Doxa 1953

Tres desafíos para el trabajo híbrido y cómo superarlos

Asesoramiento para alinear horarios, fomentar la cultura y asegurar la productividad.

Por Mark C. Bolino y Corey Phelps

Equipos líderes

Harvard Business Review

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Resumen. Los gerentes que luchan por implementar políticas laborales híbridas enfrentan tres desafíos clave: programación, cultura y productividad. Las investigaciones sobre empresas que permiten a los empleados trabajar tanto de forma remota como presencial sugieren que estos obstáculos se pueden superar. En la programación, no se centre en la frecuencia con la que los trabajadores están en la oficina, sino en qué actividades se realizan mejor en la oficina. Para construir y mantener una cultura, anime a los empleados a no trabajar por la organización ni por ellos mismos, sino por sus colegas. Y para garantizar la productividad, evitar la vigilancia en favor del apoyo.

Más de cuatro años después de que la pandemia de Covid-19 acelerara un cambio inmediato hacia el trabajo remoto, está claro que, a pesar de los intentos de algunas organizaciones de atraer a los empleados a la oficina a tiempo completo, los acuerdos de trabajo híbrido llegaron para quedarse. Y, sin embargo, los empleadores siguen luchando con la implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: programación, cultura y productividad.

Planificación

Muchas organizaciones han optado por una combinación fija de trabajo remoto y presencial, como tres días en la oficina, digamos de martes a jueves, y dos días de trabajo desde casa, digamos lunes y viernes. Sin embargo, los empleados no siempre cumplen con esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no llegan con tanta frecuencia como se esperaba (o exigía); Considere la tendencia de las “ insignias de café ”, en las que los empleados hacen una breve aparición en la oficina pero salen en la primera oportunidad. También hemos escuchado a los gerentes expresar su frustración porque los empleados usan días en el lugar de trabajo en lugar de trabajar desde casa para citas médicas o licencias, lo que resulta en incluso menos tiempo con sus colegas. En resumen, aunque los empleadores están haciendo todo lo posible para atraer gente (comidas gratis, códigos de vestimenta menos restrictivos, eventos sociales y espacios de oficina más agradables), estos esfuerzos no parecen estar funcionando.

Para superar este desafío, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo esa presencia física y unión son importantes. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y se están incorporando y capacitando, es más importante que vengan y se conecten en persona con colegas clave. Del mismo modo, durante los períodos de mayor actividad, o cuando se requiere trabajo en equipo y toma de decisiones colaborativa, los empleadores deberían tener mayor libertad para exigir y hacer cumplir la asistencia; Si el razonamiento se comunica eficazmente, es más probable que los empleados comprendan y acepten la política. Por ejemplo, es completamente razonable solicitar que los empleados asistan en persona a reuniones críticas. Este enfoque parece funcionar para JM Smucker, que exige que los empleados de su sede estén físicamente presentes durante 22 semanas "centrales", que se anuncian con un año de antelación.

Cultura

Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener una cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, se reúnen principalmente de manera virtual y, a menudo, realizan múltiples tareas en lugar de participar plenamente en esas reuniones. Algunos gerentes nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina, todavía se reúnen a través de Zoom o Teams en lugar de cara a cara. También informan que las personas parecen más ansiosas por irse tan pronto como termina la jornada laboral, lo que lleva a happy hours y otros eventos sociales con poca asistencia.

Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su “pregunta” a los empleados. En lugar de alentar a las personas a que vengan a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con sus pares, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. La investigación sobre el impacto prosocial sugiere que será más eficaz que enfatizar los beneficios para la empresa o incluso para ellos mismos. (En un estudio, por ejemplo, los trabajadores médicos eran más propensos a lavarse las manos cuando los carteles destacaban la seguridad del paciente en lugar de la personal). Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina podría ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o clientes y convertirlos en mentores más eficaces. aliados y defensores. Las investigaciones también sugieren que las personas valoran especialmente la oportunidad de interactuar con los beneficiarios de su trabajo, por lo que organizar dichos encuentros también podría ayudar a atraer a los trabajadores a venir con más frecuencia.

Productividad

Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de conocimiento sobre qué hacen exactamente los empleados cuando trabajan de forma remota. Si bien algunos roles (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otros no, y si bien los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay evidencia contundente que los respalde. Además, dadas las historias sobre el crecimiento del yoga y el golf entre semana y los empleados que tienen múltiples trabajos de tiempo completo (a veces etiquetados como “sobreempleados”, “doble-dippers” o “politrabajadores”), podemos entender las preocupaciones de los gerentes.

Nuestro consejo es aceptar primero la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a monitorear el desempeño de sus empleados y brindar apoyo y retroalimentación adecuados de una manera transparente pero no demasiado estricta. Por ejemplo, controlar a los empleados para ver qué están haciendo y preguntarles cómo puede ayudarlos es diferente a controlar a los empleados para asegurarse de que estén siendo productivos, solicitar informes y actualizaciones innecesarios o utilizar vigilancia electrónica. Es posible que los gerentes también deseen revisar y revisar las descripciones de trabajo, las responsabilidades y los objetivos anuales de los empleados para centrarse en los resultados. Por ejemplo, para algunos empleados, podría resultar útil identificar y articular qué tareas u objetivos específicos deben lograrse de forma diaria, semanal, mensual o anual. Finalmente, dado que las investigaciones sugieren que la mayoría de los empleados que trabajan desde casa en realidad trabajan más horas, los gerentes deben resistir la tendencia a sospechar que sus empleados eluden el trabajo (y tener en cuenta los prejuicios que pueden hacerlos sospechar aún más de las mujeres en este sentido).

Los gerentes en lugares de trabajo híbridos deberían trabajar con sus organizaciones para liberar más tiempo para los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar capacitación formal para desarrollar más conocimientos y habilidades que necesitan para gestionar trabajadores remotos y oportunidades informales (por ejemplo, almuerzos y aprendizajes) para compartir mejores prácticas y discutir desafíos con sus pares. Por ejemplo, hemos escuchado de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados para compartir ideas y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina están funcionando y cuáles necesitan mejorar. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y reinventarse para atraer, motivar y retener a los empleados.

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Mark C. Bolino es profesor David L. Boren y catedrático Michael F. Price de Negocios Internacionales en la Facultad de Negocios Price de la Universidad de Oklahoma. Su investigación se centra en comprender cómo una organización puede inspirar a sus empleados a hacer un esfuerzo adicional sin comprometer su bienestar personal.

Corey Phelps es el decano, la Cátedra de Negocios Fred E. Brown y profesor de emprendimiento y estrategia en la Facultad de Negocios Price de la Universidad de Oklahoma. Su investigación explora cómo las organizaciones innovan, crecen y se adaptan a las condiciones competitivas cambiantes.