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Cómo generan confianza los equipos de alto rendimiento

Una encuesta realizada a 1.000 trabajadores identificó cinco comportamientos.

Por Ronald Friedman

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. No sorprende que la confianza sea el núcleo de los equipos de alto rendimiento. Pero las conversaciones sobre cómo cultivar la confianza en el trabajo a menudo se centran en la relación entre gerentes y empleados. Igual de importante, si no más, es establecer confianza entre los compañeros de equipo. Para comprender cómo los mejores equipos generan confianza entre ellos, los investigadores entrevistaron a 1.000 trabajadores de oficina con sede en EE. UU. e identificaron cinco comportamientos clave que distinguen a estos equipos: 1) No dejan la colaboración al azar; 2) Mantienen informados a sus colegas; 3) Comparten crédito; 4) Creen que los desacuerdos los hacen mejores; y 5) Abordan la tensión de manera proactiva.

Si usted es como la mayoría de los líderes experimentados, en los últimos años habrá oído mucho sobre el valor de la confianza.

Los empleados que confían en sus organizaciones muestran mayor compromiso, creatividad y productividad. Aquellos que no experimentan más estrés, mayor agotamiento y tienen más probabilidades de dejar de fumar. Por lo tanto, fomentar la confianza representa un imperativo crucial para cualquier líder que busque crear un equipo de alto rendimiento.

Las conversaciones sobre cómo cultivar la confianza en el trabajo a menudo se centran en la relación entre gerentes y empleados. Si bien es útil, este enfoque representa sólo la mitad de la ecuación. Igual de importante, si no más, es establecer confianza entre los compañeros de equipo. Después de todo, la mayoría de los empleados trabajan en equipos y la mayor parte de su experiencia diaria implica interactuar con colegas, a menudo en ausencia de un jefe.

Entonces, ¿cómo logran los mejores equipos generar confianza entre ellos?

Para averiguarlo, mi equipo en ignite80 encuestó a 1000 trabajadores de oficina con sede en EE. UU., con el objetivo de identificar comportamientos que diferencian a los equipos de alto rendimiento y comprender que podemos aprender de su enfoque.

Para identificar a los miembros de equipos de alto rendimiento, invitamos a los encuestados a completar una encuesta sobre sus actitudes, experiencias y comportamientos en el trabajo. Dentro de nuestro cuestionario había elementos que pedían a los trabajadores que: 1) calificaran la efectividad de su equipo y 2) compararan el desempeño de su equipo con el de otros equipos en su industria. Los trabajadores que calificaron a su equipo con un 10 sobre 10 en ambos elementos fueron designados miembros de equipos de alto rendimiento, lo que nos permitió comparar sus comportamientos con los de todos los demás.

Nuestra investigación encontró que los equipos de alto rendimiento son extremadamente raros; Sólo el 8,7% de los encuestados dieron a sus equipos puntuaciones de clasificación. También identificamos cinco comportamientos clave relacionados con la confianza que distinguen a estos equipos.

Los equipos de alto rendimiento no dejan la colaboración al azar

Al lanzar un proyecto, muchos equipos siguen una cadencia predecible: asignan tareas y empiezan a trabajar. Los equipos de alto rendimiento, por otro lado, tienen tres veces más probabilidades de comenzar discutiendo primero cómo trabajarán juntos, allanando el camino para menos malentendidos y una colaboración más fluida en el futuro.

¿Cómo exactamente se tiene una conversación sobre colaboración? En su nuevo libro, Cómo trabajar con (casi) cualquiera, Michael Bungay Stanier ofrece una serie de indicaciones que los compañeros de equipo pueden utilizar para llevar a cabo lo que él llama “Conversaciones magistrales” antes de comenzar un proyecto. Los colegas se turnan para compartir: 1) las tareas en las que destacan, 2) sus preferencias de comunicación y 3) las colaboraciones exitosas y no exitosas que han experimentado en el pasado. Fundamentalmente, Stanier también recomienda crear de manera proactiva una estrategia para cuando las cosas salgan mal, invitando a los miembros del equipo a diseñar un plan para manejar cualquier falla en la colaboración, en caso de que ocurra.

En última instancia, las indicaciones precisas que utiliza su equipo para establecer normas de colaboración importan menos que entablar un diálogo sobre cómo trabajarán juntos. Hacerlo contribuye a la confianza al mostrar respeto por las fortalezas y preferencias de los demás, asegurar un acuerdo sobre el proceso e invitar a los miembros del equipo a hablar cuando noten oportunidades de mejora.

Los equipos de alto rendimiento mantienen informados a los colegas

Otro factor que diferencia a los equipos de alto rendimiento es su tendencia a compartir información de forma proactiva.

Una mayor transparencia no sólo fomenta la confianza: también se ha demostrado que impulsa la creatividad, el rendimiento y la rentabilidad. Por el contrario, cuando los colegas ocultan información a sus compañeros de equipo, con frecuencia hay problemas más profundos en juego. El “ ocultamiento del conocimiento ”, como se lo denomina en la literatura académica, a menudo sugiere una falta de seguridad psicológica o una lucha de poder subyacente. 

En nuestro estudio, descubrimos que los miembros de equipos de alto rendimiento tienen significativamente más probabilidades de asumir la responsabilidad de mantener informados a los demás que esperar que un gerente lo haga. En otras palabras, no sólo evitan acaparar información, sino que hacen todo lo posible para mantener informados a sus colegas, creando una cultura de inclusión.

Los equipos de alto rendimiento comparten el crédito

Recibir elogios por un trabajo bien hecho no sólo es gratificante, sino que también contiene una importante oportunidad de formación de equipos, una oportunidad que los equipos de alto rendimiento aprovechan con frecuencia.

En lugar de recibir elogios solos, es más probable que los miembros de equipos de alto rendimiento compartan el reconocimiento por sus logros con sus compañeros de equipo reconociendo o agradeciendo a quienes desempeñaron un papel en su éxito. Al hacerlo, aumentan la probabilidad de que sus colegas se sientan apreciados y promueven una norma de reciprocidad, lo que contribuye a la experiencia de confianza.

Es un enfoque inteligente, y no sólo porque fomenta un mejor trabajo en equipo. Estudios recientes indican que cuando compartimos el crédito por nuestro acompañamiento, parecemos más agradables sin parecer menos capaces.

Los equipos de alto rendimiento creen que los desacuerdos los hacen mejores

Hace años, el psicólogo John Gottman notó algo extraño en los matrimonios felices: las parejas prósperas suelen pelear más que las infelices. Más importante que la gran cantidad de desacuerdos, reveló la investigación de Gottman, es la forma en que una pareja los maneja.

Las parejas felices hacen todo tipo de cosas que hacen que los desacuerdos sean más productivos: evitan los insultos y el sarcasmo, se concentran en lo que necesitan en lugar de en los fracasos de su pareja y usan declaraciones en primera persona para comunicarse de una manera que hace que su pareja esté menos a la defensiva..

Al igual que los matrimonios prósperos, los equipos de alto rendimiento no experimentan menos conflictos. Donde difieren es en la forma en que interpretan y responden a los desacuerdos.

Nuestros hallazgos indican que los equipos de alto rendimiento tienen más probabilidades de creer que los desacuerdos en el lugar de trabajo conducen a mejores decisiones (en lugar de relaciones dañinas). También califican a sus compañeros de equipo como más eficaces para evitar que los desacuerdos se vuelvan personales.

Es probable que estas dos observaciones estén conectadas. Un desacuerdo en el lugar de trabajo puede percibirse como una oportunidad o una amenaza, y nuestra interpretación influye en la forma en que respondemos. Entre los equipos de alto rendimiento, ver el conflicto como una fuente de fortaleza hace que los desacuerdos sean menos angustiosos, lo que reduce la frecuencia con la que los colegas arremeten.

Los equipos de alto rendimiento abordan la tensión de forma proactiva

Los miembros de equipos de alto rendimiento no sólo interpretan los conflictos de manera más adaptativa, sino que también son más propensos a tomar la iniciativa para resolverlos. En nuestro estudio, descubrimos que están significativamente más interesados ​​en "escuchar si molestan a un compañero de equipo" y más dispuestos a comunicarse de manera proactiva si "algo no está bien entre un compañero de equipo y yo".

Ambas respuestas reflejan una tendencia más amplia entre los equipos de alto rendimiento a adoptar una mentalidad de crecimiento en lo que respecta a las relaciones con los colegas. Este término se utiliza normalmente para describir la forma en que las personas exitosas responden a los reveses: creyendo que los resultados pueden mejorarse mediante el esfuerzo, el aprendizaje y la perseverancia.

Los miembros de equipos de alto rendimiento tienen una perspectiva similar cuando se trata de relaciones laborales. En nuestra encuesta, eran significativamente más propensos a estar de acuerdo con las afirmaciones "incluso las mejores relaciones laborales tienen sus altibajos" y "la mayoría de las relaciones laborales pueden dañarse y repararse".

En otras palabras, creen que la tensión es temporal y que, con un poco de esfuerzo, se pueden salvar relaciones espinosas. Esas opiniones los hacen más propensos a tomar medidas ante algún problema relacional ocasional.

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No sorprende que la confianza sea el núcleo de los equipos de alto rendimiento. Lo que nuestra investigación revela es el grado en que esa confianza surge como resultado de las interacciones cotidianas entre pares que facilitan una mejor comunicación y un trabajo en equipo más sólido.

Generar confianza en el lugar de trabajo no puede ni debe recaer únicamente sobre los hombros de la dirección. Después de todo, la confianza no se transmite de arriba hacia abajo. Se construye orgánicamente sobre una base de comportamientos exhibidos por todos los miembros del equipo que les permiten a todos producir su mejor trabajo.

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Ron Friedman, PhD, es un psicólogo galardonado y fundador de ignite80, una empresa de aprendizaje y desarrollo que enseña a los líderes estrategias basadas en la ciencia para formar equipos de alto rendimiento. Sus libros incluyen El mejor lugar para trabajar: el arte y la ciencia de crear un lugar de trabajo extraordinario y, más recientemente, Decodificando la grandeza: cómo los mejores del mundo tienen éxito en ingeniería inversa.