Doxa 1787

5 Tipos de Manipuladores en el Trabajo

Y cómo protegerse contra ellos.

Por Marina Glazman

Administración de Sí Mismo

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas variables influyen en nuestra toma de decisiones diaria, aunque quizás ninguna con más fuerza que las actitudes y preferencias de otras personas. El instinto humano de buscar pertenecer a los demás nos ayuda a colaborar y construir sistemas y sociedades. Pero también da a las personas malintencionadas la oportunidad de engañarnos, adormecernos e incluso coaccionarnos para que sirvamos sus intereses en lugar de los nuestros. Lo que el autor denomina «manipulación de la presión de grupo» apunta directamente a nuestro instinto comunitario. Cinco tácticas de manipulación en particular llevan a los responsables de la toma de decisiones a cometer errores, como elegir socios o inversiones dudosos, contratar agencias no cualificadas, dar luz verde a campañas internas mal concebidas y respaldar ideas, en general, malas. Una vez que pueda identificar las cinco tácticas de manipulación más comunes, podrá realizar un ejercicio mental de protección cada vez que una propuesta de producto, idea, inversión o curso de acción parezca potencialmente poco auténtica.

¿Recuerda esa agencia de publicidad tan promocionada en la que se arriesgó, solo para terminar con un trabajo mediocre? ¿O la desafortunada iniciativa de marketing sobre la que tenía un mal presentimiento, pero que dio luz verde de todos modos para apoyar a los miembros de su equipo? ¿O el nuevo socio o empleado que afirmó compartir sus valores, pero que en vez de eso causó problemas?

En algún nivel, podría haber visto venir cada error. Entonces, ¿qué pasó?

Muchas variables influyen en nuestra toma de decisiones diaria, aunque quizás ninguna más potentemente que las actitudes y preferencias de otras personas. El instinto humano de buscar pertenecer a los demás nos ayuda a colaborar y construir sistemas y sociedades. Pero también da a las personas malintencionadas la oportunidad de engañarnos, adormecernos e incluso coaccionarnos para que sirvamos sus intereses en lugar de los nuestros.

Lo que yo llamo «manipulación de la presión de grupo» apunta directamente a nuestro instinto comunitario. Cinco tácticas de manipulación en particular llevan a los responsables de la toma de decisiones a cometer errores, como elegir socios o inversiones dudosos, contratar agencias no cualificadas, dar luz verde a campañas internas mal concebidas y respaldar ideas, en general, malas.

Aquí analizaremos cómo defender su propia toma de decisiones (y la de su equipo) de la manipulación de la presión de grupo. Una vez que pueda identificar las cinco tácticas de manipulación más comunes, podrá realizar un ejercicio mental de protección cada vez que una propuesta de producto, idea, inversión o curso de acción parezca potencialmente poco auténtica.

¿Cómo funciona la manipulación de la presión de grupo?

Un manipulador necesita que acepte tres suposiciones como ciertas, aunque no se hagan de forma explícita.

Estas ideas constituyen la base de la manipulación de la presión de grupo. Aprenda a darse cuenta y evaluar cuando alguien quiere que crea estas tres «verdades»:

• Tan relevante otro la gente cree lo que el manipulador le dice que cree.
• Que las opiniones de los demás no solo son reales, sino que también son relevantes para su decisión.
• Que su personal los intereses superiores están en juego en la decisión de desafiar o aceptar las opiniones de los demás.
• Tenga en cuenta este marco a medida que aprenda sobre las cinco tácticas de manipulación y cómo desviar cada una de ellas.

Las 5 tácticas de manipulación

Estos escenarios se inspiran en mis conversaciones con responsables de la toma de decisiones de diferentes campos, resumidos en ejemplos del mundo real.

1. Se roban la credibilidad.

Sarah, presidenta de una conferencia de tecnología, necesitaba reservar un ponente más para su evento. Un experto en marketing solicitó el puesto. Dijo que había trabajado con Amazon, PayPal, Stripe y otras marcas importantes. También creó una organización sin fines de lucro de «equidad en la tecnología», diciendo que quería empoderar a los fundadores de grupos marginados. Impresionado, Sarah lo contrató.

Pero minutos después de su charla, se arrepintió. El experto no ofreció ningún consejo de marketing a la audiencia. En cambio, los presentó en sus propios servicios. Incluso ofreció un «descuento especial por única vez», lo que uno de los asistentes calificó de movimiento «vergonzoso».

Tras el fracaso, Sarah investigó al experto con más detalle para ver qué es lo que se había perdido de él. Se enteró de que sus clientes eran en realidad empleados actuales o anteriores de Amazon, PayPal, Stripe, etc., no las propias empresas, como él había representado. Tampoco pudo encontrar ningún historial de su participación en las causas que decía apoyar.

Parecía que el experto de Sarah se había apegado de manera poco auténtica a las marcas y porque sabía que la impresionarían, cooptando sus credibilidad para sí mismo.

Cuando el argumento de alguien se basa en gran medida en sus asociaciones, compruebe su autenticidad. Haga preguntas sobre esas relaciones. ¿Cuál es exactamente la conexión de la persona con esas personas o marcas? ¿Han invertido tiempo en esas causas? ¿Qué medidas han tomado para representar los valores que afirman tener?

2. Aprovechan las amenazas compartidas para ganarse su confianza.

Si bien a menudo nos unimos a las personas por intereses que tenemos en común, las personas que nos gustan de inmediato son las que comparta nuestro negativo opiniones.

Alguien que comparta la frustración de Gwen con el CFO tiene más probabilidades de convencerla de su propuesta. Alguien que comparta el temor de Ben de que el acuerdo le perjudique tiene más probabilidades de ganarse su confianza. Los sentimientos negativos compartidos pueden unir a las personas, pero también pueden ayudar a los manipuladores a alinear a las personas con su agenda.

Examine detenidamente cualquier argumento que invoque enemigos compartidos o amenazas comunes para establecer una buena relación. Si alguien habla del miedo que ambos tienen de un resultado desastroso o un acontecimiento inminente, o si afirma compartir su enfado hacia una persona, situación o marca, tome nota. La forma en que utilizan esta amenaza común es importante. ¿Lo mencionan porque es un problema real que pretenden resolver? ¿O la amenaza común no tiene otro propósito que ayudarlos a crear vínculos con usted? Si alguien aviva su enfado o miedo solo para indicar que tiene ideas afines, lo está preparando para que acepte lo que diga después.

En última instancia, no hay necesidad de sospechar de todas las personas que comparten sus miedos. Pero un producto o plan que esté considerando debería ser atractivo por lo que ofrece, no por lo que se opone.

3. Falsifican la validación del mercado.

Después de que una asociación de marca no lograra impulsar las ventas, Jordan, un ejecutivo de marketing, volvió a leer los estudios de caso de la marca asociada para investigar qué había salido mal. Se dio cuenta de algo extraño que había pasado por alto antes: los estudios de casos eran hipotéticos y no mencionaban a los clientes reales. Esta marca también contaba con una gran audiencia en las redes sociales, pero tenía poca participación, lo que indicaba posibles seguidores de «bots». Y los logotipos de los medios de comunicación del sitio de la marca resultaron representar anuncios de pago y no artículos o prensa. Jordan empezó a pensar que la marca estaba fingiendo el tamaño de su audiencia y posiblemente sus trabajos anteriores.

Fingir la validación del mercado es fácil para los manipuladores. Entienden que la apariencia de un público sólido aprovecha nuestro instinto de buscar la validación y la pertenencia de los compañeros. Y cuentan con que tomemos estas métricas a su valor nominal.

Es tentador utilizar la apariencia como sustituto de la realidad. Pero tómese un momento para solicitar fuentes de información del mercado que revelen el tamaño y la opinión de la audiencia. Los datos cuantificables, como las puntuaciones de NPS, las estadísticas de uso, los análisis web y la participación social, indican la opinión de forma más directa que el número de seguidores. Obtenga los nombres de las referencias y los temas de los estudios de casos y pregunte sobre heurísticas ambiguas, como los logotipos de los medios de comunicación, en un sitio web.

4. Intentan desacreditar a la competencia.

Michael, el director de ventas de una marca de bebidas nutritivas, quería asociarse con un distribuidor local. Pero también lo hizo una marca de la competencia, y solo una de ellas podría ganar la oferta exclusiva. Así que Michael se fue a la batalla: le dijo a la distribuidora que la otra marca sería una elección arriesgada. Su producto, según Michael, no era confiable en la comunidad de ciencias de la nutrición y muchos lo consideraban «inseguro». Asociarse con ellos, dio a entender Michael, comprometería la reputación del distribuidor e incluso podría conllevar responsabilidad.

No hay nada malo en criticar la calidad o el ajuste de un producto de la competencia. Pero intentando desacreditar pintarlos como contaminados, ilegítimos o tabú es una estrategia manipuladora que hace que la gente tema el estigma por asociación si se atreve a tomar una decisión equivocada. En el caso de Michael, invocó uno de los mayores estigmas de la sociedad para desacreditar a su competidor: el desprecio por la seguridad.

Si tiene la inquietante sensación de que una persona que le presenta algo quiere desacreditar o estigmatizar una opción competidora, primero tendrá que analizar los hechos a partir de las caracterizaciones. Profundice en las afirmaciones de «la gente piensa» o «la comunidad cree» para averiguar quién de hecho dice qué. ¿Cuáles son sus palabras exactas? ¿Usaron la palabra «inseguro» o es una caracterización? ¿Cómo interpretan las distintas partes interesadas la información de la fuente y qué incentivos tienen?

Si concluye ahí es mérito de las caracterizaciones, después de todo, dé el siguiente paso. Evalúe las ventajas del terreno de juego sin tener en cuenta otras opciones. Rechace la falsa dicotomía de que solo porque la opción A sea mala, la opción B debe ser buena.

5. Dividen y conquistan.

Sus compañeros no confiaban plenamente en Cade, un ambicioso director de logística, porque siempre parecía desear más autoridad. Pidió permiso a su vicepresidente para formar y presidir un comité de supervisión reguladora. Aparentemente, este comité protegería a la empresa de los percances, pero también daría a Cade acceso a los registros de proyectos privados de otros directores. El vicepresidente no estaba convencido, pero le dijo a Cade que lo consideraría si el resto del equipo estaba de acuerdo.

Así que Cade presentó una petición a los directores de departamento. Les dijo que ya contaba con el apoyo del vicepresidente. Los jefes de departamento no querían ponerse manos a la obra, así que se marcharon. Luego, Cade dijo a los gerentes que los directores de sus departamentos estaban de acuerdo y los gerentes también lo aprobaron a regañadientes. La gente desconfiaba de conceder la supervisión a Cade. Pero no querían desafiar a sus jefes ni a sus compañeros, así que nadie alzó la voz. Así, Cade mostró a su vicepresidente lo que parecía un «apoyo unánime» del equipo y recibió permiso para formar el comité que, en privado, nadie quería.

Esta táctica de dividir y conquistar se conoce como ignorancia pluralista. Funciona al provocar miedo entre los miembros del grupo a oponerse a una mala idea, porque se les ha hecho creer (erróneamente) que están solos en la oposición.

Si se ve presionado para que adopte un punto de vista consensuado del que no está seguro, investigue si es real apoyo — o simplemente cumplimiento. Pregunte a sus colegas qué es lo que les gusta de la idea y cómo creen que ayuda. Esté atento a su tono. ¿Están evangelizando o simplemente están de acuerdo? Cree una oportunidad para recibir comentarios sinceros compartiendo su propia incertidumbre: «No sé qué opino de X. ¿Está convencido de que es la decisión correcta?» Las encuestas anónimas también pueden abrir la puerta al debate al descubrir que los miembros del equipo no comparten sus puntos de vista reales.

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Los manipuladores de la presión de grupo no utilizan los argumentos más fuertes para persuadirnos. Simplemente aprovechan nuestra necesidad de aprobación y conexión, o se aprovechan de nuestro miedo a perder posición en el grupo.

La buena noticia es que no necesitamos dejar de preocuparnos por lo que piensen los demás de nosotros para resistirnos a esta manipulación. Solo tenemos que detectar los juegos de manos, los saltos simplistas y las falsas suposiciones que lo apuntalan. Así que haga preguntas y pruebe las afirmaciones. La manipulación se derrumba cuando desafía su base. Y la mayoría de las veces, otras personas le agradecerán que se haya resistido.

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Marina Glazman es emprendedora; diseño organizacional y estratega de comunicaciones para startups, fondos y C-suites; y escritor de negocios que analiza el liderazgo, la sociedad, las personas y los equipos. Su trabajo se puede encontrar en Fast Company, Entrepreneur, Business Insider, HBR y otros lugares. Encuentre a Marina en Twitter @marinaglazman o conéctese en Glazzie.com.