Doxa 1962

Por qué fracasan las asociaciones de cofundadores y cómo hacerlas duraderas

Por Travis Howell, Steven Gray, y Esther Sackett

Emprendedores y Fundadores

Harvard Business Review

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Resumen. Hasta el 43% de los fundadores de startups terminan comprando la participación de su cofundador debido a divisiones interpersonales y luchas de poder. Para comprender por qué tantas asociaciones de cofundadores terminan en fracaso, los autores realizaron una investigación sobre fundadores líderes que buscaban cofundadores y descubrieron que los fundadores líderes tienden a priorizar las habilidades y la ejecución, mientras que los cofundadores potenciales priorizan la compatibilidad interpersonal. Este desajuste en las prioridades es la raíz de tantas divisiones de cofundadores. Para superar esto, los autores ofrecen tres recomendaciones tanto para los fundadores como para los cofundadores principales: 1) Póngase en el lugar de la otra persona, 2) No descuide el aspecto interpersonal en las conversaciones iniciales y 3) Considere la posibilidad de cocrear la idea con una pareja.

Elegir un cofundador puede ser una decisión decisiva para las empresas emergentes. Por un lado, los cofundadores pueden aportar las habilidades necesarias y otros recursos de los que un fundador individual puede carecer. Por otro lado, sin embargo, las relaciones entre cofundadores pueden ser una fuente de inmensos conflictos que pueden resultar fatales para una startup. Por ejemplo, evidencia reciente sugiere que hasta el 43% de los fundadores se ven finalmente obligados a comprar la participación de su cofundador debido a divisiones interpersonales y luchas de poder.

El escenario ideal, por supuesto, es encontrar un cofundador que tenga las habilidades adecuadas y que además sea compatible interpersonalmente. Pero, en realidad, esto puede resultar muy difícil de encontrar. Los fundadores a menudo luchan por convencer a otros de que dejen el empleo remunerado para trabajar a tiempo completo en una idea de inicio nueva y no probada. Encontrar a alguien que no sólo quiera unirse a una startup sino que también tenga las habilidades necesarias y sea compatible con usted (es decir, encontrar su alma gemela en el negocio) es extremadamente difícil.

¿Qué hace que sea tan difícil encontrar un cofundador? ¿Y qué aumenta las posibilidades de encontrar uno? Para comprender mejor estas preguntas, recopilamos datos de la plataforma Y Combinator Cofounder Matching, que es esencialmente un sitio web de citas para encontrar socios comerciales. Los posibles socios crean un perfil en el sitio y pueden deslizar el dedo hacia la izquierda o hacia la derecha sobre posibles socios comerciales. Analizamos datos de más de 9.000 perfiles en el sitio y realizamos análisis de texto sobre sus descripciones del cofundador ideal, buscando si se centraban más en las habilidades, la compatibilidad interpersonal o ambas. También llevamos a cabo un experimento separado con 769 personas en el que les presentamos un conjunto de cofundadores hipotéticos que diferían en habilidades y rasgos interpersonales (valores, personalidad, etc.) y les pedimos que eligieran el que prefirieran. Además, recopilamos transcripciones de conversaciones entre otras 147 personas que participaron en un evento de reunión de cofundadores y revisamos manualmente cada transcripción para ver si se centraban más en las habilidades o la compatibilidad interpersonal durante sus conversaciones.

Encontramos una diferencia clave entre los fundadores principales (es decir, las personas que tenían una idea y buscaban un socio para unirse a ellos) y los cofundadores (es decir, las personas que estaban considerando unirse al fundador principal). Si bien tanto el fundador principal como los cofundadores valoraron las habilidades y la compatibilidad interpersonal hasta cierto punto, no valoraron ambos en el mismo grado. Más específicamente, los fundadores principales priorizaron los conjuntos de habilidades y restaron importancia a la compatibilidad interpersonal, mientras que los cofundadores priorizaron la compatibilidad interpersonal y restaron importancia a los conjuntos de habilidades.

Esta discrepancia entre los fundadores principales y los cofundadores fue evidente en todos nuestros conjuntos de datos y estudios. ¿Por qué es este el caso? ¿Y qué pueden hacer los fundadores líderes para superar este desajuste y formar asociaciones con éxito?

Descubrimos que estos dos tipos de personas abordan el proceso de formación de cofundadores con diferentes mentalidades: los fundadores principales se centran más en la ejecución inmediata y los cofundadores potenciales se centran más en si unirse al emprendedor sería preferible a lo que están haciendo actualmente. Esto crea un desajuste entre las prioridades en términos de compatibilidad de cofundadores, lo que complica el proceso de formación del equipo.

Sin embargo, también descubrimos que estas complicaciones se evitaban cuando los individuos entendían mejor la mentalidad y las motivaciones de sus homólogos. Sugerimos que los fundadores y cofundadores principales puedan comprender mejor la mentalidad de los demás para crear asociaciones exitosas siguiendo los siguientes pasos:

1. Ponte en el lugar de la otra persona.

Los fundadores y cofundadores principales evalúan asociaciones potenciales con mentalidades y motivaciones completamente diferentes. Los fundadores principales, por ejemplo, ya han pensado mucho en los detalles de la idea de negocio antes de buscar cofundadores. Es posible que ya estén inmersos en tareas tangibles que exigen atención inmediata y los detalles esenciales para transformar una idea en un negocio viable. Están lidiando con las necesidades apremiantes de su idea y están buscando a alguien que pueda contribuir sin problemas a las tareas concretas que tienen entre manos. Su enfoque gira en torno a la ejecución y convertir los conceptos en realidad.

Es diferente para los cofundadores. A menudo aún no comprenden con gran detalle la naturaleza de la idea y su visión de la empresa y sus características definitorias es mucho más borrosa. En muchos casos, es probable que ya estén empleados en otro lugar. Entonces, en lugar de dejarse llevar por factores de “empuje” para solucionar los problemas con la startup como lo haría el fundador principal, los cofundadores se dejan llevar por factores de “atracción”: están considerando si unirse al iniciador sería preferible a su trabajo actual.

Por lo tanto, mientras que los fundadores líderes están más motivados por las tareas a la hora de encontrar socios comerciales, los cofundadores suelen estar más motivados por la curiosidad o la posibilidad de encontrar un socio para el trabajo que disfrutan más que su puesto actual. Los cofundadores se centran más en trabajar con alguien que les gusta, mientras que los fundadores principales se centran más en satisfacer una necesidad específica que debe ser satisfecha. En otras palabras, los fundadores líderes piensan en términos de necesidades al evaluar socios potenciales, mientras que los cofundadores piensan en términos de deseos. Por lo tanto, los cofundadores tienen más flexibilidad en términos de los tipos de fundadores principales a los que pueden unirse, ya que no están vinculados a una idea particular o una tarea inmediata.

Es importante recordar estas diferencias, y tanto los fundadores principales como los cofundadores harían bien en ponerse en el lugar de la otra persona. Verlo desde su perspectiva puede ayudar a los socios potenciales a comprender por qué la persona con la que están hablando enfatiza o resta énfasis a ciertos aspectos durante la conversación. Esto nos lleva a nuestro siguiente punto.

2. No descuides el aspecto interpersonal en las conversaciones iniciales.

En uno de nuestros estudios analizamos las asociaciones comerciales que se estaban formando en tiempo real. De 2016 a 2017, recopilamos datos en eventos de networking celebrados en una incubadora de una prestigiosa universidad del Medio Oeste. El propósito de los eventos de networking era formar asociaciones comerciales, y entre los asistentes se encontraban tanto fundadores principales como cofundadores potenciales. Antes de los eventos de networking, los participantes llevaban dispositivos de grabación de audio, lo que nos permitía capturar el contenido de sus conversaciones. También recopilamos datos sobre qué personas realmente formaron asociaciones después de los eventos.

Descubrimos que algunos fundadores líderes se centraron casi únicamente en la idea de negocio y las habilidades necesarias durante sus conversaciones. Otros, en cambio, se centraron principalmente en factores interpersonales (es decir, conocer a la persona, discutir intereses mutuos, etc.) y dedicaron sólo una pequeña cantidad de tiempo durante las conversaciones iniciales a discutir la idea de negocio y/o las habilidades necesarias. Encontramos marcadas diferencias entre estos dos grupos en términos de asociaciones comerciales que realmente se forman. Puede parecer contradictorio que centrarse en temas interpersonales en lugar de detalles empresariales sea más persuasivo, pero nuestros datos proporcionan pruebas convincentes de que así es. Aquellos que se centraron principalmente en factores interpersonales durante las conversaciones iniciales tenían un 70% más de probabilidades de encontrar y permanecer con un socio comercial.

Esto no significa que los fundadores líderes nunca puedan hablar sobre conjuntos de habilidades; Muchas de las conversaciones exitosas en nuestra muestra incluyeron una discusión sobre conjuntos de habilidades, pero aquellas que tuvieron éxito también establecieron una conexión interpersonal, por ejemplo, discutiendo intereses, pasatiempos, comunidades, contactos o valores compartidos.

3. Considere la posibilidad de cocrear la idea con un compañero.

Hay dos formas básicas de iniciar una sociedad comercial. En el primer tipo en el que nos hemos centrado hasta ahora, a un fundador líder se le ocurre una idea y luego busca un cofundador que esté dispuesto a ayudar. La mayoría de los equipos de nuestros datos cayeron en este grupo.

Sin embargo, el segundo tipo básico de asociación comercial ocurre cuando dos personas deciden convertirse en socios comerciales y luego co-crear la idea juntos . Este es el enfoque que recomienda Konstantin Guericke, uno de los cofundadores de LinkedIn. En un ensayo sobre la historia del lanzamiento de LinkedIn, Guericke explica que el equipo comenzó como un grupo de personas que querían trabajar juntas, pero no estaban muy seguras de en qué. Analizaron muchas ideas antes de decidirse por una red en línea que conectaría a los profesionales. Al contar esta historia, Guericke compartió:

Cuando no tienes nada, es casi imposible convencer a otros para que se unan a tu loca misión. Es un Catch-22: la gente no se unirá a tu equipo si la idea parece demasiado loca, y si se unen, podría significar que tu idea no es lo suficientemente loca como para hacer mella en el universo. Pero cuando a las personas se les ocurre una idea loca juntas, tienen los mismos intereses en juego. Cuando su equipo trabaja en conjunto para elegir y fomentar una idea, se mantendrán unidos durante los inevitables tiempos oscuros.

En otras palabras, una forma de evitar muchas de las dificultades de encontrar un socio comercial es encontrar primero a alguien con quien le gustaría asociarse. Al idear juntos una idea en la que ambos estén de acuerdo y en la que crean, pueden evitar muchas de las dificultades de encontrar un socio comercial y los conflictos potenciales que pueden surgir en el futuro.

En ese sentido, vale la pena señalar que los resultados de nuestro análisis pueden no aplicarse a este tipo de situaciones en las que los cofundadores se reúnen orgánicamente (amigos anteriores, compañeros de trabajo, etc.) y proponen la idea juntos. En estas situaciones, es probable que la compatibilidad interpersonal ya sea alta dado que los dos cofundadores ya se conocen. Al mismo tiempo, es menos probable que dos cofundadores que se conocieron orgánicamente posean habilidades complementarias, ya que la unión probablemente fue más fortuita que pensada y deliberada. Nuestros hallazgos probablemente sean más relevantes en situaciones en las que a un fundador se le ocurre una idea y luego busca cofundadores para que le ayuden.

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En resumen, encontrar un socio comercial nunca es fácil. Sin embargo, comprender mejor la mentalidad y las motivaciones de su contraparte, ya sea usted el fundador principal o el cofundador, le ayudará en el camino.

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Travis Howell es profesor asistente de Gestión y Emprendimiento en la Escuela de Negocios WP Carey de la Universidad Estatal de Arizona.

Steven Gray es profesor asistente de Gestión en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin.

Esther Sackett es profesora adjunta de Gestión en la Escuela de Negocios Leavey de la Universidad de Santa Clara.