Doxa 1838

¿Eres un 'Jefe Obstáculo'?

Tres estrategias para dejar el camino libre a tus empleados.

Por Greg Alexander

Gestión empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las veces, una empresa que pierde grandes empleados año tras año está siendo afectada negativamente por un comportamiento al estilo de un cuello de botella de líder. Estos líderes no creen que se atrevan a los cuellos de botella, pero a menudo se interponen en el camino del progreso de los empleados de alto potencial. Para eliminar estos cuellos de botella en las empresas, el autor describe los signos de un líder de cuello de botella y tres estrategias para delegar responsabilidades y permitir que los empleados de alto potencial asuman más propiedad: 1) Descuidar a quiénes son sus empleados sólidos y de alto potencial, 2) empezar a delegar responsabilidades para la transferencia de propiedad permanente, y 3) apoyar sus esfuerzos con resultados mensurables.

Para que las empresas sobrevivan, sus líderes necesitan poner en marcha planes de sucesión. Sólo hay un problema: Un plan de sucesión sólo funciona si los empleados de alto rendimiento pueden avanzar a través de las filas. Eso es imposible si su jefe es un cuello de botella perenne para los trabajadores de alto potencial progreso.

Los líderes que no ven mucho movimiento en sus empresas no creen que se den atascos, por supuesto. Creen que el problema está en otra parte y está fuera de su control. No es cierto. La mayoría de las veces, una empresa que camina a paso de caracol y pierde grandes empleados año tras año está siendo afectada negativamente por un líder comportamientos al estilo de botella.

Cuáles son los signos de un Jefe cuello de botella?

• Un calendario sobreprogramado y relleno lleno de tareas pendientes de la agenda
• Un negocio que no puede funcionar por sí solo sin que un líder intervenga
• Clientes que sólo se sienten especiales si están siendo fúblados por el líder en lugar de por los miembros del equipo de ventas, lo que resulta en que el CEO se sobrecarga con el mantenimiento de las relaciones con los clientes, mientras que el equipo de ventas se siente infravalorado
• Personal clave que no se sienta lo suficientemente empoderado para apoyarse en un trabajo desafiante (revelado por informes de compromiso de los empleados)

Empoderar a tus empleados

Los empleados a los que no se les da el espacio y las herramientas para asumir proyectos más desafiantes son los empleados de alto potencial mencionados que están dispuestos a poner en marcha un esfuerzo extra, pero sólo si ven un juego final. Si un líder sofoca su progreso, llevarán su pelota a otra cancha. De hecho, el estudio tras estudio ha demostrado que la falta de avance es una de las razones más convincentes por las que los profesionales dimisión. Y ha sido así por mucho más tiempo que desde 2020, por lo que la pandemia no puede ser utilizada como excusa para por qué es difícil aferrarse a la gente grande.

Si eres un líder dándose cuenta de que caes en esta trampa, deberías trabajar para desatasarte inmediatamente por el bien de tu empresa, sus empleados y su plan de sucesión. Puedes empezar ahora siguiendo un modelo de planificación de la sucesión paso a paso.

1. Averigua quiénes son tus empleados sólidos y de alto potencial.

No llegarás lejos sin empleados de alto potencial, así que apunta a rodearte de ellos. Son go-getters naturales. Afrontémoslo: Crecer, escalar y salir de una empresa de nicho es demasiado complejo para que una persona lo haga bien. Por lo tanto, es práctico distribuir responsabilidades y oportunidades entre los empleados de alto rendimiento.

En este momento, usted puede tener un púbito de empleados de alto potencial en su nómina, o usted puede tener empleados que necesitan una inversión de atención para llegar allí. A partir de este momento, empezar a construir un grupo clave de personas con el talento, la determinación y las habilidades para ser futuras superestrellas. Incluso si no están listos para todas las responsabilidades del mañana todavía, con la instrucción, inversión y orientación correctas de usted, muchos de los empleados de alto potencial en su equipo se convertirán en jugadores indispensables en su plan de sucesión.

A partir de ahí, tendrás que ajustar tus programas de entrenamiento y desarrollo para asegurarte de que los empleados de alto potencial aprendan a un ritmo acelerado. Piensa que tienen dos trabajos: su trabajo diurno y el futuro trabajo que asumirán después de demostrarse capaces. Como nota, algunas personas de alto potencial se darán cuenta de que están cortadas para ser líderes. Es posible que tengas que ayudarles a ver sus habilidades a través de tus ojos a través del aliento continuo hasta que alcancen ese hito.

2. Empieza a delegar responsabilidades en la transferencia permanente de la propiedad.

El estrés emocional de una cultura de cuello de botellas conduce al agotamiento y la rotación. Great Place To Work, un grupo de investigación en cultura del lugar de trabajo, informa que los empleados microgestionados tienen tres veces más probabilidades de experimentar burnout. Para evitar este destino, aprende a delegar y borrar. Escribe todos tus deberes y roles. Entonces, diviértelos en los que están produciendo ingresos frente a los que no son. Cualquier cosa que no genere dinero para tu firma no es algo que deberías hacer.

Por ejemplo, como líder, su participación en la planificación estratégica y las relaciones con los clientes impacta directamente en la generación de ingresos. Sin embargo, debe ser equilibrado para empoderar el compromiso de su equipo con los clientes también. Estas son tareas en las que debes enfocarte. Trabajo administrativo rutinar o tareas operativas básicas, si bien es necesario, no contribuyen directamente a los ingresos de la empresa. Tratar esas tareas como oportunidades de delegación y borrarlas de su lista personal de tareas pendientes. Libere su tiempo para actividades de alto impacto y generación de ingresos para que sus esfuerzos estén alineados con los objetivos financieros de la empresa.

Al final del día, su tiempo es mejor dedicado a responsabilidades de alto nivel, no a proyectos rutinarios. No eres vendedor. No eres el gerente de marketing. Usted no es el director de recursos humanos, el administrador de nóminas, o la persona de TI. Tampoco deberías estarlo. Con la contratación y capacitación adecuadas, sus empleados serán los expertos en estas tareas. Sujeta tu ego y empieza a trabajar en estrategias y sistemas. Consiga todo lo que pueda ayudar a alguien más a crecer en su papel fuera de su plato y en esa otra persona. Alternativamente, podría contratar a un experto o subcontratar un flujo de trabajo. Esto permitirá que su valor suba y dé a todos los que les rodean la oportunidad de progresar sistemáticamente hacia la sucesión.

3. Apoya tus esfuerzos con resultados medibles.

Eres un recurso caro en la firma. Tu tiempo no es libre. Un rápido vistao al sistema de nómina lo demostrará. Delegación es más cara al principio. Puede tomar a un empleado el doble de tiempo para realizar una tarea la primera vez. Sin embargo, entonces la curva de la experiencia se inicia. Pronto, el empleado es tan rápido como tú y cada vez más rápido con experiencia. Este crecimiento en la competencia no es sólo un beneficio para la organización; también es una valiosa oportunidad de desarrollo profesional para los empleados. Con sus nuevas perspectivas, con frecuencia descubren formas innovadoras de ahorrar tiempo y dinero. Siempre es más rentable delegar.

Puede comparar cualquier cosa siguiendo una metodología simple. Primero, comience con lo que quieras comparar, como márgenes brutos, ingresos por cabeza o ingresos fundadores. A continuación, identifique las empresas comparativas y comience a recopilar datos. Con los datos en la mano, realizar un análisis de brechas para informar cualquier elemento de acción. Por último, siga recalibrando sus puntos de referencia regularmente (no al azar) para que no pierda ninguna oportunidad emergente o banderas rojas.

Cada negocio necesita un plan de sucesión; para hacer eso, es posible que tengas que revisar tus tendencias de cuello de botella en la puerta. Si eres esa persona, deberías trabajar mañana y entregar hoy a tus empleados de alto potencial.

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Greg Alexander es el fundador de Colectivo 54, una comunidad dedicada a ayudar a las empresas de servicios profesionales a crecer, escalar y salir. Antes de fundar el Colectivo 54, Greg comenzó, escalado y vendió una firma de consultoría por nueve cifras. Además, es autor de The Boutique: How To Start, Scale, And Sell A Professional Service Firm y el anfitrión del podcast del mismo nombre. Greg recibió su licenciatura de la Universidad de Massachusetts y su MBA de Georgia Tech.