Doxa 1788

¿Tu Equipo Trabaja en exceso Pero Tiene un Bajo Rendimiento?

Cinco maneras de volver a la normalidad.

Por Eduardo Briceño

Aprendizaje Continuo

Harvard Business Review

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Resumen. El trabajo duro se presenta de dos formas igual de importantes: esfuerzo por rendir y esfuerzo por mejorar. Pero con demasiada frecuencia, solo nos centramos en la primera parte y nos quedamos atrapados en largas listas de tareas pendientes. El autor llama a esto la «zona de actuación». Si cambiamos nuestra lente para incluir los esfuerzos por mejorar y entramos en lo que él denomina la «zona de aprendizaje», podemos hacer las cosas de manera que nos hagan más eficaces. Esto no solo se traduce en mejores resultados, sino que hace que nuestros viajes sean más interesantes, agradables y satisfactorios.

Nos enseñaron desde pequeños que trabajar duro es importante. Lo que no nos enseñan es que el trabajo duro se presenta de dos formas igual de importantes: esfuerzo por rendir y esfuerzo por mejorar.

Cuando tenemos una comprensión turbia de los dos tipos de esfuerzo, nuestras largas listas de tareas pendientes tienden a atraparnos en esfuerzos crónicos por cumplir, un esfuerzo incesante por ejecutar las tareas de la mejor manera que sabemos, intentando minimizar los errores. Yo lo llamo la «zona de rendimiento», en la que desarrollamos la visión de túnel, centrándonos únicamente en hacer las cosas. Esto puede hacer que nos sintamos productivos, pero lleva al estancamiento. Cuando nos centramos únicamente en la ejecución, respondemos a los desafíos pedaleando más, trabajando más horas, contratando a más personas y, a veces incluso tomar atajos. Nada de esto es suficiente para seguir el rápido ritmo de los cambios, por lo que todavía nos quedamos atrás.

Si cambiamos nuestro objetivo para incluir los esfuerzos por mejorar y entramos en lo que yo llamo la «zona de aprendizaje», podemos hacer las cosas de manera que seamos más eficaces. Esto no solo se traduce en mejores resultados, sino que hace que nuestros viajes sean más interesantes, agradables y satisfactorios.

Estas cinco estrategias pueden ayudar a los directivos a preparar a sus equipos para que pasen de la zona de rendimiento a incorporar la zona de aprendizaje, lo que les permitirá trabajar de forma eficaz y, al mismo tiempo, impulsar el cambio y el crecimiento.

1. Prepare el escenario para la zona de aprendizaje.

En el trabajo y la vida diaria, la mayoría de nosotros tendemos a quedarnos atrapados en la zona de rendimiento, obsesionados con hacer las cosas de la manera más perfecta posible. Esto podría funcionar bien cuando seamos novatos, pero una vez que nos volvemos competentes, este enfoque decidido lleva al estancamiento o algo peor.

Por ejemplo, un metaanálisis de la Escuela de Medicina de Harvard llegó a la conclusión de que, de media, cuantos más años los médicos generalistas ejercen la medicina, peores son los resultados de sus pacientes. Esto se debe a que muchos de ellos se centran únicamente en brindar cuidados: atender a los pacientes, diagnosticarlos y recetarlos lo mejor que saben. Pero los médicos que siguen dedicándose a un aprendizaje eficaz (buscan y amplían sus conocimientos y habilidades y examinan los errores) seguir mejorando.

La mayoría de nosotros no podemos darnos el lujo de dedicar bloques de tiempo importantes todos los días a aprender o practicar una habilidad específica. La mayor oportunidad para acelerar nuestro desarrollo es hacer las cosas de manera que también conduzcan a la mejora: participar en la zona de rendimiento y en la zona de aprendizaje al mismo tiempo, que yo llamo aprender mientras hago.

Esto significa ir más allá de lo que ya hemos dominado: fijar metas desafiantes que nos lleven al siguiente nivel y, al mismo tiempo, prestar atención a lo que podemos aprender y cambiar. Puede hacerlo mientras ejecuta. Por ejemplo, intente comprobar si una nueva tecnología o técnica de la que haya oído hablar podría permitir a su equipo resolver los problemas de los clientes mejor, más rápido y con menos esfuerzo.

Para que su equipo pase del rendimiento crónico al aprendizaje mientras hace, los directivos pueden:

• Revise su lenguaje guía, como sus valores fundamentales, sus comportamientos clave y las normas del equipo. ¿Sus mensajes refuerzan el cambio y la mejora continuos como objetivo principal y guían a las personas sobre cómo hacerlo?
• Aclare cuándo es apropiado permanecer en la zona de rendimiento y cuándo y cómo participar en la zona de aprendizaje. Por ejemplo, si tiene un plazo ajustado para un proyecto de alto riesgo, podría estar bien permanecer en la zona de rendimiento. Por el contrario, para garantizar una participación regular en la zona de aprendizaje, considere la posibilidad de configurar sistemas para realizar experimentos o programar conversaciones entre las divisiones para ayudar a las personas a entender mejor la organización y explorar formas de mejorar la colaboración.
• Aprenda por qué, cuándo y cómo solicitar comentarios de clientes, compañeros, supervisores, subordinados directos y más. Escuchar los comentarios arroja información sobre lo que el equipo está haciendo bien e ideas sobre qué considerar cambiar.
• Programe conversaciones periódicas sobre la forma en que su equipo trabaja en conjunto y comparta ideas sobre qué probar de manera diferente. Sin cambios, no puede haber ninguna mejora.

2. Incorpore las oportunidades de aprendizaje en las herramientas y los procesos diarios.

Desarrollar rutinas consistentes contribuye al alto rendimiento. Por eso utilizamos procedimientos estándar, plantillas, listas de control, reuniones semanales con agendas establecidas, reuniones diarias, procesos de planificación estratégica, paneles y revisiones trimestrales.

Pero estos sistemas no deberían centrarse únicamente en hacer las cosas. Puede diseñar procesos que animen a los miembros del equipo a entrar con regularidad en la zona de aprendizaje, incluso cuando usted no esté presente. Para establecer rutinas que garanticen la mejora continua:

• Diseñe las agendas de las reuniones para incluir secciones que pidan a los participantes compartir preguntas, dificultades, errores, ideas, puntos de vista o comentarios.
• Asegúrese de que las listas de verificación incluyan medidas para reflexionar sobre lo que salió bien, lo que no y lo que debe probar de manera diferente en el futuro.
• Enseñe a las personas que cuando un procedimiento o plantilla estándar provoca un error, deben preguntarse cómo se puede cambiar el proceso o la herramienta para evitar que se repita el error.
• Haga que sea práctica habitual que los proyectos incorporen la mitad de la acción y/o reseñas posteriores a la acción.
• Establezca sistemas, como las reuniones diarias, para recordar a las personas y a los equipos qué están trabajando para mejorar y cómo.

3. Modele ser un estudiante.

Al principio de mis discursos de apertura, suelo preguntar a los asistentes cómo quieren que los perciban sus colegas. Sus respuestas incluyen cualidades positivas, como ser confiables, colaborativos, responsables, empáticos, informados, competentes, responsables y solidarios. Rara vez oigo a alguien compartir que quiere que lo perciban como un alumno o un trabajo en progreso, una persona que sigue desarrollándose.

Si queremos crear una cultura de aprendizaje, debemos ser deliberados en cuanto a que nos perciban como estudiantes. Muchos líderes apuestan por la mejora continua: leemos libros, escuchamos podcasts, solicitamos ideas de mentores de confianza, experimentamos y reflexionamos. Pero solemos hacerlo en privado, lejos de nuestros compañeros de equipo.

Debemos hablar de la importancia del aprendizaje y demostrarlo a través de nuestras acciones. Esto lleva a otros a actuar como estudiantes y a hacerlo en colaboración, lo que genera un crecimiento aún más poderoso.

Considere lo siguiente:

• ¿Sabe su equipo qué habilidad se esfuerza por mejorar personalmente?
• ¿Solicita comentarios de diversas personas, al menos un par de veces a la semana?
• ¿Reconoce cuando no sabe algo o se presenta como alguien que seguro que tiene la respuesta correcta? Preguntar por las perspectivas de los demás apoya la idea de que cualquiera siempre puede ampliar su comprensión.
• Cuando se enfrenta a un desafío, se enfrenta a una lucha o comete un error, ¿lo comparte con los demás, expresa sus reflexiones y pide ideas?

Puede temer que estos comportamientos puedan empujar a otros a perder la confianza en usted o en su organización. Sin embargo, son estos comportamientos exactos los que permiten el éxito, especialmente en un mundo complejo y que cambia rápidamente. Si los modela, su equipo tendrá más confianza en el aprendizaje y estará mejor preparado para prosperar.

4. Refuerce periódicamente los mensajes sobre el aprendizaje.

Si bien los líderes pueden preparar el escenario describiendo la cultura deseada, cambiar los modelos mentales y el comportamiento lleva tiempo y requiere un refuerzo periódico. La gente necesita recordatorios periódicos, especialmente al principio de sus esfuerzos.

Haga que sea una práctica continua recordar a sus equipos qué son los comentarios, información que los mejores jugadores utilizan para mejorar aún más. Anime a sus colegas a reflexionar y hablar sobre los errores para extraer sus valiosas lecciones. Elogie estas conductas de aprendizaje esenciales.

Recuerde también a sus equipos con frecuencia sus valores y normas fundamentales. Cuando observe los comportamientos deseados, señálelos y celébrelos. Cuando la gente se quede corta, especialmente usted, señale eso y discuta qué provocó el déficit y qué se puede cambiar.

Aclare periódicamente cuándo y cómo estar en cada zona. Si se está preparando para una reunión importante con un cliente, ¿debería su equipo verla únicamente como una zona de actuación o hay algo que el grupo quiera probar de forma diferente durante la reunión? De cualquier manera está bien, pero explique sus suposiciones implícitas. Quiere ser claro y alineado y aprovechar las oportunidades para reforzar las nuevas formas de pensar.

5. Programe conversaciones periódicas sobre qué probar de manera diferente y cómo mejorar en mejorar.

Revise periódicamente sus rutinas y sistemas de aprendizaje y rendimiento y analice qué ajustar. Si su equipo trabaja de la misma manera hoy que el mes pasado o el año pasado, probablemente no haya mejorado. De hecho, probablemente se haya vuelto menos efectivo, ya que el mundo ha cambiado y su equipo no.

Quizás dedica demasiado tiempo a las reuniones a comunicar cosas que podrían comunicarse de manera más eficiente de forma asincrónica. Quizás los correos electrónicos son demasiado cortos y generan confusión y trabajo innecesario, o quizás son demasiado largos y demasiado detallados. Las reuniones periódicas en las que los equipos rotan para compartir lo que hacen y cómo trabajan para cambiar pueden fomentar el pensamiento sistémico y la colaboración interfuncional.

Estas conversaciones conducen a aumentar el rendimiento, pero también refuerzan una cultura de aprendizaje que hace que cada uno aborde su trabajo diario de manera diferente.

Superar la paradoja del rendimiento

Nuestra falta de conocimiento de las dos formas de esfuerzo, junto con nuestra sesgo humano de sobrevalorar el presente e infravalorar el futuro y la presencia de sistemas que no se han diseñado para el aprendizaje conducen a una persistente falta de inversión en nuestro propio desarrollo.

A veces pensamos que participar en el aprendizaje restará valor al rendimiento, pero eso es una falta de visión. Las investigaciones en muchos dominios muestran lo contrario: los que tienen mejor desempeño son aquellos que participar regularmente en la zona de aprendizaje. No necesita llevar más tiempo. Se trata de cómo nos dedicamos a nuestro trabajo y vida diarios mientras hacemos las cosas.

Cuando exploramos las ideas de los demás, saltamos más allá de lo conocido, probamos nuevas formas de trabajar, hacemos preguntas, experimentamos, examinamos los errores y solicitamos comentarios, descubrimos formas de trabajar de manera más inteligente y lograr un mayor impacto.

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Eduardo Briceño, autor de La paradoja de la performance [Ballantine; 5 de septiembre de 2023], es un orador principal y facilitador global que guía a muchas de las empresas líderes del mundo en el desarrollo de culturas de aprendizaje y alto desempeño.