Doxa 1981

Crear estabilidad es tan importante como gestionar el cambio

Para hacer su mejor trabajo, los empleados necesitan tener una sensación de coherencia, no de agitación constante.

Por Ashley Goodall

Motivar a la gente

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando pensamos en el cambio en el trabajo hoy en día, tendemos a suponer que es inevitable y centramos nuestra atención en cómo gestionarlo: qué métodos, procesos, tecnología y comunicación debemos poner en marcha para que avance con más fluidez. Por supuesto, algunos cambios son necesarios y otros son inevitables, pero no todos. Lo que sugiere la literatura científica sobre previsibilidad, capacidad de acción, pertenencia, lugar y significado es que antes de pensar en gestionar el cambio, deberíamos considerar las condiciones que las personas necesitan en el trabajo para ser productivas. En este artículo, el autor explica por qué deberíamos cultivar una renovada apreciación de las virtudes de la estabilidad, junto con una comprensión de cómo practicar la “gestión de la estabilidad”.

Imaginemos por un momento que estamos en el lado receptor de la clase de comunicación que suele anunciar un cambio en el trabajo. Por ejemplo, un correo electrónico anuncia una reorganización que se llevará a cabo en el transcurso de los próximos meses. El lenguaje es alegre y optimista, y habla en términos optimistas sobre las muchas oportunidades que surgirán de la última transformación o realineación.

Sin embargo, el efecto psicológico de una misiva como ésta es menos positivo. Su primer efecto es introducir incertidumbre: ¿qué ocurrirá exactamente?, se pregunta uno. Esto va acompañado de una disminución de la sensación de autonomía: no se puede controlar lo que está a punto de ocurrir. A medida que se desarrolla la reorganización, normalmente a lo largo de varios meses, los equipos se desintegran y se reorganizan, y esto, a su vez, corta el sentido de pertenencia y las redes de apoyo social. A medida que la gente se traslada de un lugar a otro, el elenco de personajes de la oficina cambia también cada día, y así se alteran los rituales que sustentan la vida diaria. Y a medida que surge la nueva configuración, no siempre resulta evidente dónde encaja el trabajo: se reduce la sensación de valor de lo que se hace.

Cada uno de estos cambios dificulta a las personas el desempeño de su trabajo. La ciencia es clara: las personas rinden mejor en el trabajo cuando su entorno es predecible, cuando tienen cierta sensación de control sobre su entorno inmediato, cuando forman parte de un conjunto estable de relaciones, cuando se sienten conectadas con el lugar y el ritual, y cuando el objetivo de sus esfuerzos les resulta evidente. Visto a través de la lente de esta investigación, entonces, el cambio constante surge como el enemigo del desempeño, no como su catalizador.

Pero no es así como solemos pensar en el cambio. Hemos llegado a creer que el cambio es (necesariamente) bueno, que la disrupción es (necesariamente) el camino hacia un futuro mejor y que cuando las personas se resisten a la última estrategia o estructura nueva, esa resistencia es un fracaso que hay que superar, en lugar de una señal de lo que los seres humanos necesitan en el trabajo. Como resultado, cuando pensamos en el cambio en el trabajo hoy, tendemos a suponer su inevitabilidad y centramos nuestra atención en cómo gestionarlo: qué métodos, procesos, tecnología y comunicación debemos poner en marcha para que avance con más fluidez.

Por supuesto, algunos cambios son necesarios y otros son inevitables, pero no todos. Lo que sugiere la literatura científica sobre previsibilidad, capacidad de acción, pertenencia, lugar y significado es que antes de pensar en gestionar el cambio, deberíamos considerar las condiciones que las personas necesitan en el trabajo para ser productivas. Deberíamos estar menos ansiosos por instigar cambios en nuestras organizaciones y más cautelosos cuando los acontecimientos externos nos fuerzan a actuar. Y deberíamos cultivar una renovada apreciación de las virtudes de la estabilidad, junto con una comprensión de cómo practicar lo que llamaré "gestión de la estabilidad".

Para ser claros, hoy en día no existe algo así como la gestión de la estabilidad, pero, guiados por la evidencia psicológica y con la información de las prácticas que he descubierto que respaldan los tipos de entornos en los que las personas pueden ofrecer su mejor trabajo, podemos esbozar sus líneas generales.

¿Qué es la gestión de la estabilidad?

A diferencia de la gestión del cambio, que sólo se produce cuando se plantea un cambio concreto, la gestión de la estabilidad (dado que aborda necesidades psicológicas humanas fundamentales que no se pueden activar y desactivar a voluntad) debe ser una disciplina organizativa continua y permanente. Es una forma de gestionar un entorno, no una forma de navegar en un momento determinado.

La gestión de la estabilidad se ocupa de lo que funciona en un día determinado, mientras que la gestión del cambio comienza con lo que no funciona. La gestión de la estabilidad eleva la necesidad de prestar atención, mientras que la gestión del cambio gira en torno a la retroalimentación. Y mientras que la gestión del cambio se centra en la organización en su conjunto, en lo que será diferente y en comunicar la urgencia, la gestión de la estabilidad se centra en los equipos locales, en lo que será constante y en comunicar la realidad.

La gestión de la estabilidad reconoce la importancia de los equipos.

Los equipos son una fuente de gran estabilidad para sus miembros. El equipo de investigación que dirigí en Cisco encontró tres grupos de condiciones que mejor predecían el rendimiento del equipo:

• El primero de estos grupos se refiere a la contribución de cada individuo: si entiende lo que se espera de él, si puede aprovechar sus puntos fuertes con frecuencia, etcétera.
• El segundo grupo de condiciones concierne al equipo en su conjunto: por ejemplo, si se apoyan entre sí o si tienen una comprensión compartida de la excelencia.
• Y el tercer grupo de condiciones conecta al equipo con la organización más amplia: pregunta, por ejemplo, si la misión de esa organización es emocionante para los miembros del equipo.

Lo que descubrieron los investigadores de Cisco fue que cada uno de estos tres grupos de condiciones (contribuciones individuales, entorno de equipo y entorno de la empresa) varía según el equipo. Aunque dos de los tres grupos de condiciones (las que conciernen a un individuo y las que se relacionan con la empresa) tenían poco que ver con un equipo, sin embargo, el equipo era el mediador más importante de ellos. Nuestra experiencia de trabajo la crean quienes nos rodean.

Además, los estudios de Cisco no eran sólo estudios de equipos, sino estudios de rendimiento, por lo que los diferentes conjuntos de condiciones eran los que distinguían a los equipos de mayor rendimiento. Y la estabilidad es un rasgo común a todos ellos. Comprender las expectativas o ser capaz de trabajar de manera eficaz ayuda a crear una sensación de previsibilidad y autonomía. Recibir el apoyo de quienes te rodean contribuye a generar un sentido de pertenencia. Y comprender la conexión entre nuestros esfuerzos diarios y la dirección y el impacto de la organización en general da sentido a nuestro trabajo. Cada uno de estos elementos vive en un equipo, o no vive en absoluto, y por eso la gestión de la estabilidad busca preservar los equipos intactos, busca apoyar a los líderes de equipo en la creación de equipos prósperos y considera que los equipos son la unidad organizacional más importante.

La gestión de la estabilidad se centra en lo que será constante.

En cuanto a lo que hacen los equipos semana tras semana para crear una sensación de estabilidad, mi investigación reciente encontró muchos casos de equipos que se esfuerzan por honrar los rituales. El profesor e investigador de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Norton me explicó que los seres humanos utilizan los rituales como reguladores emocionales y, claramente, los equipos no son una excepción a esto.

En un equipo del que me enteré, el líder del equipo había ritualizado el apoyo mutuo: cada semana comenzaba con una llamada rápida en la que los miembros del equipo compartían lo que tenían entre manos y si necesitaban ayuda de sus compañeros; y la semana terminaba con una llamada en la que los miembros del equipo reconocían públicamente a quienes los habían apoyado a ellos y a otros. En este caso, entonces, el ritual gobernaba de manera útil las emociones de estrés y de falta de pertenencia.

En otro lugar, descubrí rituales igualmente eficaces que virtualizaban los saludos matinales y las despedidas vespertinas del trabajo en la oficina durante la pandemia de Covid-19 (ritualizando un sentido de pertenencia, nuevamente), o que ritualizaban el intercambio de información durante una crisis (una actualización semanal que nunca se saltaba y que, de ese modo, ritualizaba la certeza de la información). La gestión de la estabilidad enfatizará, aumentará y honrará el ritual dondequiera que se encuentre.

La gestión de la estabilidad se centra en la comunicación con palabras reales.

Los líderes organizacionales también tienen un papel clave que desempeñar en la gestión de la estabilidad. Pueden asegurarse de que los líderes de equipo comprendan (y estén capacitados para ello), por supuesto, su papel crítico en la mejora de la estabilidad. Pueden esforzarse por mantener a los equipos intactos tanto como sea posible (como, por ejemplo, en las empresas de consultoría, donde los equipos suelen ir juntos de un proyecto a otro, en lugar de disolverse y reformarse cada vez). Y también pueden asegurarse de que las comunicaciones organizacionales promuevan la estabilidad, al estar escritas con palabras reales, es decir, palabras que conecten con la realidad y que se conectarán de la misma manera mañana que hoy, a diferencia de la niebla de eufemismos y jerga con la que se expresan muchas comunicaciones empresariales en la actualidad.

No hace mucho, un  video de un empleado que fue despedido se volvió viral en TikTok, y es difícil no concluir que la evidente ausencia de palabras reales fue parte de lo que provocó tanta indignación por parte de los espectadores. En lugar de afirmar, entonces, que la decisión de despedir a alguien surgió de un proceso de “calibración colectiva” o involucró “logros e indicadores adelantados de datos”, los líderes deben hablar de manera más clara y directa. En el video, el empleado despedido incluso sugirió cómo expresar el motivo del despido: “[Usted] decidió contratar a demasiadas personas y ahora se está dando cuenta de que no puede permitirse contratar a tanta gente”. Ese es un guión mucho mejor. Como me dijo uno de los entrevistados para mi último libro, “La gente puede manejar la verdad bastante bien”. Y la verdad, incluso cuando describe el cambio, es, en sí misma, una fuente de estabilidad.

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A medida que el ciclo de reorganizaciones y reestructuraciones se extiende por nuestros lugares de trabajo, a medida que la incorporación perpetua de nuevos líderes, tecnologías, procesos, políticas y software trastoca el trabajo diario, y a medida que los equipos reorganizados intentan lidiar con las últimas transformaciones estratégicas, reinvenciones y reinicios, hemos perdido el rumbo. Hemos perdido la noción de lo que funciona desde una perspectiva empresarial (la mayoría de las fusiones, por ejemplo, destruyen valor ; los despidos no abordan los problemas subyacentes ) y hemos perdido de vista lo que los humanos necesitan para trabajar de manera más eficaz. La pregunta clave para cualquier empresa en un mundo turbulento no es cómo instigar la disrupción o gestionar el cambio, sino más bien cómo ayudar a las personas a ofrecer lo mejor de sí.

Cuando lo que buscamos es mejorar, crecer o innovar, la manera de lograrlo depende de proporcionar las bases psicológicas para el desempeño humano. La manera de lograrlo depende, sobre todo, de la estabilidad.

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Ashley Goodall es un experto en liderazgo que ha dedicado su carrera a explorar las grandes organizaciones desde dentro, más recientemente como ejecutivo de Cisco. Es coautor de Nine Lies About Work, que fue seleccionado como el mejor libro de gestión de 2019 por Strategy + Business y como uno de los mejores libros de negocios y liderazgo de Amazon de 2019. Antes de Cisco, pasó catorce años en Deloitte como consultor y como director de aprendizaje para liderazgo y desarrollo profesional. Su último libro, The Problem with Change, ya está disponible.