Doxa 1887

Adapte su estrategia a tasas de interés más altas

Para aumentar las ventas y los beneficios en este entorno, los ejecutivos necesitan redescubrir el concepto de beneficio económico.

Por Scott Gillis, Roy Mergy, Joe Shalleck, y Leer DuPriest

Administración De Empresas

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien muchos ejecutivos e inversores quedaron desconcertados por los aumentos de las tasas de interés del año pasado, el costo del capital no tiene por qué ser una amenaza. Las empresas que integran el costo de capital en su estrategia y planificación obtienen beneficios reales. Cuando algo es barato, la gente lo desperdicia. Ahora que el coste del capital ha vuelto a niveles normales, es simplemente irresponsable no convertirlo en una disciplina de gestión que cambie la forma de hacer negocios. Para lograrlo, los ejecutivos necesitan redescubrir el concepto de beneficio económico (PE), es decir, ingresos menos no sólo los costos operativos y administrativos, sino también el costo del capital necesario para producir esos ingresos. Los autores han descubierto que los equipos ejecutivos que incorporan las disciplinas del mercado de capitales dentro de una corporación generan retornos para los accionistas más del 50% por encima de los índices de sus pares de la industria. Esa asombrosa diferencia da fe no sólo del valor creado al administrar con ganancias económicas, sino también del valor desperdiciado al ignorarlo.

¿Cómo deberían las empresas hacer frente al mayor costo de capital actual? Muchos ejecutivos e inversores estaban desconcertados por los aumentos de las tasas de interés del año pasado. De hecho, cuando nuestros colegas encuestaron a 3.100 ejecutivos sobre las fuerzas que habían perturbado sus negocios el año pasado, las tasas de interés y la inflación encabezaron la lista. Cuando se preguntó a los ejecutivos sobre las amenazas a sus negocios en 2024, las tasas de interés y la inflación volvieron a encabezar la lista, por delante de otras cuestiones como la política, la regulación, la inteligencia artificial o el cambio climático.

El costo del capital no tiene por qué ser una amenaza. Por un lado, aunque las tasas aumentaron, lo hicieron hasta niveles normales, después de una década en que habían sido inusualmente bajas. Las empresas tienen mucha experiencia operando cuando los costos de capital están en niveles como los actuales; sólo tienen que recuperarla y volver a aplicarla.

Más importante aún, las empresas que integran el costo de capital en su estrategia y planificación obtienen beneficios reales. Cuando algo es barato, la gente lo desperdicia. Ahora que el coste del capital ha vuelto a niveles normales, es simplemente irresponsable no convertirlo en una disciplina de gestión que cambie la forma de hacer negocios. Para lograrlo, los ejecutivos necesitan redescubrir el concepto de beneficio económico (PE), es decir, ingresos menos no sólo los costos operativos y administrativos, sino también el costo del capital necesario para producir esos ingresos.

Llevamos más de 30 años haciéndolo. Durante ese período, hemos documentado que los equipos ejecutivos que incorporan las disciplinas del mercado de capitales dentro de una corporación generan retornos para los accionistas más del 50% por encima de los índices de sus pares de la industria. Esa asombrosa diferencia da fe no sólo del valor creado al administrar con ganancias económicas, sino también del valor desperdiciado al ignorarlo.

Descubriendo el beneficio económico

La razón fundamental por la que la PE es tan poderosa es ésta: en prácticamente todas las empresas, un análisis riguroso revela que la creación de valor está altamente concentrada. En las grandes empresas, normalmente encontramos que menos del 40% del capital empleado genera más del 100% del valor para los accionistas de la empresa, mientras que entre el 25 y el 35% del capital empleado destruye valor. Encontramos esto en todos los niveles de granularidad, desde la industria hasta la unidad de negocio, el producto, el canal y el cliente.

Por ejemplo, en un trabajo que hicimos con una importante cervecería, observamos el crecimiento de las ganancias económicas en la industria cervecera de EE. UU. y descubrimos que la mayor parte del crecimiento de la EP se concentraba en las importaciones (principalmente hispanas), en los estados del sur y sureste, en un pocos canales (gasolineras y tiendas de conveniencia, no comestibles) y en solo unos pocos SKU (paquetes de seis y 12, no latas o barriles individuales). Básicamente, cuando se agrega el costo de capital, la ganancia de menos del 20% de los ingresos totales de la industria pagaba el flete de todo lo demás.

Qué significa hoy la creación de valor.

Hemos visto la misma situación en alimentos para bebés, maquinillas de afeitar y hojas, maquinaria y equipos pesados, y muchas otras industrias B2C y B2B. Mire, por ejemplo, cómo el iPhone de Apple, aunque no ha sido el teléfono móvil más vendido durante décadas, ha producido muchas más ganancias económicas y la gran mayoría de las ganancias totales de la industria y mucha más riqueza para sus inversores.

Las estrategias que aumentan la participación en las ganancias del mercado, no solo la participación en el volumen o los ingresos, generan un crecimiento superior del valor para los accionistas a lo largo del tiempo. El primero de tres gráficos muestra la participación anual de los productores de teléfonos móviles en el volumen de teléfonos móviles de 2008 a 2022. En los primeros años, Nokia y Samsung produjo la mayoría de los teléfonos, casi el 65 por ciento, y Apple representó sólo alrededor del 1 por ciento.  A lo largo de los años, la producción de Nokia disminuyó, Samsung mantuvo la mayoría, alrededor del 25 por ciento, y la participación de Apple aumentó constantemente hasta casi el 20 por ciento entre 20 y 22. El siguiente gráfico muestra la participación en las ganancias económicas de los teléfonos móviles durante el mismo lapso de años, de 2008 a 2022. Si bien Apple sólo obtuvo el 12 por ciento de las ganancias económicas en 2008, y Nokia, Samsung y Blackberry juntos obtuvieron casi las tres cuartas partes, finalmente Apple creció hasta tener una participación dominante de las ganancias económicas, el 96 por ciento, en 20 22. El último gráfico muestra el rendimiento medio anual para los accionistas de 2008 a 2022 para los productores de teléfonos móviles.  El promedio del S&P 500 es del 13,1 por ciento.  Apple lidera con un 32,3 por ciento.  Samsung, 15,9 por ciento.  Motorola, 12,2 por ciento.  ZTE, 7,3 por ciento.  LG, 1,8 por ciento.  HTC, menos 8,6 por ciento.  Blackberry, menos 16,4 por ciento.  Y Nokia, menos 26,1 por ciento.  Fuentes: IDC, Gartner, Canaccord, Asymco, Statista, Company Reports, FactSet, Counterpoint Research, Bernstein, Omdia, AlixPartners Analysis.

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Cuando una empresa sabe específicamente dónde se crea la EP (y dónde, aunque puede generar ganancias, el capital que utiliza cuesta más que el margen que produce), puede dirigir sus inversiones hacia donde obtendrán mejores resultados y lejos de los sumideros. Ese trabajo –la asignación de capital– es la definición misma de lo que hacen los directores ejecutivos y las juntas directivas, y cuanto más caro es el capital, más crucial se vuelve.

Digamos que una empresa obtiene un rendimiento del 15% sobre el capital, paga el 3% anual a los accionistas y reinvierte el 12%. Para agravar esto: en sólo seis años, el director ejecutivo y la junta directiva han asignado más capital del que tenía la empresa al principio. Saber cómo dirigir ese capital le da a una empresa una ventaja de reinversión (la capacidad de invertir de manera más productiva que sus competidores) año tras año.

Los beneficios llegan en cascada desde la sala de juntas. Al gestionar para maximizar la PE, las empresas pueden cambiar el gasto para crear una ventaja operativa. Recuerde el dicho: “Sabemos que la mitad de nuestro dinero en publicidad se desperdicia; simplemente no sabemos qué mitad”? Bueno, esa cervecería lo sabía: cuando los gerentes aprendieron que la creación de valor se concentraba en unos pocos SKU para unas pocas marcas en unos pocos canales en unos pocos estados, redirigieron sus esfuerzos comerciales a esas áreas. Eso les permitió gastar más que sus rivales más grandes en los mercados que importaban, aumentando las ventas y las ganancias mientras los otros tiraban el dinero por el desagüe.

Los beneficios de incorporar la EP a la estrategia

Por lo general, se necesitan un par de años antes de que un equipo de gestión adquiera plena fluidez y eficacia a la hora de considerar el coste del capital e integrar una visión granular del beneficio económico en la estrategia y la planificación; entonces las ventajas operativas y de reinversión realmente entran en acción. Cuando lo hacen, su impacto compuesto se manifiesta de cuatro maneras:

Gestión de márgenes y costes más centrada

Por lo general, una empresa encuentra oportunidades para ajustar rápidamente los precios (por ejemplo, para vincular mejor los precios con el volumen o el valor de la relación) y el marketing y la promoción (como retirarse de actividades claramente destructoras de valor), o para reorientar y acelerar los programas de reducción de costos. Muchas de estas mejoras de precios, promociones y costos pueden emprenderse rápidamente, dar sus frutos en tres a nueve meses y ayudar a financiar la reinversión en oportunidades de crecimiento a largo plazo. Lo que es igualmente importante es que conocer la PE puede alejarlo de recortes destructivos. Todo el mundo sabe que un “recorte” general no es una forma de reducir costos ; EP ayuda a guiar las tijeras.

Crecimiento más inteligente

Pero se obtienen mayores beneficios al utilizar la PE para guiar la inversión y el gasto, agregando recursos y capacidades a las zonas de alta rentabilidad. Una empresa farmacéutica con la que trabajamos sabía que la mayoría de sus productos eran rentables, incluso después de asignar costos indirectos y capital. Pero al comprender las diferencias entre productos, prescriptores, clientes y canales, la empresa mejoró el enfoque de su fuerza de ventas, mejorando simultáneamente la eficiencia y aumentando las ventas.

Es necesario medir no sólo dónde se encuentra actualmente la PE, sino también dónde está creciendo. Hacer pronósticos puede ser una invitación a la política o a hacer ilusiones, pero medir la PE genera conversaciones mejores (y brutalmente honestas) sobre dónde invertir, por qué la estrategia tendrá éxito y cuánto capital se necesita.

La misma disciplina se aplica a las adquisiciones, donde las empresas normalmente deben superar una prima de adquisición del 20 al 30% sólo para alcanzar el punto de equilibrio en un acuerdo, y donde un mayor costo de capital eleva aún más las tasas. Tener claro dónde están los fondos de ganancias ayuda a enfocar las adquisiciones correctas, y saber qué se necesitará para ganar una parte de esos fondos de ganancias proporciona una visión práctica y aleccionadora de las sinergias de costos e ingresos que se requerirán (y mejorarán) después de la guerra. -fusión-integración.

Un conjunto de herramientas de planificación más potente

Cuando se trata de planificación, elaboración de presupuestos y gestión de costos, la mayoría de los líderes de unidades de negocios o líneas de productos adoptan una visión del estado de resultados de su negocio : pronostican ventas, costos directos y quizás cobran por servicios compartidos u otros costos indirectos. Eso está bien hasta donde llega, pero ver y comprender la EP a un nivel granular (por producto, cliente, canal, etc.) produce planes de negocios que están alineados con estrategias y asignación de recursos que generan más ganancias económicas y de manera más predecible. Tiene un impacto similar en los presupuestos de capital y es particularmente útil cuando la alta dirección necesita elegir entre propuestas de inversión de diferentes negocios.

Una asociación más constructiva con las finanzas

Según nuestra experiencia, los debates informados y granulares sobre el beneficio económico son reveladores tanto para los altos ejecutivos, como para la gerencia funcional y de línea, y para los líderes financieros. Muchos gerentes de línea nunca han visto –y mucho menos han sido responsables de– los costos de capital en las empresas bajo su competencia. Del mismo modo, los líderes funcionales rara vez ven cómo sus gastos se alinean con segmentos, canales y resultados comerciales específicos. Muchos ejecutivos financieros, incluso los de alto nivel, prestan atención al capital sólo en niveles altos de agregación y no están familiarizados con las decisiones que toman los gerentes "en los niveles inferiores del negocio". Para el CEO y el CFO, la gestión de EP crea una cadena demostrable de causa y efecto entre el trabajo diario, la planificación a largo plazo y el valor para los accionistas.

Despejando los obstáculos

Si el beneficio económico es tan poderoso, ¿por qué no todo el mundo lo utiliza? Los equipos ejecutivos que quieran integrar el costo de capital en sus estrategias deben prepararse para superar los obstáculos en las siguientes tres áreas:

Medición

Para calcular el beneficio económico, se comienza con el beneficio operativo neto después de impuestos (NOPAT) y se resta el costo del capital que emplea la empresa, que son los activos fijos más el capital de trabajo multiplicado por el costo promedio ponderado del capital (WACC). De este modo:

EP = NOPAT – (Capital invertido promedio × WACC)

A nivel corporativo, las matemáticas son sencillas. El ejercicio se complica cuando se miden unidades de negocio, productos o segmentos de clientes porque eso requiere asignar costos y capital. ¿Qué porcentaje del costo de un almacén debería ser asumido por la división de aparatos, la división de aparatos y la división de cosas? ¿Cuánto del presupuesto de marketing? ¿Cuánto capital de trabajo?

La complejidad es una invitación a las disputas políticas, o puede producir rondas interminables de cálculo de costos basados ​​en actividades. En algún momento, la IA podría limpiar los datos o revelar grupos de clientes o rentabilidad, pero no sustituye el juicio informado sobre el nivel correcto de granularidad o dónde buscar potencial de crecimiento o cuándo ya es suficiente.

Tenacidad

Esta no es una iniciativa única ni una herramienta que se pueda sacar a la luz en la temporada de presupuestos. La integración del costo de capital en las decisiones comerciales, operativas y de inversión debe ser un proceso que identifique y cuantifique continuamente los problemas y oportunidades de mayor valor en juego para la empresa y cada unidad de negocio. Con el tiempo, las cifras cambiarán: un segmento de mercado caliente se enfriará o una división que estaba desperdiciando capital se volverá eficiente.

Los directores ejecutivos que han atravesado esta transición saben que exige comunicación y refuerzo consistentes y repetidos, especialmente cuando los gerentes revisan sus estrategias, solicitudes de inversión y presupuestos, y desempeño. Miles White, ex presidente y director ejecutivo de Abbott Labs, nos dijo:

Debe reconocer que se trata de cambiar la forma en que administra la empresa. Son procesos de decisión. Es lo que mides. Es lo que rechazas. Es lo que recompensas. Hay que ser coherente con todo. ¿Cómo consigue que sus equipos de gestión se muevan más rápido? Sigues poniéndoles delante los mismos temas, las mismas pruebas, las mismas métricas, las mismas medidas, las mismas comparaciones.

Educación, empoderamiento e incentivos

Los incentivos son parte de este proceso, pero cambiarlos por sí solos (o demasiado pronto) sólo invita a los juegos y la frustración. Los gerentes a quienes se les dice que su cuadro de mando ahora tiene un nuevo costo agregado (el costo de capital) y que están siendo recompensados ​​en función del PE, naturalmente intentarán reducir ese costo.

En el corto plazo, una empresa puede aumentar el rendimiento del capital invertido recortando drásticamente el inventario, pero esa es una mala decisión si el inventario en cuestión respalda el crecimiento de las ventas de sus productos más rentables. A más largo plazo, podrían escatimar en inversiones en tecnología e instalaciones. Las decisiones cotidianas de los gerentes hacen o deshacen una estrategia . Por lo tanto, necesitan comprender dónde y por qué existe el potencial de crecimiento de la PE; acordar estrategias, recursos y acciones para captar ese crecimiento; y registrarse con el CEO sobre los hitos de desempeño. Esos compromisos luego se traducen en KPI y, junto con ellos, en incentivos.

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Cuando los ejecutivos superan estos obstáculos, ya no ven el costo del capital como un impedimento para sus planes. Es, más bien, algo que los hace más inteligentes (y, mejor aún, más inteligentes que su competencia en los mercados, donde realmente importa) y capaces de llevar los beneficios de esa inteligencia a los bolsillos de los accionistas.

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Scott Gillis es socio y director general de Práctica de Transformación y Estrategia Corporativa de AlixPartners y coautor de Beliefs, Behaviors and Results: The Chief Executive's Guide to Delivering Superior Shareholder Value.

Roy Mergy es socio y director general de Práctica de Transformación y Estrategia Corporativa de AlixPartners y coautor de Beliefs, Behaviors and Results: The Chief Executive's Guide to Delivering Superior Shareholder Value.

Joe Shalleck es socio y director general de Práctica de Transformación y Estrategia Corporativa de AlixPartners y coautor de Beliefs, Behaviors and Results: The Chief Executive's Guide to Delivering Superior Shareholder Value.

Leer DuPriest es socio y director general de la Práctica de Transformación y Estrategia Corporativa de AlixPartners.