Doxa 1812

Coloque el significado en el centro de su modelo de negocio

El fundador de Panera habla más allá de los números.

Por Ron Shaich

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de los modelos de negocio cubren muy bien las bases: cómo la empresa atenderá mejor a los clientes que a sus rivales. Pero en realidad no explican por qué es importante la empresa. ¿Por qué debería importarle a alguien que su empresa exista? ¿Por qué deberían superar a sus rivales para llegar a usted? ¿Cuál es su verdadera diferenciación a los ojos de los clientes objetivo? Sin buenas respuestas, no es probable que destaque en el mercado por mucho tiempo. Cuando pase el brillo o los rivales igualen sus precios, perderá clientes y empleados. Eso es malo tanto para su posición competitiva a largo plazo como para la sociedad. Añadir un significado más amplio más allá del dólar tiene sentido para todos los electores: los inversores, los empleados y la comunidad. Un modelo de negocio exitoso conecta con los clientes, los empleados y los inversores y crea una visión convincente a largo plazo. Y la única manera de hacerlo es con empatía e imaginación para comprender en profundidad las necesidades de su cliente objetivo. En este artículo, el autor Ron Shaich, fundador y expresidente y director ejecutivo de Panera Bread, cuenta cómo su equipo transformó una panadería francesa con bajos márgenes en una rentable panadería francesa escuchando a los clientes y determinando el significado del modelo de negocio.

Hemos estado viendo mal los modelos de negocio. Sí, su objetivo es hacer que su empresa destaque entre la competencia y ofrecer valor a los clientes, hacer su trabajo. Y los líderes necesitan la base de un modelo de negocio sólido para tomar decisiones cruciales a la hora de configurar y estructurar sus operaciones.

Sin embargo, el proceso de creación de modelos de negocio ha fomentado un enfoque estrecho y tecnocrático orientado a la eficiencia y centrado en ganar dinero para los inversores a corto plazo. No era una buena idea en el pasado y, desde luego, no es sostenible ahora.

En su lugar, diseñe su negocio con un significado que sea relevante a largo plazo. Antes de hacer cálculos, tiene que definir por qué su empresa es importante para todas sus partes interesadas. Esa es la única manera de lograr un negocio que cree valor a largo plazo para los inversores y que sea sostenible para los clientes y los empleados.

Añadir significado a su modelo

Según mi experiencia, la mayoría de los modelos de negocio cubren muy bien las bases: cómo la empresa atenderá mejor a los clientes que a sus rivales. Pero en realidad no explican por qué es importante la empresa. ¿Por qué debería importarle a alguien que su empresa exista? ¿Por qué deberían superar a sus rivales para llegar a usted? ¿Cuál es su verdadera diferenciación a los ojos de los clientes objetivo?

Sin buenas respuestas, no es probable que destaque en el mercado por mucho tiempo. Cuando pase el brillo o los rivales igualen sus precios, perderá clientes y empleados. Eso es malo tanto para su posición competitiva a largo plazo como para la sociedad.

Añadir un significado más amplio más allá del dólar tiene sentido para todos los electores: los inversores, los empleados y la comunidad. Un modelo de negocio exitoso conecta con los clientes, los empleados y los inversores y crea una visión convincente a largo plazo. Y la única manera de hacerlo es con empatía e imaginación para comprender en profundidad las necesidades de su cliente objetivo.

Cuanto más tiempo esté en el negocio, más me convenzo de que el mundo nos paga no por hacer lo que hacen los demás, sino por averiguar hacia dónde van las cosas y por estar ahí cuando llegue el futuro. Así que la clave es la transformación continua.

Eso es lo que pasó con Au Bon Pain, una empresa a la que ayudé a cotizar en bolsa a principios de la década de 1990. Escuchando a los clientes, nuestro equipo transformó una panadería francesa de bajo margen en una rentable panadería francesa. Todo lo que hizo falta fue reconocer que los clientes no querían realmente el pan y los croissants; lo que querían eran sándwiches, y el pan y los croissants eran un poderoso punto de autoridad para ofrecer un sándwich mejor.

A mediados de los 90, nuestra escucha intensiva nos enseñó que ciertos clientes querían algo más que comida rápida. Querían «comida de verdad», servida por personas que los respetaran en un entorno que los atrajera. Y ese aprendizaje dio un vuelco a la industria de los restaurantes. En lugar de la moneda de la comida rápida (comida altamente procesada por poco dinero), ofrecimos una experiencia que daba a los clientes una mayor sensación de autoestima, por un poco más de dinero. Querían ir a un lugar en el que pudieran sentirse mejor consigo mismos.

Usamos ese paradigma para transformar Panera, que había sido una pequeña filial de Au Bon Pain. Ese paradigma también impulsó la parte rápida e informal de la industria de los restaurantes en general, que creció hasta convertirse en Segmento de 100 000 millones de dólares (170 000 millones de dólares ahora) con Panera de póster. Luego, entre 2012 y 2014, transformamos Panera una vez más en torno a la lealtad, una experiencia digital omnicanal y la «comida limpia», cada uno de los temas que se convirtió en una fuerza impulsora en la industria de los restaurantes.

Ninguna de estas transformaciones podría haberse producido sin escuchar a los clientes con empatía y claridad. Para cuando vendimos Panera por 7 500 millones de dólares en 2017, había sido la acción con mejor desempeño de la industria de los restaurantes durante dos décadas — con rentabilidades anualizadas superiores al 25%.

La clave de todo esto fue que aprendimos y nos transformamos en función de esos aprendizajes. Y llevamos a cabo los cambios necesarios solo porque nuestra estructura de propiedad y el éxito anterior nos liberaron de las presiones para maximizar la eficiencia a corto plazo. Como lo que más nos importaba nuestro significado y relevancia a largo plazo, entregamos lo que realmente importaba a nuestros clientes.

Ir más allá de los números, llegar a Concept Essence

Llevo en la industria de los restaurantes desde la década de 1990 y he participado de cerca en el desarrollo de tres marcas de restaurantes icónicas: Au Bon Pain, Panera y ahora Cava. A lo largo del camino, he alentado a nuestros equipos directivos a desarrollar su modelo de negocio en torno a lo que yo llamo una «esencia conceptual». Es un documento que explica por qué los huéspedes deben elegir visitar su establecimiento. Es un guion para las actuaciones en directo que todo restaurante necesita. Lo veo como un plan de comercialización con un propósito. La esencia del concepto explica no solo cómo la empresa destacará para los huéspedes, sino también por qué es importante, y para todas las partes interesadas, no solo para los clientes. Es un elemento clave de un modelo de negocio eficaz a largo plazo.

Cuando desarrollamos Panera a mediados de la década de 1990, utilizamos la esencia conceptual como nuestra estrella polar. No empezamos con un plan de negocios detallado, con estimaciones de capital, gastos operativos y probables ingresos. En cambio, desarrollamos una esencia conceptual centrada en lo que haríamos por nuestros huéspedes.

Empezamos centrándonos en el pan, que iba a ser «nuestra pasión, alma y experiencia». Entonces quisimos asegurarnos de que nuestra comida era tan buena como nuestro pan. Al fin y al cabo, creíamos que mucha gente buscaba algo más que una panadería transaccional y económica. Nuestro objetivo era «generar confianza a través de las relaciones con los clientes y las comunidades». En lugar de un local de comida rápida comercial y frío, queríamos «un club que permitiera a nuestros clientes sentirse bien consigo mismos». Hicimos hincapié en que todos los relacionados con la panadería tenían que ser «de nuestros clientes y comunidades», para que «se pueda confiar en nuestro pan». También buscábamos «un oasis diario para nuestros clientes», donde pudieran quedarse a trabajar o pasar el rato con amigos.

Desarrollar una esencia conceptual clara por escrito es esencial por dos razones. Una es que anotarlo le obliga a obtener los detalles correctos. Una palabra vaga o cliché disminuirá el poder de una declaración contundente. Necesita algo claro y convincente. Si no le entusiasma como visión, seguro que no entusiasmará lo suficiente a la gente como para visitar su negocio.

En segundo lugar, proporciona una plantilla para todo el trabajo futuro, al dar claridad de dirección. No solo para usted, sino también para sus gerentes, empleados, desarrolladores de productos y diseñadores. Todas las personas que contrate para hacer realidad la visión pueden hacer coincidir sus planes con la esencia del concepto y ajustarlos en consecuencia. Inspira la disciplina esencial para mantener la vista de todos en el premio de ofrecer esa experiencia única y tan necesaria a los clientes. Sin él, los empleados volverán a ser lo que hacían antes y usted ya no destacará en el mercado.

Como cualquier buen plan, también lo obliga a hacer concesiones. Son inevitables en cualquier plan que importe, así que asegúrese de hacer concesiones que pueda respetar. Los arrepentimientos socavarán su trabajo a largo plazo, porque no impulsará la esencia del concepto con la fuerza y la determinación que necesita para que suceda realmente de una manera coherente.

Sin embargo, una vez que haga realidad la esencia de su concepto, tendrá que recordar que se trata de un plan de lanzamiento al mercado. Los valores, más que los detalles, son lo que importa. Necesita la esencia del concepto para despertar la imaginación empática que mantiene a la gente curiosa. Cuando sus empleados vean a varios clientes haciendo algo inusual, pensarán en lo que hay detrás de ese comportamiento, por ejemplo, cuando introdujimos los sándwiches porque vimos a los clientes traer aderezos para sándwiches para añadirlos a nuestro pan de panadería. Seguirán descubriendo e innovando hoy lo que importará mañana. Un enfoque orientado a un propósito genera valor sostenible al involucrar a las partes interesadas a largo plazo, en beneficio de todos.

Nuestro compromiso de varias décadas con la esencia conceptual impulsó nuestra autoridad y autenticidad ante los clientes. Creamos una experiencia que los respetaba y que ellos respetaban. Todos estos esfuerzos hicieron que acudieron a nosotros en busca de lo que se estaban perdiendo. Y nuestra esencia conceptual daba a las partes interesadas un propósito mayor que ellas mismas.

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No hay nada malo en analizar un mercado, estimar los ingresos y los gastos y evaluar la competencia. Tiene que hacer ese trabajo a lo largo del camino, y un enfoque tecnocrático le sigue ayudando cuando busca la eficiencia. Pero no será eficaz sin un modelo de negocio que importe. Tiene que dar a su empresa un significado más amplio. Sus clientes, empleados y, en última instancia, sus inversores, se lo agradecerán.

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Ron Shaich es el fundador y ex presidente y director ejecutivo de Panera Bread y de Au Bon Pain. Ahora es director ejecutivo y socio director de Act III Holdings, y presidente e inversor principal en Cava, Tatte, Life Alive y Level99. También es autor del best seller Know What Matters: Lessons from a Lifetime of Transformations (Harvard Business Review Press, 2023).