Doxa 1793

Cómo evaluar las habilidades de pensamiento crítico de un candidato a trabajo en una entrevista

No se trata de cómo responden sus preguntas —, sino del tipo de preguntas que le hacen.

Por Christopher Frank, Paul Magnone y Oded Netzer

Contratación y reclutamiento

Harvard Business Review

#Doxa #habilidades #crítico #candidato #entrevista #contratación #reclutamiento #táctica #socrático #método #aprendizaje #directores #candidato #modelo #organización

Resumen. La táctica más antigua y aún la más poderosa para fomentar el pensamiento crítico es el método socrático, desarrollado hace más de 2.400 años por Sócrates, uno de los fundadores de la filosofía occidental. El método socrático utiliza un sondeo de preguntas y respuestas que invita a la reflexión para promover el aprendizaje. Se centra en generar más preguntas que respuestas, donde las respuestas no sean un punto de parada sino el comienzo de un análisis más profundo. Los directores de contratación pueden aplicar este modelo para crear un diálogo diferente con los candidatos en una organización moderna.

La contratación es una de las competencias más difíciles de dominar, pero es una de las funciones directivas más estratégicas e impactantes. Un estudio de McKinsey cuantificó que un talento superior es hasta ocho veces más productivo, lo que demuestra que la relación entre la calidad del talento y el rendimiento empresarial es enorme. Las organizaciones que buscan crecer o simplemente sobrevivir en tiempos difíciles deben contratar con éxito a talentos, líderes de opinión y expertos en la materia de primera categoría. Esto se hace a menudo por limitaciones de tiempo, ya que debe cubrir rápidamente un puesto clave. Básicamente, se compromete a una relación duradera después de unas cuantas citas muy cortas.

Ahora consideremos el proceso típico de contratación de talento. La principal herramienta que utilizamos para evaluar el talento es una serie de entrevistas de trabajo. El proceso de entrevista típico es un formato de preguntas y respuestas en el que se hace alguna versión de las preguntas más comunes al candidato: Háblenos de sus antecedentes. ¿Por qué quiere trabajar para nosotros? Comparta un desafío al que se enfrentó en el trabajo y cómo lo afrontó. ¿Qué es lo que más le enorgullece? ¿Qué impacto ha tenido? ¿Por qué es la persona más adecuada para el trabajo? ¿Cuál es su mayor logro? ¿Cuáles son sus puntos débiles?

Si bien se ha dicho mucho a favor y en contra del valor de las entrevistas en sí mismas, el proceso típico de una entrevista de trabajo de preguntas y respuestas no evalúa una de las más importantes, si no el lo más importante, habilidades que debería buscar en las personas que contrate: pensamiento crítico. El pensamiento crítico consiste en buscar información de varias fuentes, evaluar su credibilidad y determinar su relevancia y veracidad. A menudo clasificado como una habilidad de orden superior, el pensamiento crítico no es una habilidad única sino un conjunto de habilidades que implican razonar, construir argumentos sólidos e identificar los defectos, los sesgos, la lógica o las inconsistencias de una situación. El pensamiento crítico es diferente del pensamiento creativo. El pensamiento creativo es la capacidad de generar ideas nuevas e innovadoras. El pensamiento crítico requiere que el candidato analice los hechos de manera cuidadosa y lógica y se forme un juicio.

El pensamiento crítico es fundamentalmente un proceso de cuestionamiento

Una visión clave de nuestra investigación, basada en encuestar y enseñar a miles de ejecutivos, es que la persona más inteligente de la sala no es la que responde sino la persona que hace la pregunta. Son curiosos, comprometidos, no tienen miedo, son curiosos y están dispuestos a explorar un nuevo dominio que puede que aún no tenga respuestas. Por la naturaleza de sus preguntas, demuestran observación, análisis, inferencia, interrogatorio, interpretación y explicación. Los pensadores críticos sienten curiosidad. Se ha demostrado que la curiosidad innata se asocia con los ocho rasgos siguientes: ávidos estudiantes, solucionadores de problemas, oyentes activos, autónomos, alta productividad, mentalidad de crecimiento, superadores y fuerte en la gestión de las partes interesadas. Los ocho rasgos parecen una lista de deseos de cualificaciones para las personas que quiere que formen parte de su equipo.

Las consultoras y las empresas de tecnología han utilizado la batería estándar de preguntas de entrevista mediante el uso de preguntas basadas en escenarios o conductuales: ¿Cuánto debería cobrar por cortar el césped en Atlanta? ¿Por qué los orificios de los servicios públicos son redondos? ¿Cómo diseñaría un botellero para personas ciegas? Si recibiera 5 millones de dólares para resolver un problema mundial, ¿qué tema abordaría y cómo?

Son un buen paso adelante en la evaluación de la capacidad de los candidatos para hacer preguntas, pero si bien las respuestas a estas preguntas analizarán las habilidades del candidato para resolver problemas, su capacidad para hacer frente a la ambigüedad y el pensamiento creativo, no indicarán si es curioso, emprendedor o apasionado por la empresa, los productos, la cultura o alguno de los ocho rasgos mencionados anteriormente.

Pero, ¿cómo identifica a las personas con esta mezcla versátil y convincente de pensamiento crítico y curiosidad? Con audacia cambiar el proceso de entrevistas.

La táctica más antigua y aún la más poderosa para fomentar el pensamiento crítico es el método socrático, desarrollado hace más de 2.400 años por Sócrates, uno de los fundadores de la filosofía occidental. El método socrático utiliza un sondeo de preguntas y respuestas que invita a la reflexión para promover el aprendizaje. Se centra en generar más preguntas que respuestas, donde las respuestas no sean un punto de parada sino el comienzo de un análisis más profundo. Los directores de contratación pueden aplicar este modelo para crear un diálogo diferente con los candidatos en una organización moderna.

Entrevista de The Flip

Deje que el candidato lo entreviste. La entrevista invertida es un método alternativo para descubrir las fortalezas intrínsecas del candidato, sus formas de trabajo preferidas y su forma de pensar. La entrevista mostrará el proceso de pensamiento y toma de decisiones del candidato e indicará si el candidato presenta rasgos de liderazgo.

La otra entrevista va más allá de dejar que el candidato le haga preguntas abiertas como:¿Cuál es la cultura empresarial? o¿Cómo es trabajar para la empresa? El entrevistador acude al debate con un escenario empresarial, una comprensión de la información relevante y una invitación al entrevistado para que guíe el descubrimiento mediante una serie de preguntas.

El entrevistado puede utilizar cuatro tipos de preguntas, cuyo nivel de complejidad e implicación van aumentando.

• Preguntas fácticas: Preguntas que tienen respuestas sencillas basadas en hechos o en la conciencia.
• Preguntas convergentes: Preguntas cerradas con respuestas finitas. Por lo general, estas preguntas tienen una respuesta correcta.
• Preguntas divergentes: Preguntas abiertas que fomentan muchas respuestas. Estas preguntas son una forma de analizar una situación, un problema o una complejidad con mayor detalle y estimular la reflexión creativa.
• Preguntas evaluativas: Preguntas que requieren niveles de reflexión más profundos. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. Las preguntas evaluativas provocan análisis en varios niveles y desde diferentes perspectivas para llegar a información o conclusiones recién sintetizadas.

Realización de la entrevista de Flip: un proceso de cuatro pasos

Utilice el siguiente marco para maximizar el valor de sus conversaciones con los reclutas:

1. Enmarcar

Describa brevemente un escenario. Indique desde el principio que usted es la fuente de información del escenario y pida al entrevistado que conduzca los próximos 8 a 12 minutos con un sencillo «¿Cómo empezaría este descubrimiento?» Cuando inevitablemente se queden atascados, prudénales una rama del árbol de decisiones que abra aún más el descubrimiento. Invítelos a hacer preguntas.

Evaluación del entrevistador: En la etapa de encuadre, usted evalúa la forma en que encuadran el problema. ¿Toman la situación al pie de la letra o investigan para llegar al fondo de la situación? La calidad de las preguntas que hacen debería llevar a determinar la información que necesitan, el esfuerzo necesario y a descubrir la decisión esencial que hay que tomar. Este primer paso consiste en encontrar problemas más que en resolverlos.

2. Enlazar

Cuando definan el problema, invítelos a hacer preguntas sobre el contexto. «Dada la forma en que plantearon el escenario, ¿qué más información les gustaría saber para elaborar una recomendación?»

Evaluación del entrevistador: Quiere ver si sus preguntas les llevan a poner el escenario en su contexto. El contexto es el rey. Para poner realmente una situación en su contexto, sus preguntas deberían permitirles triangularla analizándola en 1) términos absolutos, 2) a lo largo del tiempo y 3) en relación con lo que ocurre en el mercado, con los clientes o las acciones de la competencia.

3. Interpretación

Basándose en el escenario original, combinado con lo que hayan aprendido, pregunte: «¿Cuál es la decisión esencial que se necesita?» o «¿Cómo ha cambiado su comprensión de la situación?»

Evaluación del entrevistador: ¿Son capaces de empezar a formular la narración? Está evaluando si su narración es un resumen o una síntesis: resumen = declaración de los datos; síntesis es datos más juicio. El pensador crítico demostrará cómo puede consumir y sintetizar diferentes datos en paralelo para llegar a una comprensión más profunda del escenario o la decisión necesaria.

4. Continúe

En este último paso, pregunte: «¿Cuáles son las siguientes medidas inmediatas que tomaría?»

Evaluación del entrevistador: Si comienzan a hacer preguntas sobre las principales partes interesadas, las personas influyentes en la sombra, los defensores o los votantes indecisos de los que hay que convencer, el candidato piensa de manera crítica. ¿Quieren aprender sobre los vientos en contra y los vientos a favor para poder seguir adelante? Tenga en cuenta que no se trata de resolver el problema o de evaluar si desarrollan una recomendación, sino simplemente de cómo abordan la resolución de problemas y las decisiones.

Mediante una entrevista invertida, puede evaluar la lógica y la pasión del candidato por el puesto en función de sus preguntas. ¿Las preguntas son superfluas o consecuentes? ¿Las preguntas son genéricas o específicas? ¿Hacen preguntas no solo fácticas o convergentes, sino también divergentes y evaluativas? ¿El candidato gira, profundiza y vuelve a abordar un tema desde diferentes ángulos? ¿Las preguntas se basan en el contexto del problema y su entorno? A medida que le hagan preguntas, le permitirá determinar si están escuchando activamente ajustando sus preguntas en tiempo real, girando y sondeando.

Un interrogador experto crea un diálogo cooperativo para obtener nuevos aprendizajes a través de una serie de preguntas. Involucran a la otra persona. Sus preguntas deberían llevar a inferencias y conexiones y abrir puntos de vista que no son evidentes. Esta mentalidad de exploración fomenta el ensayo y la iteración; el debate puede originar un aprendizaje inesperado.

Microsoft cambia el proceso de entrevistas

Si bien no se etiquetó como una entrevista invertida, un candidato solicitó un trabajo en Microsoft en 1998 y se encontró en una. Durante la entrevista, el reclutador le pidió que «Véndame una tostadora». El candidato hizo una pausa. Sin perder el ritmo, el candidato hizo varias preguntas: «¿Cuántas personas hay en la familia?» «¿Hay niños pequeños en la casa?» «¿Cuál es el rango de edad de los usuarios de tostadoras de la familia?» «¿Viven en un espacio pequeño, como un apartamento o una casa grande?» «¿Comen mucho el desayuno o su comida principal es la cena?» «¿Con qué frecuencia comen fuera?» Durante tres minutos, fue una serie de preguntas sobre la demografía, la psicografía y el espacio físico. El reclutador pidió a la candidata que parara y le preguntó qué tenía que ver eso con venderle una tostadora. El candidato respondió: «Todo».

Es importante descubrir y entender el contexto del «entorno de las tostadoras» para asegurarme de que le vendo lo que necesita. Si adapto las características y funciones de la tostadora a sus necesidades, el éxito de las ventas aumentará y será un cliente satisfecho. ¿Necesita un horno tostador, una tostadora desplegable de 2 piezas, una tostadora de 4 rebanadas, una tostadora ancha, una tostadora transportadora, una tostadora comercial o un horno de convección? Quizá una prensa para panini sea la que mejor sirva para sus necesidades. El ejercicio no tenía que ver con la tostadora, el reclutador quería ver cómo el candidato gestionaba la ambigüedad. ¿Era un pensador crítico? ¿Se sumergió de lleno con un argumento de venta o hizo una pausa, dio un giro y aprendió? En caso de que se lo pregunte, el candidato tiene el puesto.

Construir una cultura curiosa

Los grandes líderes crean grandes culturas. Las grandes culturas se basan en la curiosidad.

Crear un equipo con una curiosidad equilibrada es el camino para ganar. Un equipo con diversos orígenes amplifica aún más el impacto de la cultura de la curiosidad al incorporar diversos conjuntos de conocimientos a la resolución de problemas, que pueden basarse unos en otros. Incorporar esta competencia fundamental desde el principio, empezando por el proceso de entrevistas, le permitirá crear rápidamente una cultura de pensadores creativos. Las personas que prosperan en la otra entrevista aprenden continuamente. Aprovecharán esta oportunidad —como personas y como equipo dinámico— y la aprovecharán. Demostrarán una curiosidad innata y se preguntarán constantemente «¿por qué?» o «¿y qué?» y, lo que es más importante, «¿y ahora qué?»

Hacer preguntas es la forma en que estamos conectados de forma natural. Dieciocho meses. Esa es la edad, según los psicólogos, en la que los niños comienzan a buscar información. Alrededor de los 36 meses, esta incipiente curiosidad se traduce en preguntas verbales. Las preguntas pueden parecer innumerables y aleatorias, y van de un tema a otro de forma aparentemente indiscriminada. ¿Por qué llueve? ¿De qué está hecha la luna? ¿Cómo vuelan los pájaros? ¿A dónde se fue el perro? ¿Cuándo podemos ir al parque?

Pero esta insaciable curiosidad por aprender haciendo preguntas a menudo cambia cuando el niño comienza la escuela primaria. Poco a poco, el enfoque de la educación pasa de hacer preguntas a tener respuestas. Un nuevo hábito se arraiga cuando se les pide a los niños que levanten la mano si saben la respuesta. Esta mentalidad —la expectativa de dar una respuesta en lugar de hacer más preguntas— solo se profundiza a medida que los jóvenes continúan su trayectoria educativa.

Para cuando empecemos a trabajar, se nos ha inculcado que necesitamos respuestas. En el entorno laboral, el valor de cuestionar se pasa por alto con frecuencia, en gran medida y erróneamente. Se defienden las respuestas; se esperan soluciones; se desaconsejan implícitamente más preguntas. Sí, los resultados importan, pero ¿podrían haber sido más significativos y lograrse con menos riesgo mediante una asignación más inteligente de los recursos o con una estrategia más creativa? Con demasiada frecuencia, pasamos por alto el hecho de que los mejores resultados son los que hacen preguntas y activan el pensamiento crítico, lo que puede exponer los puntos débiles de una estrategia o revelar un camino alternativo.

El camino de regreso a nuestro yo joven e inquisitivo es corto. De hecho, depende de hacernos una pregunta que vincule nuestra vida profesional y personal: ¿Cómo crecemos? Esta pregunta sustenta cada proyecto, cada solicitud, cada reunión e incluso el lugar donde elijamos trabajar y vivir. Pocas veces se hace tan directamente como esta, pero la respuesta a la pregunta subyacente es qué da forma a nuestras carreras y vidas. Crecemos a través de los cuestionamientos. Entender este punto crea el andamiaje que ayuda a determinar cómo aumentar la satisfacción personal o la cuota de mercado de la empresa, aumentar nuestra base de clientes, ayudar a aumentar el uso de los productos o impulsar las renovaciones. Si busca crecer, tiene que estimular el pensamiento crítico. Para eso, necesita preguntas poderosas. Esta es la base del modelo de entrevistas invertidas. Si bien desde pequeños estamos programados para hacer preguntas, rara vez nos enseñan a desarrollar eficazmente la habilidad de hacer preguntas. Con demasiada frecuencia en los negocios, pasamos por alto la importancia de hacer preguntas. No apreciamos hacer preguntas como una habilidad integral para hacer nuestro trabajo. No invertimos suficiente tiempo y energía en formarnos a nosotros mismos y a los demás para que sean inquisidores eficaces.

Los candidatos seleccionados en la otra entrevista demostrarán una mentalidad crítica. Esto es diferente de conocer las herramientas y los métodos analíticos. La filosofía de pensamiento crítico es una habilidad que casi todos los líderes buscan y que muchos equipos escasean. Pensar analíticamente incluye tener claro el propósito de la pregunta esencial en lugar de deambular por el bosque de datos, ser curioso no desde una perspectiva estadística sino cuestionar el valor nominal inicial, ser capaz de unir los puntos mediante la síntesis y, finalmente, poder contar una historia informada que se base en verdades, juicios y contextos más profundos, no solo reafirmar los hechos iniciales.

...

La reactividad, la perspicacia y el ingenio son necesarios para que las empresas prosperen. Busca pensadores ágiles que puedan ser campeones del crecimiento, que digan la verdad, administradores de clientes y creadores de información. El candidato que pueda conceptualizar el problema, encuadrar la situación y hacer preguntas más reflexivas tendrá mejores resultados que los que se basen en las respuestas de los libros de texto. Contratar a talentos capaces de hacer preguntas bien pensadas es la clave para crear equipos exitosos.

Por último, una vez que haya contratado con éxito a personas increíbles, debe crear un entorno en el que los empleados estén motivados para trabajar de forma colectiva y, al mismo tiempo, se sientan valorados y reconocidos por su curiosidad e curiosidad. Toda una organización con una mentalidad de crecimiento que dé cabida a las preguntas y la curiosidad puede replantear los desafíos como oportunidades y actuar con más libertad para adaptarse a las condiciones empresariales.

Lea más sobre Contratación y reclutamiento o temas relacionados Gestión del talento, Retención de empleados, Empleados de alto potencial, Desarrollo de empleados, Asesoramiento profesional, Compromiso de los empleados, Incorporación, Gestión de recursos humanos y Cultura organizacional

Christopher Frank es coautor de “Decisiones sobre decimales: lograr el equilibrio entre intuición e información” (Wiley) y “Beber de la manguera contra incendios: tomar decisiones más inteligentes sin ahogarse en información” (Portfolio). Es el vicepresidente de investigación y análisis de American Express.

Paul Magnone es coautor de “Decisiones sobre decimales: lograr el equilibrio entre intuición e información” (Wiley) y “Beber de la manguera contra incendios: tomar decisiones más inteligentes sin ahogarse en información” (Portfolio). Actualmente se desempeña como jefe de alianzas estratégicas globales de Google.

Oded Netzer es coautor de “Decisiones sobre decimales: lograr el equilibrio entre intuición e información” (Wiley). Es vicedecano de Investigación y profesor de Negocios Arthur J. Samberg en Columbia Business School, una filial del Columbia Data Science Institute, y Amazon Scholar.