Cómo construir una red más amplia dentro de su empresa
Por Ko Kuwabara, Jiyin Cao, Soomin Sophie Cho y Pablo Ingram
Diversidad e Inclusión
Harvard Business Review
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Resumen. Las relaciones profesionales, como todas las conexiones interpersonales, tienden a formarse entre personas similares entre sí. Y tener la creencia fija de que las relaciones tienden a desarrollarse espontáneamente puede impedir que uno se acerque y construya relaciones diversas. Un estudio indica que adoptar una mentalidad de crecimiento (creer que las relaciones se pueden cultivar mediante el esfuerzo) puede allanar el camino para redes que traspasen fronteras. Estas redes son fundamentales para fomentar la innovación y la creatividad. Según los investigadores, la clave está en cambiar la perspectiva sobre la construcción de relaciones.
Cuando preguntamos a los grupos de ejecutivos si sus organizaciones se han vuelto más o menos diversas en los últimos años, la respuesta suele ser unánime. De una forma u otra, casi todo el mundo ha sido testigo de un aumento de actitudes, perspectivas y valores divergentes en el lugar de trabajo, una buena noticia dadas décadas de investigación demostrando que este tipo de diversidad puede fomentar la innovación, la creatividad y la productividad en las organizaciones.
Sin embargo, cuando preguntamos a las mismas personas si sus redes profesionales dentro de sus organizaciones se han vuelto más diversas, sus respuestas son menos rotundas: una mezcla poco inspirada de «no» y «no sé». Esto no es de extrañar. Uno de los patrones humanos más generalizados es la homofilia, o la idea de que los pájaros del mismo plumaje se juntan. A pesar de que nuestros entornos de trabajo se hacen cada vez más diversos, nuestra tendencia es quedarnos con quienes piensan como nosotros, lo que nos deja cada vez más atrincherados en cámaras de eco homogéneas que limitan nuestro acceso y exposición a ideas y oportunidades novedosas.
Aun así, todos conocemos a personas que desafían estas tendencias naturales y crean redes que van más allá de las camarillas y los silos, que prosperan en medio de una creciente complejidad social y profesional. Estas personas, a veces denominadas llaves fronterizas, romper los silos dentro de las organizaciones explorando activamente fuera de sus zonas de confort en busca de nuevas ideas y perspectivas diferentes a las suyas, actuando básicamente como puentes. Entienden que la diversidad aporta una riqueza que no se puede obtener de forma aislada.
¿Qué podemos aprender de ellos sobre la creación de una red diversa? Nuestra investigación sugiere que lo que separa a estas personas del resto no es algún rasgo o habilidad innatos. Más bien, es la creencia de que lo que se necesita para construir relaciones con personas que piensan de manera diferente no es nada complicado. De hecho, es una mentalidad de crecimiento para superar las diferencias interpersonales de valores y opiniones.
Creencias que pueden inhibir la creación de redes
La gente tiende a tener creencias sobre si los rasgos humanos son innatos o adquiridos, como la creencia de que la inteligencia es una cualidad innata o algo que se desarrolla a través del esfuerzo. Una investigación exhaustiva ha demostrado que tener una mentalidad tan fija o de crecimiento puede tener consecuencias generalizadas para la motivación y el rendimiento en un dominio determinado. Por ejemplo, décadas de investigación de la psicóloga Carol Dweck ha demostrado que los niños con una mentalidad fija con respecto a la inteligencia tienen menos motivación para persistir en tareas académicas desafiantes, porque el esfuerzo no tiene sentido si se cree que la inteligencia es innata. Además, estos niños llegan a valorar las victorias fáciles más que el aprendizaje esforzado de algo nuevo y desafiante.
Aplicando este concepto al contexto laboral, planteamos la hipótesis de que las personas tienen una posición fija o mentalidad de crecimiento sobre construir relaciones laborales. La intuición es que las personas con una mentalidad fija sobre las relaciones laborales creen en la compatibilidad natural o la química; es decir, las personas compatibles simplemente hacen clic o se llevan bien entre sí de forma natural y sin esfuerzo. Como los solteros desesperados que buscan el amor a primera vista, las personas con una mentalidad fija con respecto a las relaciones personales tienden a buscar relaciones que se producen de forma natural o fácil, basándose en una relación inmediata y un entendimiento mutuo. No suelen considerar que se puedan desarrollar relaciones significativas y que valgan la pena con el trabajo cuando esas conexiones inmediatas no están claras. Por el contrario, para las personas con una mentalidad de crecimiento, las relaciones se basan ante todo en el esfuerzo y el compromiso, en tomarse el tiempo para conocerse y aprender a superar las diferencias.
Para ver cómo esa mentalidad afecta a la diversidad de las redes que crean las personas, nos propusimos examinar la formación de relaciones entre 111 profesionales en activo inscritos en un programa de MBA ejecutivo en los Estados Unidos. Primero medimos su mentalidad con una escala que desarrollamos para este proyecto al principio del semestre. La escala consistía en cinco afirmaciones, con respuestas codificadas del 1 («totalmente en desacuerdo») al 6 («totalmente de acuerdo»). Una puntuación total más alta sugería una mentalidad fija más fuerte.
- Las relaciones profesionales son como las piezas de un rompecabezas: las personas hacen clic o no, sin importar lo poco o lo duro que se esfuercen en ello.
- La base de cualquier relación productiva es la química, por ejemplo, la forma en que se lleva con una persona de forma natural y sin esfuerzo.
- Qué tan bien hace clic o se lleva con un compañero de trabajo no es algo que pueda controlar o cambiar fácilmente.
- Es probable que una relación entre compañeros de trabajo sin química no funcione.
- Una relación productiva probablemente no esté destinada a serlo si no se desarrolla de forma natural y sin esfuerzo.
Luego, hicimos una encuesta de la red para ver con qué personas había desarrollado cada estudiante relaciones profesionales al final del semestre. Por último, medimos la diversidad de redes de cada persona calculando, para cada empate formado, qué tan similar o diferente es la pareja en sus valores personales (por ejemplo, la honestidad, la creatividad, la asunción de riesgos), como informó cada estudiante en un trabajo de curso sobre la autorreflexión.
Elegimos estudiar creación de redes en el aula porque queríamos entender por qué algunas personas tienen dificultades para crear redes diversas en un entorno diseñado para ser muy diverso. Además, es difícil estudiar creación de redes en la mayoría de los lugares de trabajo, donde la mayoría de las personas ya han establecido relaciones continuas. Es importante destacar que todas nuestras asignaturas eran gerentes en activo, no estudiantes a tiempo completo.
¿Qué hemos encontrado? Como se predijo, las personas con una mentalidad fija más fuerte tenían menos probabilidades de desarrollar vínculos con otras personas que tenían valores diferentes. Entre las parejas más diferentes de nuestra muestra, las personas con una mentalidad fija tenían casi un 50% menos de probabilidades que las que tenían una mentalidad de crecimiento de desarrollar vínculos con personas que tenían valores diferentes a los suyos. Por el contrario, las personas con una mentalidad fija no tenían más ni menos probabilidades que sus homólogos con mentalidad de crecimiento de desarrollar vínculos con compañeros con valores muy similares. Es una demostración sorprendente de cómo las creencias y los valores personales afectan a la forma en que las personas crean redes, incluso cuando no pueden observar directamente los valores de los demás.
Anterior investigación sugiere que la mentalidad de crecimiento es particularmente importante en situaciones difíciles que requieren esfuerzo y perseverancia. Entre nuestros estudiantes, los que tenían una mentalidad de crecimiento que veían las relaciones en términos de esfuerzo más que de química tenían más probabilidades de hacer el esfuerzo de cerrar las diferencias interpersonales y formar redes diversas.
En un estudio de seguimiento con 174 estudiantes de MBA, diseñamos un experimento en el aula para comprobar si se pueden enseñar y aprender diferentes mentalidades sobre el terreno. Con este fin, los estudiantes leyeron y reflexionaron sobre un breve artículo diseñado para enseñar una mentalidad fija o de crecimiento sobre la construcción de relaciones. Luego, los emparejaron al azar para compartir sus opiniones personales sobre la política laboral. Tras el debate, los estudiantes valoraron lo bien que trabajaban unos con otros. Los resultados revelaron que las personas inducidas a tener una mentalidad fija experimentaban una menor satisfacción cuando se les ponía en pareja con opiniones diferentes sobre el caso. Por el contrario, las personas con una mentalidad de crecimiento inducido estaban igual de satisfechas independientemente de lo similares o diferentes que fueran con su pareja.
Este estudio demuestra que las personas pueden adoptar rápidamente una mentalidad de crecimiento. Si bien no sugerimos que alterar la mentalidad por sí solo equivalga a dominar la creación de redes o a una reconciliación instantánea con los adversarios en un conflicto político o ideológico, examinar y ajustar su mentalidad podría ser un paso accesible pero significativo hacia una mayor inclusión.
Consejos para crear redes diversas
Basándonos en lo que hemos aprendido sobre la mentalidad de crecimiento para la construcción de relaciones, ofrecemos a los profesionales que desean crear redes diversas recomendaciones para establecer contactos en el lugar de trabajo.
Vaya más allá de la química.
Las personas con una mentalidad fija a menudo esperan que las relaciones surjan de forma natural y espontánea basándose en la llamada química. Es probable que ese punto de vista refuerce nuestra tendencia humana natural —a evitar las diferencias interpersonales— y, por lo tanto, exacerbe el aislamiento social y la fricción en los diversos lugares de trabajo. El concepto de mentalidad de crecimiento sugiere un valioso contrapunto. Para ser «superar los límites» y cosechar los beneficios de tener un red diversa, primero darse cuenta de que se necesitan un esfuerzo y un compromiso deliberados para construir relaciones. Hay que ir más allá de la química natural.
Conviértalo en un hábito.
La idea de que se necesita un esfuerzo deliberado a lo largo del tiempo para construir relaciones es como ir al gimnasio para ponerse en forma: nadie se pone en forma haciendo ejercicio cuando le da la gana. Esto significa que tiene que fijar una hora específica para ponerse al día, buscar oportunidades de colaboración e invertir continuamente esfuerzos en entender y aceptar las diferencias. Son estrategias valiosas para crear redes diversas. Encontrará que las interacciones programadas con regularidad, no solo los encuentros casuales en la cantina o las charlas en el ascensor, allanan el camino para una relación y una comprensión más profundas.
Haga preguntas.
El quid de la mentalidad de crecimiento es adoptar una orientación de aprendizaje para superar situaciones difíciles. Por ejemplo, en lugar de percibir las diferencias interpersonales como obstáculos para establecer conexiones, trate de verlas como oportunidades de crecimiento y aprendizaje.
Hacer preguntas es una habilidad clave para ejercitar una mentalidad de crecimiento, no preguntas para interrogar sino para preguntar y aprender. Por ejemplo, en El ADN del innovador, Jefferey Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen describen una habilidad que distingue a los líderes verdaderamente innovadores de los líderes comunes: la creación de redes de ideas, que se refiere a la práctica intencional de interactuar con una variedad diversa de personas en busca de nuevas ideas. Al ponerse en contacto regularmente con personas con las que no interactúan normalmente y charlar sobre lo que les entusiasma y lo que les mantiene despiertos por la noche, estos líderes siguen innovando e inspirando. Hacer preguntas genuinas sobre los diferentes puntos de vista, valores y experiencias desempeña un papel crucial a la hora de fomentar las relaciones diversas.
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Nuestra investigación muestra que crear una red diversa en el lugar de trabajo comienza con cambiar el punto de vista sobre la construcción de relaciones. Todos podemos adoptar una mentalidad de crecimiento, acostumbrarnos a invertir esfuerzos en aceptar las diferencias y hacer preguntas genuinas para entendernos mejor y fomentar las relaciones.
A medida que los lugares de trabajo siguen evolucionando y diversificándose, la capacidad de sortear las diferencias interpersonales se hace cada vez más crucial. Si bien la similitud interpersonal puede ofrecer una sensación de consuelo y familiaridad, para las personas es imperativo reconocer el valor de aceptar las diferencias y cultivar una mentalidad de crecimiento en torno a las relaciones profesionales. Para las organizaciones, tiene un valor inmenso fomentar un entorno que aliente a las personas a apreciar y respetar también las diferencias interpersonales. Las organizaciones pueden aprovechar todo el potencial de la diversidad, lo que lleva a mejorar la colaboración, la innovación y el éxito general.
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Ko Kuwabara es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD Asia en Singapur. Su investigación actual se centra en el intercambio social en el contexto de la creación de redes, incluidas las creencias y percepciones erróneas que descarrilan las relaciones e interacciones productivas en el lugar de trabajo. Recibió su doctorado en sociología de la Universidad de Cornell.
Jiyin Cao es profesor asociado en la Escuela de Gestión y Economía y en el Instituto de Finanzas de Shenzhen de la Universidad China de Hong Kong, Shenzhen. Recibió su doctorado en la Kellogg School of Management. Su investigación se centra en la confianza, la cultura y los procesos psicológicos que subyacen a la formación y decadencia de las redes sociales.
Soomin Sophie Cho es profesora adjunta en el Grupo de Organizaciones e Innovación de la University College London School of Management. Recibió su doctorado en Gestión de la Columbia Business School. Sus intereses de investigación se encuentran en las áreas de cultura, emprendimiento y diversidad.
Paul Ingram es profesor Kravis de Negocios en la Columbia Business School. Asesora sobre liderazgo, diseño organizacional y estrategia a empresas de todo el mundo.
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