Doxa 1886

Construyendo relaciones interculturales en un lugar de trabajo global

Por Andy Molinsky y Melissa Hahn

Diversidad e Inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de nosotros nunca consideramos cómo la cultura da forma a nuestras expectativas y suposiciones sobre la construcción de relaciones. Pero las investigaciones muestran que nuestra educación cultural influye en la forma en que formamos y mantenemos conexiones con los demás, a menudo de manera bastante significativa. Este artículo identifica seis elementos centrales del código de relación: dónde se construye la relación, quién puede iniciar relaciones con quién, qué tipos de relaciones las personas intentan formar, qué tipos de información personal comparten las personas, cómo se presentan las personas en las primeras etapas de la relación. conocernos y qué tan rápido esperamos establecer un sentido funcional de confianza y simpatía. Estos elementos están en la raíz de la confusión y los malentendidos que pueden ocurrir cuando las personas intentan construir relaciones entre culturas. Al prestar atención a estos seis elementos, los trabajadores globales comprenderán por qué las cosas pueden “sentir diferentes” cuando conocen a sus colegas. Incluso pueden descubrir que tienen más en común con sus colegas de lo que pensaban.

Mientras actualizaba su correo electrónico por enésima vez, Partha Shah todavía no podía creer lo que estaba viendo: una oferta de trabajo de una de las 100 empresas tecnológicas globales de Fortune 100 con la que había soñado desde que comenzó la escuela de negocios. Su solicitud había sido una posibilidad remota: no tenía las habilidades cuantitativas que la empresa estaba buscando. Pero Partha aportó muchas otras cosas, como sus pasantías en marketing, un agudo sentido de la estrategia y el diseño, y la capacidad de interactuar sin problemas entre culturas. Este último talento surgió de forma natural: se había hecho amigo fácilmente de estudiantes de casi todos los continentes, seguía a creadores de todo el mundo para mantenerse al tanto de las tendencias globales y aprovechaba cualquier oportunidad para viajar al extranjero. Dado su profundo interés por las culturas cercanas y lejanas, la parte de su nuevo trabajo que menos le preocupaba era el aspecto multicultural.

Imagínese su sorpresa, entonces, cuando luchó por vincularse con sus nuevos colegas, que no se parecían en nada a los compañeros cosmopolitas de su época con los que se había conectado con tanto éxito en la escuela. Incluso después de varias semanas de trabajar juntos, sus nuevos compañeros de trabajo todavía se sentían como extraños. Interactuar con ellos me pareció incómodo, antinatural y forzado. Por primera vez, Partha experimentó las diferencias culturales como una barrera. Era confuso, especialmente porque no podía precisar cómo o por qué la construcción de relaciones parecía tan diferente de lo que estaba acostumbrado. Peor aún, no sabía qué hacer al respecto, y esto no sólo hizo que su vida laboral diaria fuera menos placentera, sino que también le preocupaba que pudiera afectar sus perspectivas profesionales.

La realidad de las organizaciones globales actuales, como a la que se unió Partha, es que simplemente no están priorizando la conciencia cultural o la apreciación de las diferencias culturales en la medida que deberían. Una encuesta  encontró que el 89% de los empleados corporativos forman parte de al menos un equipo global y el 62% tiene colegas de tres o más culturas. Estos empleados deben poder construir relaciones interculturales efectivas a pesar de sus diferencias culturales. Esto será cada vez más crítico a medida que las empresas sigan globalizándose y diversificándose. Y no son sólo las grandes empresas las que se globalizan. Según una encuesta reciente, el 75% de las pequeñas y medianas empresas planean aumentar su plantilla internacional.

Al igual que Partha, la mayoría de nosotros nunca consideramos cómo la cultura da forma a nuestras expectativas y suposiciones sobre la construcción de relaciones. Pero a partir de nuestra investigación con más de 100 profesionales de todo el mundo, queda muy claro que nuestra educación cultural influye en la forma en que formamos y mantenemos conexiones con los demás, a menudo de manera bastante significativa. En nuestro nuevo libro Forging Bonds in a Global Workforce, identificamos seis elementos centrales del código de relaciones, incluido dónde se construyen las relaciones, quién puede iniciar relaciones con quién, qué tipos de relaciones intentan formar las personas, qué tipos de información personal compartir, cómo se presentan las personas en las primeras etapas de conocimiento y qué tan rápido esperamos establecer un sentido funcional de confianza y simpatía. Estos elementos están en la raíz de la confusión, la percepción errónea y la atribución errónea que pueden ocurrir cuando las personas intentan construir relaciones entre culturas.

Al prestar atención a estos seis elementos, los trabajadores globales como Partha comprenderán por qué las cosas pueden "sentir diferentes" al conocer a sus colegas. Incluso pueden descubrir que tienen más en común con sus colegas de lo que inicialmente supusieron. En este artículo, presentaremos los seis elementos centrales del código de relación: lugar, poder, propósito, privacidad, presencia y ritmo.

Lugar

La construcción de relaciones florece en diferentes lugares y en diferentes culturas. La clave es saber qué lugares probablemente sean los más propicios para forjar vínculos con colegas de otras culturas para que pueda aprovechar los momentos adecuados. Por ejemplo, la construcción de relaciones en Japón (especialmente con un superior) generalmente se limita a eventos fuera del lugar de trabajo, como una visita a un bar de karaoke. Como trabajador global en Japón, es importante reconocer la oportunidad única para construir relaciones que un bar de karaoke puede brindar, especialmente si ese lugar en particular no tiene el mismo significado en su propia cultura. Por el contrario, la construcción de relaciones en un lugar de trabajo canadiense puede ocurrir en muchos lugares dentro del lugar de trabajo : en la sala de descanso, en el pasillo, antes o después de una reunión, durante el almuerzo, durante un descanso del trabajo. En este caso, guardar sus intentos de vinculación para eventos externos puede significar que su oportunidad nunca llegue. Y en otras culturas, como la India, la construcción de relaciones puede ser especialmente probable en eventos no laborales, como festivales locales o celebraciones familiares, donde es posible que lo inviten a la casa de un colega. Si no se presenta, es posible que no solo insulte a su compañero de trabajo, sino que también le resulte difícil forjar el mismo vínculo en la oficina.

Fuerza

En diversos grados según las culturas, el poder da forma a los límites percibidos en la construcción de relaciones, particularmente en torno a quién puede tener relaciones con quién, a qué nivel y quién toma la iniciativa. Imagine que proviene de una cultura jerárquica, como Corea del Sur, donde le enseñaron a mostrar gran respeto y deferencia hacia los mayores: en su familia, en la escuela, en contextos religiosos y, finalmente, en el lugar de trabajo. Ahora imagina que, como adulto joven, trabajas en una startup en los EE. UU., donde establecer conexiones con los superiores es normal e incluso esperado. Es posible que se encuentre en la sala de descanso entre reuniones, donde las personas conversan casualmente, se ríen y bromean de todos los niveles de antigüedad. Puede que le resulte difícil entrar en la liza para conectarse con su jefe; incluso puede parecer inapropiado e irrespetuoso.

Ahora consideremos lo contrario: ¿qué pasaría si usted creciera en una cultura jerárquica muy plana donde se restaba importancia al rango, como Suecia o los Países Bajos, y terminara trabajando en China o Malasia? Ahora, probablemente necesites mostrar deferencia hacia tu jefe y esperar pacientemente señales de que una relación es incluso una opción. Estas señales pueden ser indirectas, como compartir un pequeño detalle personal o mostrar un pequeño gesto de bondad, por lo que tendrás que asegurarte de que tu antena esté encendida. En el trabajo global, prestar atención al elemento de poder le dará más posibilidades de fomentar relaciones de una manera que parezca apropiada, efectiva y profesional.

Objetivo

No todas las relaciones profesionales tienen el mismo propósito. Algunos ofrecen claros beneficios instrumentales o recompensas estratégicas, como la de un consultor independiente que espera cerrar un trato con un cliente clave. Otros ofrecen beneficios intrínsecos, como la camaradería y la validación que se recibe al trabajar juntos. Los profesionales en lugares como Alemania pueden preferir mantener estos dos propósitos separados: aquí no necesariamente esperarías ser amigable con tu colega de trabajo, y hacerlo podría parecer una intrusión o una violación. Sin embargo, en otras culturas, como Brasil, las relaciones laborales se valoran por sí mismas y los colegas a menudo se convierten en amigos que tienen el hábito de reunirse los fines de semana para divertirse. Y en algunos lugares, como Estados Unidos, vemos una combinación: la gente disfruta establecer una conexión personal, pero más para motivar al equipo, funcionar de manera efectiva y hacer el trabajo más rápido. Estas nociones sobre el propósito están vinculadas a diferentes interpretaciones del “profesionalismo”. Si no prestamos atención a esto, fácilmente podemos sentirnos molestos, desilusionados, confundidos o críticos cuando un colega se desvía de lo que esperamos.

Privacidad

Todas las relaciones implican cierto grado de divulgación personal, pero lo que revelas y cuándo lo compartes varía enormemente según las culturas (¡y las personalidades!). Una entrevistada brasileña dijo que casi no hay tema que no discutiría con sus compañeros de trabajo, y le resultaba desagradable que la gente pusiera muros artificiales alrededor de sus vidas personales mientras estaban en el trabajo. "¿Cual es el problema? ¡Todos somos simplemente personas! Según ella, si intentaba conocer a alguien varias veces y no se sinceraba, probablemente asumiría que esa persona era un snob o antisocial y probablemente se daría por vencido. Consideremos ahora una perspectiva totalmente diferente de la de un directivo taiwanés, que se quejaba de que el estilo americano predeterminado de preguntas para llegar a conocerse era demasiado personal. “Dicen cosas como 'Háblame de ti' o me hacen preguntas sobre mis antecedentes y mi familia. Y yo pensaba: '¡Más despacio, te acabo de conocer!' Hablemos primero de algo menos personal'”. Es fácil ver cómo estas diferencias en las normas culturales podrían fácilmente llevar a dos colegas a juzgar completamente mal el enfoque del otro e incluso asumir que la relación era desesperada, cuando la verdad es que simplemente tienen normas diferentes. por lo que comparten y cuándo.

Presencia

Cuando conoces a alguien por primera vez, ¿qué tipo de señales le envías? ¿Es probable que les sonría y los salude con un tono acogedor, cálido, optimista y positivo? ¿Haces que la otra persona se sienta cómoda con tu comportamiento casual y tu ambiente relajado? ¿O adopta un enfoque comedido, tal vez con cara de póquer y centrándose en el protocolo por encima de la alegría? Eso es lo que queremos decir con “presencia”: el estilo de presentación verbal y no verbal que envía y espera recibir durante sus interacciones iniciales. Y al igual que nuestras otras P, ésta tiene fuertes raíces culturales, lo que la hace propicia para malentendidos.

Un buen ejemplo de choque cultural en torno a la presencia es un evento de networking en el que participan profesionales estadounidenses y franceses. Nuestros entrevistados franceses nos dijeron que se esfuerzan mucho en dar una buena impresión siendo educados, dignos, correctos y algo reservados al principio. También pueden intentar mostrar su inteligencia y competencia discutiendo algo más filosófico, que les parece un territorio profesional seguro. Sin embargo, al hacerlo, pueden parecer hostiles y presumidos ante sus homólogos estadounidenses, quienes normalmente no buscan discusiones eruditas sino signos de alegría y amabilidad. Mientras tanto, el estadounidense que conversa sobre lo que percibe como “temas cotidianos”, como deportes y cultura pop, todo ello con una gran sonrisa y de pie de manera relajada, puede parecer trivial, inmaduro y carente de seriedad. Estas señales contradictorias pueden poner en peligro una relación incluso antes de que comience, no porque las diferencias sean insuperables, sino porque las interpretaciones de cada parte sobre su significado pueden llevarlos a pensar que no vale la pena conocer a la otra persona.

Ritmo

¿Se siente cómodo conociéndose rápidamente? ¿O prefieres tomar las cosas con calma? El ritmo, que es similar a la privacidad, es relevante para las relaciones profesionales entre culturas porque algunas culturas (y personalidades) desarrollan rápidamente una confianza laboral inicial y luego se ponen manos a la obra de inmediato, mientras que otras pueden tardar más en abrirse. En Alemania, por ejemplo, generalmente lleva un tiempo sentirse lo suficientemente cómodo con un nuevo compañero de trabajo como para compartir información personal con él. Un ejemplo de esto es el hecho de que los alemanes a menudo esperan mucho tiempo antes incluso de usar la forma más familiar del pronombre “tú” (que es “du”), y optan por defecto por la versión más formal (“sie”) hasta el momento. es correcto. En Alemania no se suelen acelerar las relaciones personales como se haría en Estados Unidos o en algunos países de América del Sur. De manera similar, escuchamos a un expatriado japonés entrevistado en Jordania que esperaba muchas rondas de té y dulces como parte del baile local de familiarización. Para él, la serie de conversaciones introductorias era superflua para las tareas que tenía entre manos, pero como entendía el código de ritmo, intentó seguir la corriente.

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Estos elementos centrales para construir relaciones entre culturas no pretenden ser una fórmula que pueda predecir cómo será alguien de una cultura determinada, ni pretenden decirle a los trabajadores globales como Partha exactamente cómo construir relaciones con colegas de todas las culturas. Más bien, están destinados a ayudar a los profesionales que trabajan con colegas de diferentes culturas a comprender su propio “código” de relación, desarrollar un sentido de los estilos de los demás y (crucialmente) anticipar e identificar brechas y superposiciones clave entre los dos. Con esta nueva claridad, el siguiente paso es encontrar formas de cerrar esas brechas, o al menos solucionarlas, para que relaciones que de otro modo serían prometedoras no dejen de iniciarse. Al final del día, las personas tomarán su propia determinación personal sobre hasta qué punto se adaptarán al código del otro, o simplemente aceptarán la diferencia. Pero comprender la diferencia es un primer paso fundamental para construir la relación.

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Andy Molinsky es profesor de Comportamiento Organizacional y Gestión Internacional en la Universidad Brandeis y autor de Global Dexterity, Reach, and Forging Bonds in a Global Workforce. Conéctese con él en LinkedIn y descargue su folleto electrónico gratuito sobre 7 mitos sobre cómo trabajar eficazmente en diferentes culturas.

Melissa Hahn enseña comunicación intercultural en la Escuela de Servicio Internacional de la American University. Su nuevo libro, Forging Bonds in a Global Workforce (McGraw Hill), ayuda a los profesionales globales a construir relaciones efectivas entre culturas.