Doxa 1963

Cómo obtener resultados rápidamente después de una fusión o adquisición

por Jason McDannold, Yale Kwon, Natsuki Sato, y Erik Siegler

Fusiones Y Adquisiciones

Harvard Business Review

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Resumen. Una integración comercial retrasada e ineficaz puede convertir un buen negocio en un perdedor, porque el crecimiento de las ventas determina en última instancia si una fusión logra sus objetivos de creación de valor. Para crear valor, las fusiones necesitan ganancias de primera línea: más ventas a más clientes, expansión a nuevos territorios o adyacencias de mercado, nuevos productos y servicios para vender a los clientes existentes. Pero en comparación con otras áreas de actividad posteriores a las fusiones, el motor comercial arranca tarde, funciona con incertidumbre y, a menudo, se queda sin combustible antes de alcanzar sus objetivos. Con el repunte de la actividad de fusiones y adquisiciones y las altas tasas de interés que hacen que los retrasos sean más costosos, es más importante que nunca que los adquirentes de capital privado y corporativos abandonen la mesa de negociaciones con planes suscribibles y listos para ejecutar para que los acuerdos rindan frutos a través del crecimiento, y lleven a cabo esos planes. rápidamente.

Una y otra vez, las fusiones no logran alcanzar su potencial porque la administración actuó demasiado lentamente para aprovechar el potencial de crecimiento del acuerdo. Los adquirentes suelen ser lentos (sorprendentemente lentos) a la hora de integrar sus ventas, marketing, experiencia del cliente y otras funciones comerciales.

Consideremos, por ejemplo, una fusión reciente en la industria de las telecomunicaciones que se basó en gran medida en la creencia de que la nueva empresa podría generar 500 millones de dólares en nuevo crecimiento a partir de una mayor participación en la cartera y la expansión a nuevos mercados e industrias internacionales. Sin embargo, después de cerrar el trato, las iniciativas comerciales se retrasaron entre seis y 12 meses mientras la gerencia priorizaba elementos como la reestructuración administrativa, la reducción de personal y las sinergias en el gasto de terceros en TI y servicios similares. Las ganancias esperadas –el núcleo de la tesis del acuerdo– no comenzaron a aparecer hasta bien entrado el segundo año.

O consideremos una compañía de seguros que realizó una serie de adquisiciones de pequeños proveedores de nicho con el objetivo de obtener un aumento del 12% en los ingresos mediante la venta cruzada de los productos de cada adquisición a los clientes de la otra. Un año después, las ganancias por venta cruzada fueron inferiores al 5%. ¿Una causa importante? La integración de varios sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) había dejado al equipo de ventas y a la alta dirección incapaces de ver dónde estaban las brechas, las oportunidades y los éxitos.

Una integración comercial retrasada e ineficaz puede convertir un buen negocio en un perdedor, porque el crecimiento de las ventas determina en última instancia si una fusión logra sus objetivos de creación de valor. Claro, habrá importantes beneficios de costos (duplicaciones en gastos generales, tecnología, instalaciones y más), pero a menudo estos no hacen más que cubrir la prima que un comprador paga por el control o (en el caso de una venta competitiva) se incorporan al precio. precio. Al final del día, para crear valor, las fusiones también necesitan ganancias de primera línea: más ventas a más clientes, expansión a nuevos territorios o adyacencias de mercado, nuevos productos y servicios para vender a los clientes existentes.

Pero en comparación con otras áreas de actividad posteriores a las fusiones, el motor comercial arranca tarde, funciona con incertidumbre y, a menudo, se queda sin combustible antes de alcanzar sus objetivos. Con frecuencia nos involucramos en las últimas etapas de las fusiones, particularmente cuando los ingresos comienzan a disminuir. Normalmente observamos estrategias de ventas no sincronizadas y prioridades ambiguas de los clientes, junto con una sinergia limitada entre productos y servicios.

Estas experiencias también nos han mostrado las causas subyacentes de estos retrasos y lo que deberían haber hecho las empresas adquirentes. Con el repunte de la actividad de fusiones y adquisiciones ( Goldman Sachs informa un aumento interanual del 34% en el primer trimestre de 2024) y las altas tasas de interés que hacen que los retrasos sean más costosos, es más importante que nunca que los compradores corporativos y de capital privado abandonen la mesa de negociaciones con empresas asegurables. Planes listos para funcionar para hacer que los acuerdos rindan frutos a través del crecimiento y llevar a cabo esos planes rápidamente.

5 desafíos que retrasan la integración comercial

Integrar las operaciones comerciales es difícil. En nuestro trabajo con los clientes, vemos cinco desafíos entrelazados:

Pre-cierre de visibilidad limitada

Los compradores comienzan en desventaja porque pueden aprender menos sobre los clientes en el proceso de debida diligencia que sobre operaciones, finanzas y nómina. Incluso después del cierre, puede resultar difícil ver una imagen completa del negocio de la nueva empresa con un cliente determinado debido a los diferentes sistemas y procesos que aún no están completamente integrados.

Sistema comercial complejo e integración de datos.

La integración de la tecnología de ventas puede ser una tarea difícil; Las integraciones típicas de CRM tardan seis o incluso 12 meses: demasiado tiempo para esperar antes de obtener valor. Pero sin una visión única e integrada de los clientes, es difícil ver, planificar, ejecutar o medir otras actividades.

Desafíos del modelo operativo organizacional y comercial

Es difícil realinear la cobertura de la cuenta, los términos del acuerdo y los derechos de decisión. ¿Quién llama a quién? ¿Quién decide los descuentos y las condiciones? Estas preguntas revelan cuestiones más profundas y difíciles de resolver sobre el modelo de cobertura, los incentivos y compensaciones, el soporte de ventas y servicios, las previsiones y similares. En la fusión de telecomunicaciones descrita anteriormente, no existía un proceso alineado para la previsión de ingresos; en cambio, las proyecciones provinieron de equipos heredados de cada empresa, sin un proceso para descubrir o discutir posibles sinergias de ingresos positivas.

Diferencias culturales

Agregue cuestiones culturales al desafío del diseño organizacional. Con toda la reorganización y reestructuración en la sede central, lo último que la gerencia quiere hacer es poner nerviosa a la fuerza de ventas, el motor de los ingresos. Sin embargo, la fuerza de ventas ya está distraída, sabiendo que las cosas cambiarán, pero no cómo. La confusión sobre la compensación, la cobertura y la medición puede hacer que los representantes de ventas se desconecten o incluso abandonen. Una organización empresarial podría tener que convertirse en una gran organización impulsada por procesos, o aprender a vivir en el entorno apalancado y apalancado del capital privado. Las dos empresas podrían haber sido rivales, expertas en denigrar las ofertas de las demás; una podría haber sido una marca establecida, la otra un retador; A un equipo de ventas que vendía productos ahora se le podría pedir que venda soluciones. Sin embargo, podrían esperar meses para recibir capacitación cruzada.

Clientes ansiosos y competidores ansiosos

Y luego están los clientes, que no son jugadores pasivos que esperan que NewCo se ponga manos a la obra. Los clientes suelen ser los últimos en enterarse de una transacción y las fusiones los inquietan, especialmente en B2B, donde los ciclos de ventas son largos y el servicio al cliente y el éxito son los principales puntos de venta. Nada genera más miedo que ver disminuir la confianza (y los ingresos) del cliente, especialmente si el equipo de liderazgo es sorprendido. Los competidores están igualmente ansiosos de utilizar la incertidumbre a su favor, cazando activamente empleados y clientes.

Amedrentados por estas dificultades, los directivos pueden paralizarse y convencerse de que las cosas serán más sencillas más adelante (no lo serán) o de que recoger frutas maduras hará que sea más fácil alcanzar ramas más altas (no es así). Incluso pueden emitir la orden de “no intervenir en la fuerza de ventas”, preocupados de que una acción apresurada afecte los ingresos en el peor momento posible. Sin embargo, la inacción empeora las cosas a medida que los procesos irregulares, los representantes inquietos y los clientes confundidos pasan factura.

Cómo integrarse más rápido

Precisamente porque la integración comercial es un viaje de 1.000 millas, es importante comenzar rápidamente. Aquí hay seis líneas de trabajo clave que deben avanzar de manera concertada y a buen ritmo:

Un equipo central de integración comercial armado con una hoja de ruta de ejecución para la preparación del primer día

Para garantizar que la integración comercial siga siendo una prioridad, es importante ( antes de cerrar ) formar un equipo de directores de ingresos y líderes de ventas, finanzas, TI y operaciones de ambos lados. (Para las empresas B2C, el marketing también debería formar parte del equipo).

Este grupo marca el ritmo y la agenda para la integración. Debería comenzar de inmediato a definir el alcance de la integración comercial, delinear el modelo operativo objetivo y establecer cronogramas y propiedad para las otras líneas de trabajo. Debe estar dirigido por ejecutivos experimentados que sepan cómo hacerlo a pesar de tener información imperfecta, porque algunos detalles (como información específica del cliente) no se pueden compartir antes del cierre. Este equipo también necesita desarrollar una agenda del primer día que incluya reglas para las mociones de ventas, planes para la comunicación con el cliente y el alcance a cuentas prioritarias, y una lista de resultados rápidos.  Esta alineación previa al primer día es esencial para acelerar la integración comercial y fundamental para evitar "errores no forzados" que afectan la confianza del cliente y el rendimiento superior.

Optimización de canales, geografía y segmentos

Es casi inevitable que las dos empresas hayan tomado decisiones diferentes sobre ventas directas e indirectas, canales prioritarios y segmentación de clientes. Estos deben resolverse rápidamente con un enfoque basado en datos y desde arriba. Una forma de acelerar el proceso es decidir cómo manejar las cuentas con el mayor valor de vida del cliente y luego dejar que esas decisiones den forma al resto de la discusión. Esto, a su vez, debe redirigir los esfuerzos de marketing, garantizando que tanto los equipos de ventas como de marketing se dirijan a los clientes potenciales adecuados.

Rediseño de la fuerza de ventas, racionalización de la cobertura de cuentas y optimización de incentivos y métricas.

Alinear territorios y definir roles y responsabilidades entre los equipos de ventas es vital. Esto incluye descubrir superposiciones en la cobertura de clientes, identificar oportunidades de ventas adicionales/cruzadas, aclarar estructuras organizativas, identificar expertos en la materia y asignar propiedad de regiones o líneas de productos. Esto, a su vez, debería producir un modelo de cobertura ajustado para los gerentes de servicio al cliente y ejecutivos de cuentas. Este flujo de trabajo también debe abordar la complicada tarea de la compensación, las métricas y las bonificaciones.

Integración de planificación de ventas y operaciones

S&OP cambiará en la nueva organización. Hacerlo bien comienza con reformular las ofertas de productos principales y alinear quién vende qué, y luego crear una estrecha colaboración entre ventas y producción para producir y gestionar pronósticos, realizar un seguimiento del rendimiento y realizar la higiene de las tuberías. Esto implica una gestión detallada de las relaciones con los clientes basada en datos, centrándose en ofrecer valor a los clientes, de modo que los equipos de ventas estén alineados en torno a los objetivos más importantes, no a los más fáciles.

Sistema comercial e integración de datos.

Debido a que la integración de la tecnología es lenta, es fundamental comenzar rápidamente y garantizar que los equipos tecnológicos comprendan las prioridades comerciales. Estos variarán dependiendo de la estrategia comercial. Por ejemplo, si ambas empresas comparten las mismas cuentas principales (digamos, una fusión de dos empresas de bienes de consumo que venden a las mismas grandes cadenas minoristas), entonces sincronizar esas cuentas debería ser lo primero e impulsar el resto del proceso. Cualquiera que sea la lista de prioridades, es importante no sólo integrar los datos sino también identificar las necesidades de capacitación y establecer una propiedad clara y una gestión sólida del proyecto.

Análisis y maximización de la rentabilidad del cliente.

Todos estos esfuerzos serán más efectivos si culminan en un análisis riguroso de la rentabilidad del cliente. La mayoría de las empresas habrán realizado algún tipo de análisis de “curva de ballena” que, como han demostrado Robert S. Kaplan y otros, generalmente revela que el 20% de los clientes (o productos, dependiendo de cómo se haga el análisis) generan entre el 150% y el 150%. El 300% de las ganancias totales, el quintil inferior pierde entre el 50% y el 200%, mientras que aquellos en el medio alcanzan el punto de equilibrio. Después de una fusión, la posición de casi todos los clientes o productos en la curva de ballenas cambiará, a medida que cambien tanto los ingresos como los costos de generarlos. Incluso un primer corte aproximado le ayudará a centrar sus esfuerzos y le guiará para evitar duplicar inadvertidamente su apuesta en áreas sin o con bajas ganancias (como dice el viejo chiste: "estamos perdiendo dinero en cada venta, pero lo compensamos con en volumen").

Hay una recompensa mayor en el futuro, tal vez para el segundo año de NewCo: utilizar una fusión para conocer el verdadero beneficio económico de las ventas, es decir, los ingresos menos todos los costos, incluido el costo del capital requerido para producir los ingresos. La mayoría de las funciones comerciales se centran naturalmente en las partidas del estado de resultados. Pero las adquisiciones también cambian los balances, generando nuevos activos, nuevas deudas, nuevo capital y nuevas cifras de capital de trabajo, que pueden cambiar radicalmente la rentabilidad de los clientes y la creación de valor.

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La integración comercial es más difícil de planificar y ejecutar que la mayoría de los elementos de una lista de verificación de integración posterior a una fusión y es fundamental para la creación de valor. Es técnicamente difícil, por ejemplo, unir sistemas CRM. Es analíticamente difícil: comprender dónde reside realmente la rentabilidad en la nueva empresa. Es social y psicológicamente difícil: afecta a los equipos de ventas y servicio, a la cultura de la empresa y a los clientes. Debido a que se trata de todas estas cosas, se requiere un equipo experimentado de líderes, no sólo analistas. Cuando un equipo lo hace bien e impulsa de manera proactiva flujos de trabajo claros e interconectados desde el principio entre la firma y el cierre, puede reducir a la mitad el intervalo entre las buenas intenciones y los resultados tangibles. Y eso realmente importa.

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Jason McDannold es socio y director general de AlixPartners, donde es codirector de la práctica de Inversionistas y Capital Privado de las Américas.

Yale Kwon es socio de AlixPartners en la práctica de Private Equity de la empresa que se centra en la aceleración del valor. Tiene un MBA de la Northwestern Kellogg School of Management.

Natsuki Sato es vicepresidente senior de AlixPartners en la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones de la empresa y se centra en la aceleración del valor. Tiene un MBA de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia.

Erik Siegler es vicepresidente senior de la práctica de Estrategia y Análisis de AlixPartners. Tiene un MBA y una licenciatura de la Universidad de Notre Dame.