Doxa 1953

Tres desafíos para el trabajo híbrido y cómo superarlos

Asesoramiento para alinear horarios, fomentar la cultura y asegurar la productividad.

Por Mark C. Bolino y Corey Phelps

Equipos líderes

Harvard Business Review

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Resumen. Los gerentes que luchan por implementar políticas laborales híbridas enfrentan tres desafíos clave: programación, cultura y productividad. Las investigaciones sobre empresas que permiten a los empleados trabajar tanto de forma remota como presencial sugieren que estos obstáculos se pueden superar. En la programación, no se centre en la frecuencia con la que los trabajadores están en la oficina, sino en qué actividades se realizan mejor en la oficina. Para construir y mantener una cultura, anime a los empleados a no trabajar por la organización ni por ellos mismos, sino por sus colegas. Y para garantizar la productividad, evitar la vigilancia en favor del apoyo.

Más de cuatro años después de que la pandemia de Covid-19 acelerara un cambio inmediato hacia el trabajo remoto, está claro que, a pesar de los intentos de algunas organizaciones de atraer a los empleados a la oficina a tiempo completo, los acuerdos de trabajo híbrido llegaron para quedarse. Y, sin embargo, los empleadores siguen luchando con la implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: programación, cultura y productividad.

Planificación

Muchas organizaciones han optado por una combinación fija de trabajo remoto y presencial, como tres días en la oficina, digamos de martes a jueves, y dos días de trabajo desde casa, digamos lunes y viernes. Sin embargo, los empleados no siempre cumplen con esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no llegan con tanta frecuencia como se esperaba (o exigía); Considere la tendencia de las “ insignias de café ”, en las que los empleados hacen una breve aparición en la oficina pero salen en la primera oportunidad. También hemos escuchado a los gerentes expresar su frustración porque los empleados usan días en el lugar de trabajo en lugar de trabajar desde casa para citas médicas o licencias, lo que resulta en incluso menos tiempo con sus colegas. En resumen, aunque los empleadores están haciendo todo lo posible para atraer gente (comidas gratis, códigos de vestimenta menos restrictivos, eventos sociales y espacios de oficina más agradables), estos esfuerzos no parecen estar funcionando.

Para superar este desafío, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo esa presencia física y unión son importantes. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y se están incorporando y capacitando, es más importante que vengan y se conecten en persona con colegas clave. Del mismo modo, durante los períodos de mayor actividad, o cuando se requiere trabajo en equipo y toma de decisiones colaborativa, los empleadores deberían tener mayor libertad para exigir y hacer cumplir la asistencia; Si el razonamiento se comunica eficazmente, es más probable que los empleados comprendan y acepten la política. Por ejemplo, es completamente razonable solicitar que los empleados asistan en persona a reuniones críticas. Este enfoque parece funcionar para JM Smucker, que exige que los empleados de su sede estén físicamente presentes durante 22 semanas "centrales", que se anuncian con un año de antelación.

Cultura

Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener una cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, se reúnen principalmente de manera virtual y, a menudo, realizan múltiples tareas en lugar de participar plenamente en esas reuniones. Algunos gerentes nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina, todavía se reúnen a través de Zoom o Teams en lugar de cara a cara. También informan que las personas parecen más ansiosas por irse tan pronto como termina la jornada laboral, lo que lleva a happy hours y otros eventos sociales con poca asistencia.

Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su “pregunta” a los empleados. En lugar de alentar a las personas a que vengan a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con sus pares, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. La investigación sobre el impacto prosocial sugiere que será más eficaz que enfatizar los beneficios para la empresa o incluso para ellos mismos. (En un estudio, por ejemplo, los trabajadores médicos eran más propensos a lavarse las manos cuando los carteles destacaban la seguridad del paciente en lugar de la personal). Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina podría ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o clientes y convertirlos en mentores más eficaces. aliados y defensores. Las investigaciones también sugieren que las personas valoran especialmente la oportunidad de interactuar con los beneficiarios de su trabajo, por lo que organizar dichos encuentros también podría ayudar a atraer a los trabajadores a venir con más frecuencia.

Productividad

Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de conocimiento sobre qué hacen exactamente los empleados cuando trabajan de forma remota. Si bien algunos roles (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otros no, y si bien los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay evidencia contundente que los respalde. Además, dadas las historias sobre el crecimiento del yoga y el golf entre semana y los empleados que tienen múltiples trabajos de tiempo completo (a veces etiquetados como “sobreempleados”, “doble-dippers” o “politrabajadores”), podemos entender las preocupaciones de los gerentes.

Nuestro consejo es aceptar primero la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a monitorear el desempeño de sus empleados y brindar apoyo y retroalimentación adecuados de una manera transparente pero no demasiado estricta. Por ejemplo, controlar a los empleados para ver qué están haciendo y preguntarles cómo puede ayudarlos es diferente a controlar a los empleados para asegurarse de que estén siendo productivos, solicitar informes y actualizaciones innecesarios o utilizar vigilancia electrónica. Es posible que los gerentes también deseen revisar y revisar las descripciones de trabajo, las responsabilidades y los objetivos anuales de los empleados para centrarse en los resultados. Por ejemplo, para algunos empleados, podría resultar útil identificar y articular qué tareas u objetivos específicos deben lograrse de forma diaria, semanal, mensual o anual. Finalmente, dado que las investigaciones sugieren que la mayoría de los empleados que trabajan desde casa en realidad trabajan más horas, los gerentes deben resistir la tendencia a sospechar que sus empleados eluden el trabajo (y tener en cuenta los prejuicios que pueden hacerlos sospechar aún más de las mujeres en este sentido).

Los gerentes en lugares de trabajo híbridos deberían trabajar con sus organizaciones para liberar más tiempo para los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar capacitación formal para desarrollar más conocimientos y habilidades que necesitan para gestionar trabajadores remotos y oportunidades informales (por ejemplo, almuerzos y aprendizajes) para compartir mejores prácticas y discutir desafíos con sus pares. Por ejemplo, hemos escuchado de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados para compartir ideas y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina están funcionando y cuáles necesitan mejorar. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y reinventarse para atraer, motivar y retener a los empleados.

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Mark C. Bolino es profesor David L. Boren y catedrático Michael F. Price de Negocios Internacionales en la Facultad de Negocios Price de la Universidad de Oklahoma. Su investigación se centra en comprender cómo una organización puede inspirar a sus empleados a hacer un esfuerzo adicional sin comprometer su bienestar personal.

Corey Phelps es el decano, la Cátedra de Negocios Fred E. Brown y profesor de emprendimiento y estrategia en la Facultad de Negocios Price de la Universidad de Oklahoma. Su investigación explora cómo las organizaciones innovan, crecen y se adaptan a las condiciones competitivas cambiantes.

 

Doxa 1288

Olvídese de la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

La gente quiere tomar sus propias decisiones sobre cuándo y dónde trabajar, según los datos de la encuesta.

Por Holger Reisinger y Dane Fetterer 

Equipos líderes

Harvard Business Review

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Resumen. La flexibilidad ahora domina la forma en que hablamos sobre el futuro del trabajo. Y si bien una nueva encuesta de trabajo híbrido muestra que los empleados realmente quieren flexibilidad, también muestra que esta flexibilidad está condicionada a su autonomía para ejercerla de la manera que sea mejor para ellos. La autonomía es un impulsor clave de la motivación, el desempeño y la realización humanos; en el contexto del trabajo híbrido, también se correlaciona directamente con la cantidad de flexibilidad a la que un empleado determinado tiene acceso en su arreglo laboral. Al girar el dial de autonomía hacia arriba o hacia abajo, la flexibilidad de los empleados aumenta o disminuye, respectivamente.

Para las organizaciones que buscan seguir siendo competitivas en el futuro híbrido, habilitar y potenciar la autonomía de los empleados será el factor más importante de flexibilidad. Al deshacerse de las políticas por principios, invertir en competencia y afinidad, y brindar a los empleados las herramientas que necesitan para hacer bien su trabajo independientemente de la ubicación, los líderes pueden crear una cultura de autonomía y flexibilidad en beneficio de la organización, los equipos y los empleados individuales.

En lo que respecta a las palabras de moda, ahora la "flexibilidad" sólo rivaliza en prominencia con el modelo de trabajo novedoso que se usa con tanta frecuencia para describir: el trabajo híbrido. Juntas, estas palabras se han apoderado de la forma en que hablamos sobre el futuro del trabajo y constituyen toda una serie de nuevas formas de pensar sobre una mayor integración del trabajo y la vida.

Pero como suele ocurrir con las palabras de moda, están comenzando a surgir muchas interpretaciones diferentes de la flexibilidad. Para algunos, significa "la capacidad de conectarse y trabajar desde cualquier lugar", mientras que para otros significa "te dejaremos trabajar desde casa un par de veces a la semana". Sin embargo, como estamos empezando a descubrir, ninguna de estas definiciones es exactamente a lo que se refieren los empleados cuando dicen que quieren flexibilidad. Lo que parece que realmente quieren es autonomía. En el contexto del trabajo híbrido, esto significa tener la capacidad de ser el principal responsable de la toma de decisiones sobre dónde y cuándo realizan su trabajo.

Para que los líderes faciliten la flexibilidad y tengan éxito en el trabajo híbrido, será fundamental permitir la autonomía de los empleados.

Los empleados quieren flexibilidad a través de la autonomía

En nuestro nuevo estudio de trabajo híbrido, preguntamos a más de 5000 trabajadores del conocimiento de todo el mundo qué querían del futuro de su arreglo laboral. El 59% de los encuestados informó que la "flexibilidad" es más importante para ellos que el salario u otros beneficios, y el 77% dijo que preferiría trabajar para una empresa que les brinde la flexibilidad de trabajar desde cualquier lugar en lugar de una elegante sede corporativa.

Sin embargo, con el 61% de los empleados que informan que preferirían que la gerencia permitiera que los miembros del equipo entren a la oficina cuando lo necesiten y trabajen desde casa cuando lo necesiten, nuestros datos también muestran que la flexibilidad que desean está condicionada a su capacidad para ejercítelo de la manera que mejor se adapte a ellos. En otras palabras, está condicionado a la autonomía.

"Los mandatos se sienten como una violación de la autonomía, que es uno de los impulsores intrínsecos más importantes de amenaza y recompensa en el cerebro". Cuando David Rock y Christy Pruitt-Haynes escribieron esto en un artículo reciente de HBR, lo enmarcaron en el contexto de los mandatos de vacunación Covid-19 de los empleadores. Pero en el contexto de los mandatos de regreso a la oficina, nuestros datos muestran que los empleados reaccionan con un grado de aversión similar, de hecho, incluso más fuerte: el 59% de los trabajadores dicen que no trabajarían para una empresa que les exigiera que lo hicieran. venga a una oficina física cinco días a la semana.

Esta aversión ya se ha evidenciado en algunas empresas que intentan obligar a los empleados a regresar a la oficina. Apple, por ejemplo, dijo a los empleados que se esperaba que regresaran a la oficina al menos tres días a la semana, una medida que supuestamente provocó múltiples renuncias. Sintiéndose "no solo no escuchados, sino a veces activamente ignorados", los empleados respondieron con una carta abierta a la gerencia, exponiendo su visión para el futuro del trabajo en la empresa y solicitando que "las decisiones laborales remotas y con ubicación flexible... sean tan autónomas para un equipo para decidir como son las decisiones de contratación ”(énfasis agregado).

Juntos, estos datos pintan una imagen del futuro del trabajo que se basa en la flexibilidad a través de la autonomía. También sugiere que las estrategias de trabajo híbridas que abordan el tema de la flexibilidad mediante la implementación de políticas granulares sobre dónde y cuándo trabajar probablemente sean subóptimas o rechazadas rotundamente por la mayoría de los trabajadores.

¿Por qué otorgar autonomía a los empleados?

Aparte de porque simplemente lo quieren, hay buenas razones para dar autonomía a los empleados.

En 1985, dos psicólogos estadounidenses, Richard Ryan y Edward Deci, desarrollaron una teoría que desafió la noción predominante de recompensa como el principal impulsor de la motivación en los seres humanos. En cambio, su teoría de la autodeterminación afirmaba que la motivación humana intrínseca, es decir, la motivación autónoma de uno para el crecimiento psicológico personal, es el catalizador fundamental del éxito y la realización humanos.

Según los dos investigadores, la autodeterminación se compone de tres componentes: autonomía, competencia y parentesco. Definieron la autonomía como "el deseo de ser el agente causal de la propia vida". Si pensamos en confiar a los empleados una mayor autonomía como un estímulo para la autodeterminación, podemos esperar un mayor grado de satisfacción, realización y compromiso en el trabajo porque es probable que los resultados se perciban como el resultado de su propia capacidad inherente. Del mismo modo, servirá como un motivador intrínseco para desempeñarse mejor.

Esto no quiere decir que los motivadores extrínsecos como la compensación y los beneficios no sean necesarios e impactantes de alguna manera; seguramente, Ryan y Deci todavía querían que les pagaran por su trabajo pionero. Sin embargo, estos motivadores "controlados" no llegan al elemento psicológico central que motiva a los humanos a comprometerse y hacer un buen trabajo. Esta es exactamente la razón por la que los empleados perciben la capacidad de trabajar de manera flexible como más importante que el salario y otros beneficios.

En resumen, la autonomía es un componente indispensable de la motivación y un impulsor clave del rendimiento y el bienestar.

La relación entre autonomía y flexibilidad

Como se ha dicho una y otra vez, no existe un enfoque de “talla única” para el trabajo híbrido. De hecho, el hecho de que cada organización pueda determinar qué funciona mejor para ellos es quizás uno de sus atributos más atractivos.

Una forma de híbrido, trabajar desde el hogar y la oficina, pero con un número obligatorio de días a la semana en la oficina, se está aceptando lentamente como la versión más común. Algo de esto puede tener que ver con un alto nivel de defensa de este modelo por parte de muchas grandes organizaciones globales como Adobe, Citigroup y Google.

Sin embargo, existen muchas otras formas de construir una fuerza laboral híbrida. Y quizás la forma más fácil de distinguir estos modelos híbridos entre sí no es necesariamente por dónde está trabajando un empleado o cuándo, sino por la cantidad de autonomía que se les da para decidir esto por su cuenta.

Para ayudarnos a comprender cuánta autonomía debe existir para obtener el nivel deseado de flexibilidad de los empleados, hemos creado la siguiente jerarquía. Esta jerarquía examina los arreglos de trabajo más comunes en el mundo actual en comparación con el grado de autonomía y flexibilidad que facilitan.

Baja autonomía, baja flexibilidad: tengo el mandato de estar en la oficina a tiempo completo.

Baja autonomía, flexibilidad media: trabajo tanto desde el hogar como desde la oficina, pero mi organización me dice qué días estar y en qué lugar (p. Ej., El departamento de marketing debe estar en la oficina los lunes y miércoles, pero debo trabajar de forma remota los martes y jueves y viernes).

Autonomía media, flexibilidad media: puedo trabajar desde múltiples ubicaciones, pero con un número mínimo de días requeridos en la oficina cada semana.

Autonomía media, alta flexibilidad: tengo el mandato de trabajar de forma remota a tiempo completo, pero puedo elegir dónde quiero trabajar.

Alta autonomía, alta flexibilidad: puedo trabajar donde sea, cuando sea, con acceso completo al espacio de oficina de mi organización.

Los empleados a los que su organización les otorga una alta autonomía, por definición, tienen mayor acceso a la flexibilidad debido a la falta de restricciones geográficas impuestas a su trabajo. Tenga en cuenta que esto no significa que todos los empleados de alta autonomía elegirán ejercer esa flexibilidad trabajando en diferentes ubicaciones, sino simplemente que podrían hacerlo si quisieran. No puede decirse lo mismo de los empleados a los que su organización concede un bajo grado de autonomía.

Desde la transición de trabajo remoto de la pandemia, un arreglo de “autonomía media, flexibilidad media” ha ganado la mayor tracción dentro de las organizaciones. Esto tampoco es una sorpresa, ya que es probable que se vea como un compromiso justo entre la autonomía absoluta de los empleados y los mandatos de la oficina a tiempo completo. Pero como muestran los datos, los empleados quieren flexibilidad a través de la autonomía y están dispuestos a buscar empleo en otro lugar si no se les da. Como tal, maximizar la autonomía de los empleados es cada vez menos un beneficio en el lugar de trabajo y más un elemento necesario para seguir siendo competitivo y relevante como organización.

Tres pasos para habilitar la autonomía en el trabajo híbrido

Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales y los gerentes de equipo dar a los empleados la autonomía necesaria para ser tan flexibles como necesitan?

1. Establecer principios, no políticas

Como se dijo, es probable que los empleados rechacen las estrategias híbridas que contienen mandatos basados ​​en políticas sobre dónde y cuándo trabajar debido a su restricción inherente a la autonomía. Por supuesto, dado que nuestra investigación muestra que el 86% de los empleados piensa que se necesitan pautas de trabajo cuidadosas para un lugar de trabajo híbrido equitativo, las organizaciones aún deben crear un entendimiento común sobre cómo abordar el trabajo híbrido. Para ello, recomendamos establecer principios en lugar de políticas.

En un cambio de las políticas a los principios, "un mínimo de tres días en la oficina por semana" puede convertirse en "hay un valor inherente tanto en la oficina física como en las ubicaciones remotas; recomendamos encarecidamente a los empleados que consideren qué ubicaciones les permiten llevar a cabo de manera más eficaz ciertas tareas." Esto establece una pauta para las mejores prácticas sin pisar los dedos de los pies a los empleados para quienes una política de un número mínimo de días en la oficina puede verse como restrictiva o absolutamente imposible de encajar en el equilibrio de su vida. Si se comunican correctamente, los principios pueden ser tan efectivos como las políticas, al tiempo que crean espacio para explorar nuevas formas de trabajar.

2. Invertir en competencia y afinidad

La autodeterminación, como se dijo anteriormente, se compone de tres partes: autonomía, competencia y parentesco. Estos tres componentes están muy entrelazados y todos deben estar presentes para que los seres humanos se sientan motivados y realizados al más alto grado. Por lo tanto, para obtener el máximo beneficio de la autonomía, tanto la competencia como la relación también deben recibir la debida atención e inversión.

La competencia se refiere a la capacidad de un individuo para completar sus tareas mediante el dominio de las habilidades relevantes. Como tal, las organizaciones que invierten en el desarrollo de habilidades, no como una recompensa extrínseca sino como un facilitador de la autonomía, mejorarán la capacidad de sus empleados para trabajar de manera autónoma. Para los gerentes, esto significa continuar invirtiendo en las habilidades y competencias de sus empleados para que estén empoderados y capacitados para ser dueños de los resultados de su trabajo y prosperar en un entorno híbrido que requiere un alto nivel de autonomía.

La relación, por otro lado, se refiere a nuestro sentido de pertenencia y cohesión social con los demás. En el trabajo híbrido, esto se está poniendo a prueba. Nuestra investigación muestra que aunque los empleados están de acuerdo abrumadoramente en que el híbrido es el camino a seguir, muchos todavía tienen preocupaciones relacionadas con la comunicación y la disminución de los lazos sociales. Además, el 52% dice que preferiría trabajar desde casa, pero le preocupa que su carrera se vea afectada a largo plazo. Si se dejan persistir, estos problemas pueden causar un revés en la autonomía de los empleados al erosionar los lazos entre los empleados y el propósito común que todos comparten. Para reavivar ese sentido de unión, los líderes deben enfocarse en construir una cultura organizacional virtual primero (pero no solo virtual) donde los empleados tengan una línea de visión clara de su rol dentro de la organización, independientemente de su ubicación física.

3. Brinde a los empleados las herramientas que necesitan para trabajar de forma autónoma desde cualquier lugar.

Las herramientas que necesitábamos en la época industrial fueron las que nos llevaron a un lugar físico de trabajo; innovaciones como el horno de carbón o la imprenta eran herramientas estacionarias masivas operadas en un molino o en una fábrica. Y a medida que el trabajo del conocimiento se hizo más prominente, esta forma de trabajar centrada en la ubicación fue heredada, junto con otras instituciones, como la jornada laboral de nueve a cinco.

Pero la tecnología ha permitido ahora una mayor disociación del trabajo de la ubicación y el tiempo, un fenómeno obligado a ocupar un lugar central por el experimento cultural masivo de la pandemia. Una ubicación específica ya no es un requisito previo para trabajar con eficacia o construir una cultura empresarial: lo que es más importante es conseguir las herramientas y tecnologías adecuadas y utilizarlas de forma eficaz.

Esta es también la forma en que los empleados lo ven. Descubrimos que, si bien el 71% de la fuerza laboral mundial ahora ve el espacio físico de la oficina simplemente como un servicio social en lugar de una forma obligatoria de trabajar, el 85% siente que tener confianza en su tecnología les permite sobresalir en el trabajo.

El hardware que necesita el trabajador del conocimiento moderno es prácticamente la antítesis de lo que los trabajadores usaban en la época industrial; en lugar de enorme y estático, ahora debe ser flexible, inalámbrico y dinámico. Ahora necesitan computadoras portátiles que funcionen como la central eléctrica de sus operaciones de trabajo y posiblemente una computadora de escritorio en la ubicación que sirve como su espacio de trabajo más común. Además de esto, los periféricos inalámbricos (auriculares, cámara de video, teclado, mouse, etc.) que se pueden transferir entre sus diferentes entornos de trabajo ayudarán a asegurarse de que puedan permanecer conectados sin quedar demasiado anclados en una ubicación.

A medida que los líderes continúan reconsiderando sus necesidades inmobiliarias y estrategias de trabajo híbridas, es imperativo que permitan a los empleados con las herramientas y tecnologías adecuadas ser efectivos, autónomos y conectados desde cualquier lugar.

Al final del día, depende de cada organización determinar qué enfoque tiene más sentido en el contexto de su cultura, industria y propósito general. Pero para aquellas organizaciones cuyos empleados han expresado un deseo de mayor flexibilidad, habilitar la autonomía será más crucial que dictar una cantidad requerida de días en el cargo. Las organizaciones que brindan a los empleados la autonomía para elegir su forma ideal de trabajar y los apoyan con los principios, la capacitación y las herramientas correctos darán como resultado una fuerza laboral más flexible, más motivada y de mayor rendimiento.

Holger Reisinger es vicepresidente senior de soluciones para grandes empresas de Jabra.

Dane Fetterer es investigador y escritor en Jabra.