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Investigación: Una Mentalidad de Crecimiento Puede Impulsar el Apoyo para Aumentar el Salario Mínimo

En 10 estudios con más de 3,000 participantes en los Estados Unidos y la India, los participantes con una mentalidad de crecimiento apoyaron el aumento de la compensación de trabajadores de bajos salarios más que aquellos con una mentalidad fija.

Por Shilpa Madan, Anyi Ma, Aneeta Rattan y Krishna Savani

Negocios y Sociedad

Harvard Business Review

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Resumen. En EE. UU., el valor del salario mínimo federal ha bajado hasta alcanzar mínimos históricos debido al aumento de la inflación. Investigaciones recientes arrojan luz sobre un nuevo factor que puede contribuir a las opiniones de la gente a favor o en contra del aumento del salario mínimo: una mentalidad de crecimiento frente a una mentalidad fija. Los autores plantearon la hipótesis de que la mentalidad de los responsables de la toma de decisiones sobre la inteligencia —específicamente la creencia de que las habilidades son estables (es decir, una mentalidad fija) y no la creencia de que las habilidades pueden crecer y desarrollarse con el tiempo (es decir, una mentalidad de crecimiento) — podría contribuir a que la gente se oponga al aumento de la compensación laboral con salarios bajos. Esto fue válido en los estudios correlacionales y experimentales, y este patrón se mantuvo entre quienes se identificaron como «liberales» o «conservadores», así como en toda la clase social y el espectro de ingresos. Si bien la mentalidad es solo uno de los muchos factores sistémicos y psicológicos que contribuyen a apoyar o en contra del aumento del salario mínimo, estos hallazgos sugieren que los defensores, gerentes y líderes empresariales y políticos de base que buscan apoyo para aumentar los salarios de los trabajadores con salarios bajos podrían considerar la posibilidad de invocar la mentalidad de crecimiento en relación con la inteligencia.

Millones de personas en todo el mundo tienen empleos con salarios mínimos o bajos (por ejemplo, el 44% de la fuerza laboral adulta de EE. UU.; El 30% de los de la India fuerza laboral adulta). Los directores ejecutivos y los líderes empresariales tienen en cuenta muchos factores a la hora de decidir el salario mínimo que ofrece su empresa, incluidos los requisitos legales, los costes de personal, el desempeño de los empleados y los principios morales, lo que ayuda a explicar por qué las empresas y los líderes varían tanto en sus enfoques.

Por ejemplo, muchos empleadores utilizan el salario mínimo federal de EE. UU., que ha sido de 7,25$ la hora desde 2009. En los EE. UU., casi un tercio de los trabajadores con el salario mínimo viven por debajo del 150% del umbral de pobreza. Sin embargo, algunas ciudades (por ejemplo, Nueva York, Washington D.C., San Francisco), estados (por ejemplo, Arizona, Colorado y Maine) y los principales empleadores (por ejemplo, Costco y la Patagonia) han intentado aumentar la compensación de los trabajadores con salarios bajos. Estas empresas han reportado beneficios en términos de mayor retención y bienestar de los empleados. Sin embargo, incluso estos aumentos no han estado a la altura en gran medida inflación actual.

Mientras tanto, el valor del salario mínimo federal tiene disminuyó a mínimos históricos debido al aumento de la inflación. Un trabajador que gana el salario mínimo hoy hace un 27,4% menos de lo que tendrían en julio de 2009. Aumentar los salarios de quienes se encuentran en el extremo inferior del espectro salarial se ha convertido en un tema de debate feroz entre los líderes políticos, los responsables de la toma de decisiones de las empresas y los empleados que lideran la acción popular en este tema. Investigaciones anteriores han destacado los factores sistémicos correlacionados con los salarios más altos para los empleados con ingresos más bajos, como la posible disminución de la demanda de trabajadores, la negociación colectiva, los programas de asistencia social financiados por el estado y la presencia de sindicatos. Los factores psicológicos también importan. La gente en los EE. UU. que informa es más liberal creencias políticas, respalde el Ética laboral protestante, y atribuir la pobreza a causas sistémicas tienen más probabilidades de apoyar el aumento de la compensación para los trabajadores con salarios bajos.

En nuestro reciente investigación, en coautoría con Neeraj Pandey, descubrimos una nueva razón por la que las personas varían en cuanto a si apoyan o no el aumento de la compensación para los trabajadores con salarios bajos. Las asociaciones estereotipadas de las personas con el trabajo con salarios bajos incluyen descriptores como «no cualificado» o «poco cualificado», «absurdo» o «fácil», así como términos como «trabajos sin futuro». Términos como estos tienen connotaciones en torno a las habilidades, el talento y la inteligencia de las personas que desempeñan estas funciones. Por lo tanto, planteamos la hipótesis de que la mentalidad de los responsables de la toma de decisiones sobre la inteligencia, específicamente la creencia de que habilidades son estables (es decir, una mentalidad fija) y no la creencia de que las habilidades pueden crecer y desarrollarse con el tiempo (es decir, una mentalidad de crecimiento), podría contribuir a que la gente se oponga a aumentar la compensación laboral con salarios bajos.

Probamos nuestra idea en 10 estudios con más de 3000 participantes de EE. UU. y la India, incluidos profesionales de recursos humanos y propietarios de pequeñas empresas que empleaban directamente a trabajadores con el salario mínimo. Preguntamos a los responsables de la toma de decisiones y a los empleadores sobre tres puntos clave que prevalecen en los debates sobre el aumento de la compensación laboral con salarios bajos: cuánto apoyarían aumentar el salario mínimo, ajustar automáticamente la compensación a los trabajadores con salarios bajos en función de la inflación y compartir los beneficios con los empleados.

Hemos descubierto constantemente, tanto en estudios correlacionales como experimentales, que los participantes con una mentalidad de crecimiento estaban a favor de aumentar la compensación laboral con salarios bajos más que los que tenían una mentalidad fija. Aunque este tema está muy politizado en los EE. UU., descubrimos que este patrón se aplicaba tanto a las personas que se identificaban como «liberales» como «conservadoras». Y en todos los estudios en los que lo medimos, estos patrones también se aplicaron a personas de todo el espectro de clases sociales e ingresos, y ni la clase social ni los ingresos estaban relacionados con la mentalidad de las personas.

Qué es exactamente lo que pasa con el mentalidad de crecimiento ¿eso lleva a los responsables de la toma de decisiones a apoyar el aumento de la compensación laboral con salarios bajos? Descubrimos que las personas que tienen una mentalidad más de crecimiento hacen más atribuciones situacionales o ambientales sobre las condiciones económicas de los trabajadores con salarios bajos y las personas que viven en la pobreza, en lugar de culpar a los propios trabajadores con salarios bajos por carecer de motivación o habilidades y, por lo tanto, están más dispuestas a apoyar a estos trabajadores con una compensación más alta.

La mentalidad de crecimiento ha despertado un gran interés por parte de líderes y organizaciones en los últimos años. Sin embargo, estos discusiones tener principalmente centrado sobre cómo mentalidad de crecimiento puede soporte los llamados «trabajadores del conocimiento», gerentes y líderes. Una idea clave de nuestro trabajo es que el mismo concepto también puede ayudar a mejorar las condiciones laborales de las personas que trabajan en fábricas y campos, así como de las personas que realizan trabajos de limpieza y servicio, que se encuentran en el extremo más bajo del espectro de compensación en la mayoría de las organizaciones.

En uno de nuestros experimentos, asignamos al azar a personas para que leyeran un folleto de la empresa que o bien adoptaba una mentalidad de crecimiento (por ejemplo, «En esta empresa, creemos que la inteligencia de las personas no es fija). En cambio, creemos que las personas pueden mejorar su nivel de inteligencia considerablemente con el tiempo») o con una mentalidad fija (por ejemplo, «En esta empresa, creemos que, aunque el trabajo duro puede tener un papel pequeño que desempeñar, en última instancia, el nivel de inteligencia básico de todas y cada una de las personas es fijo»). Se pidió a nuestros participantes que imaginaran que eran el CEO de esta empresa y que tenían que decidir si apoyaban el aumento del salario mínimo federal en los EE. UU. a 15 dólares la hora, a pesar de que eso aumentaría los costes salariales de la organización. Los responsables de la toma de decisiones que leyeron que la empresa adoptaba una mentalidad fija apoyaron significativamente menos el aumento del salario mínimo federal que los que leyeron que la empresa adoptaba una mentalidad de crecimiento. Por ejemplo, en un experimento, en comparación con la condición de mentalidad fija, la condición de mentalidad de crecimiento aumentó la proporción de participantes que apoyaban firmemente aumentar el salario mínimo en un 60%.

Sin duda, la mentalidad de las personas es solo uno de los muchos factores sistémicos y psicológicos que dan forma a su perspectiva sobre la compensación de los trabajadores con salarios bajos. En este contexto, nuestros hallazgos sugieren que los defensores de base, los gerentes y los líderes empresariales y políticos que buscan apoyo para aumentar los salarios de los trabajadores con salarios bajos podrían considerar la posibilidad de invocar la mentalidad de crecimiento en relación con la inteligencia. Podrían alentar a las personas que se oponen a aumentar los salarios de los trabajadores en el extremo más bajo del espectro de compensación a considerar si una mentalidad fija ha dado forma a su forma de pensar y a empujarlas a reevaluar sus puntos de vista (por ejemplo, utilizando historias convincentes sobre crecimiento y desarrollo). Además, dado que una mentalidad de crecimiento puede llamar la atención de las personas sobre las situaciones o contextos ambientales que sufren los trabajadores con salarios bajos, los directivos y líderes que adopten esta perspectiva podrían incluso sentirse motivados a mejorar otros aspectos de las condiciones laborales (por ejemplo, la seguridad), así como a ofrecer oportunidades de progreso para quienes se encuentran en la base de la pirámide organizacional prototípica, una pregunta que esperamos explorar a continuación.

La pandemia de la COVID-19 ilustró vívidamente lo profundamente defectuoso que es caracterizar ciertos tipos de trabajos como no cualificados, poco cualificados, absurdos, fáciles o sin salida, a menudo al mismo tiempo que «esenciales». Estas caracterizaciones no solo son inexactas y dañinas, sino que, en la medida en que llevan a las personas a adoptar una mentalidad fija y no de crecimiento con respecto a la inteligencia, nuestro trabajo también demuestra que pueden tener implicaciones peligrosas en la cantidad de millones de trabajadores que reciben una compensación.

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Shilpa Madan, Ph.D., es profesora adjunta de marketing en la Escuela de Negocios Lee Kong Chian de la Universidad de Gestión de Singapur. Aspira a utilizar la investigación del comportamiento del consumidor para ayudar a las personas a vivir una vida mejor, más satisfactoria y más sostenible. Su investigación se centra en las teorías de los consumidores sobre el mundo y las diferencias culturales para mejorar el bienestar individual y social.

Anyi Ma, Ph.D. Es profesor asistente de Gestión en la Escuela de Negocios de Wisconsin de la Universidad de Wisconsin-Madison. Su investigación aborda temas relacionados con las motivaciones de los empleados, así como con la diversidad, la equidad y la inclusión en el trabajo.

Aneeta Rattan, Ph.D. Es profesor asociado de Comportamiento Organizacional en la London Business School. Su investigación, enseñanza y consultoría se centran en la mentalidad y la diversidad, abordando los estereotipos, los prejuicios y la inequidad en el lugar de trabajo. Trabaja para identificar mensajes que mejoren e igualen la pertenencia de los grupos estigmatizados en el trabajo y para ilustrar cómo las mentalidades pueden mejorar las respuestas y las experiencias de las personas con prejuicios abiertos y sutiles en el trabajo.

Krishna Savani, Ph.D., es profesor de Gestión en la Universidad Politécnica de Hong Kong. Realiza investigaciones sobre cultura, toma de decisiones, diversidad y moralidad, y tiene un programa pionero de investigación sobre el uso del aprendizaje automático para generar hipótesis en las ciencias sociales y organizacionales.