente esos patrones antes de que se conviertan en patrones fijos.
Analizar lo que las amistades y las tensiones personales pueden significar para la colaboración profesional es en parte un ejercicio reflexivo e intelectual. Pero a menudo el avance se produce a través del juego o de un respiro, ya sea visitando un bar juntos y compartiendo historias personales, construyendo LEGO, resolviendo acertijos matemáticos o practicando esquí de fondo. La clave es que los miembros del grupo asuman diferentes roles y se conecten en torno a desafíos totalmente diferentes. Después de un día de "tiempo de juego planificado", los equipos de genios tienden a acelerar sus iniciativas con energía y entusiasmo, pero también parecen estar más cómodos al lidiar con los reveses, los conflictos y las decepciones.
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El sentido de propósito, la estimulación intelectual y las recompensas financieras de ser un equipo genial son evidentes, pero los riesgos también son obviamente altos: trabajar al borde del agotamiento, con falta de seguridad psicológica y con una tensión casi constante.
Por eso, los miembros geniales del equipo a veces se preguntan: “¿Realmente vale la pena?”
Al observar los llamativos logros de equipos geniales, otros equipos ejecutivos pueden plantearse una pregunta similar: ¿Esas formas de trabajar son algo a lo que se debe aspirar o algo que se debe evitar?
Podemos extraer tres lecciones de la observación de equipos geniales.
La primera lección es que la imperfección y la tensión son, en efecto, esenciales para la “magia” del trabajo en equipo y la capacidad de lograr grandes avances, incluso si resulta incómodo, agotador y tiene un precio. Sin embargo, los equipos no deben aceptar la premisa de que simplemente hay que pagar un precio por trabajar en una gran misión. La línea entre una lucha buena y constructiva y una lucha insidiosa y destructiva es delgada. Los equipos deben ser conscientes de las trampas que forman parte de “la magia” y mitigar los riesgos. Para evitar la combustión, los equipos deben aplicar el mismo nivel de genialidad (aunque de un tipo diferente) a su propio funcionamiento interno que a los grandes desafíos que aspiran a resolver.
La segunda lección, por lo tanto, es que los equipos geniales deben aspirar a un cierto nivel de dominio psicológico y autoconocimiento. Deben controlar y regular constantemente la tensión generativa, por sí solos o con ayuda externa. ¿Cuándo no es suficiente? ¿Cuándo es demasiado? Para cumplir con la tarea, un equipo decidió que sus habituales reuniones fuera de la oficina debían considerarse tan “sagradas y firmes como sus reuniones de directorio”, no como un agradable momento de ocio que se podía posponer con poca antelación debido a “asuntos urgentes”.
La tercera lección es que los equipos geniales deben encontrar formas de mantener la ética. A medida que estos equipos se elevan y brillan con sus éxitos descomunales, su modestia original y sus sueños de rebeldía pueden desvanecerse, y la omnipotencia puede aparecer sigilosamente. Mantenerse firme, ser humilde y estar en sintonía con el mundo que los rodea no es tarea fácil cuando se está inundado de reconocimiento y privilegios. Un miembro de un equipo genial se propuso como principio “volar siempre en clase turista” para evitar volverse insensible a estas trampas.
Por lo tanto, cualquier equipo ejecutivo que se proponga emular el estilo de colaboración de los “equipos de genios” también debe aprender a gestionar las tensiones con maestría psicológica y establecer controles y contrapesos éticos para evitar cruzar los límites. De lo contrario, el resultado puede ser fácilmente insalubre y tóxico en lugar de un camino hacia la grandeza.
Los equipos de genios son diferentes. Es frustrante y gratificante trabajar en ellos y con ellos. Son imperfectos y feroces. El reconocimiento fundamental (y algo aleccionador) que todo equipo de genios debe hacer es que no existe un equilibrio perfecto, ni una “solución” ni una cura milagrosa, ni un estado final sin fricciones, ni un punto de reposo. Sin embargo, con el tiempo, los equipos de genios pueden refinar su capacidad para gestionar la tensión y convertirla en algo bueno.
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Merete Wedell-Wedellsborg es profesora adjunta de liderazgo en la IMD Business School y autora de numerosos artículos de HBR, así como de Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure (Sage, 2015).
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