5 formas de desarrollar el talento para un futuro impredecible
Lo que necesitamos no es solo volver a capacitar o mejorar, sino también pre-hacer.
Por Tomás Chamorro-Premuzic
Empleados en desarrollo
Harvard Business Review
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Resumen. Es posible que no sepamos cómo serán los trabajos del mañana, pero podemos suponer con seguridad que cuando las personas son más curiosas, emocionalmente inteligentes, resistentes, motivadas e inteligentes, generalmente estarán mejor equipados para aprender lo que se necesita para realizar esos trabajos y proporcionar cualquier cosa que la tecnología de valor humano no pueda reemplazar. En lugar de apostar por especialistas o obligar a las personas a obtener nichos específicos, las organizaciones deben centrarse en expandir los talentos de las personas. Lo que necesitamos no es solo volver a capacitar o mejorar la calificación, sino pre-skilling: es decir, poder talentos a prueba de futuro y reinventar las carreras de las personas ’ antes de que sepamos cuáles serán los trabajos y las habilidades a pedido del mañana. Este artículo hace cinco recomendaciones generales para preparar a su fuerza laboral para un futuro incierto.
A pesar de los muchos titulares de clickbaity y el alarmismo apocalíptico en torno a la IA y la automatización del trabajo, los datos son bastante claros: como destaco en mi último libro, Yo, humano: IA, automatización y la búsqueda de reclamar lo que nos hace únicos, es menos probable que pierda su trabajo por IA que por otro humano usando IA, especialmente si no usas IA tú mismo. En ese sentido, no hay nada nuevo sobre la era de la IA; Al igual que las tecnologías disruptivas anteriores, la IA está eliminando algunos trabajos pero creando muchos más nuevos empleos, que requieren desesperadamente humanos.
Como se ilustra en nuestro reciente informe ManpowerGroup, 58% de empleadores ver a la IA como un creador neto de nuevos empleos. El problema es que las personas desplazadas por la automatización del trabajo (, por ejemplo, Los gerentes de tiendas físicas ) no tienen acceso automático a todos los nuevos empleos creados por la tecnología (, por ejemplo, analista de ciberseguridad, comercializador digital o especialista en ética de IA ). De acuerdo con el Foro Económico Mundial, la mitad de los empleados necesitará volver a matar para 2025 para mantenerse al día con las nuevas tecnologías, y esta cifra es anterior al actual auge generativo de la IA.
Como Stanford's Erik Brynjolfsson estima que, por cada dólar que las organizaciones gasten en tecnología, necesitan invertir nueve dólares adicionales en talento y procesos relacionados, como identificar personas con las habilidades y el potencial adecuados; desarrollar las habilidades adecuadas; permitiendo procesos adecuados de gestión de cambios; y creando las condiciones para que las personas estar a la altura de su potencial. De hecho, como mi colega Becky Frankiewicz y yo señaló, lo que hace o rompe la transformación digital no es la tecnología real, sino el factor humano: el talento.
Entonces, lo que necesitamos no es solo volver a capacitar o mejorar la calificación, sino pre-skilling — es decir, poder hacer talentos a prueba de futuro y reinventar las carreras de las personas ’ antes de que sepamos cuáles serán los trabajos y las habilidades bajo demanda del mañana.
Pre-matar su fuerza laboral para un futuro desconocido
¿Cómo se puede hacer esto? Aunque nadie tiene la receta exacta, sobre todo porque no hay datos sobre el futuro, podemos extrapolar a partir de tendencias macrohistóricas, además de extraer lecciones de los recientes patrones de capital económico y humano, para hacer cinco recomendaciones generales:
1 ) Centrarse en el potencial
A medida que la vida útil de las habilidades actuales, la experiencia y el rendimiento se reduce, es aconsejable contratar y promover a las personas para lo que ellos podría hacer, en lugar de lo que ellos haber hecho en el pasado. Esto significa priorizar las habilidades blandas — como capacidad de aprendizaje, curiosidad, resiliencia y adaptabilidad — sobre habilidades duras — como programación o minería de datos — centrándose en la fundamentalidad ingredientes de empleabilidad en lugar de la experiencia técnica actual o el historial laboral anterior, los cuales aún dominan los enfoques modernos de contratación.
En pocas palabras, es posible que no sepamos cómo serán los trabajos del mañana, pero podemos suponer con seguridad que cuando las personas son más curiosas, emocionalmente inteligentes, resistentes, motivadas e inteligentes, generalmente estarán mejor equipados para aprender lo que se necesita para realizar esos trabajos y proporcionar cualquier cosa que la tecnología de valor humano no pueda reemplazar. Una ventaja con potencial es que tenemos métodos confiables y probados para medirlo, especialmente herramientas de evaluación psicológica, que también se puede utilizar para desarrollar el potencial de las personas, particularmente a través de la normativa y retroalimentación basada en datos eso les ayuda a identificar brechas entre dónde están y dónde deben estar ( ver el siguiente punto ).
2 ) Proporcione comentarios cruciales
Incluso antes de la llegada de AI, ya había una gran confusión y malentendidos al alinear los talentos y el potencial de las personas con las mejores opciones de carrera. Las cosas son aún más complejas ahora, y la mayoría de los empleados ( y los gerentes ) se preguntan con razón qué harán en el futuro, si su experiencia y pericia — y todo el tiempo y dinero que invirtieron en sus carreras — seguirán siendo relevantes y, de ser así, dónde.
Compartir comentarios basados en datos ( de evaluaciones, datos internos y calificaciones de pares ) y ayudar a las personas a comprender cómo sus intereses y habilidades pueden ser un activo futuro para su organización es clave. Esto significa pensar en líderes como entrenadores o agentes de talento, donde su trabajo principal es nutrir proactivamente los talentos de las personas, así como aprovechar todo su potencial. Recuerda: la mayoría de las personas son privado de comentarios, y un asombroso dos tercios de las intervenciones de retroalimentación no producir resultados deseables. La clave es decirle a la gente lo que necesita escuchar incluso cuando no lo hacen quiero escucharlo y, sobre todo, decirles algo que no sabían y que puede motivarlos a mejorar.
De manera crucial, no es suficiente solo proporcionar a las personas comentarios sobre sus brechas de habilidades; las organizaciones también necesitan incentivarlos para desarrollar las habilidades relevantes mientras brindan lo más eficiente y atractivo, y programas impactantes para desarrollarlos.
3 ) Enfoque en la expansión del talento
En lugar de apostar por especialistas o obligar a las personas a obtener nichos específicos, concéntrese en ampliar o expandir los talentos de las personas. Esto significa no jugando a fortalezas de la gente, pero más bien, ayudándolos a desarrollarse nuevo fortalezas, por lo que se convierten en una versión más versátil de sí mismos.
Todos tenemos una tendencia natural a adaptar el mundo a nuestras habilidades actuales para que podamos hacer “ más con menos ” y optimizar la eficiencia perezosa en lugar de estirar objetivos o nuevas habilidades adquisición. En realidad, a menos que sus empleados estén en el 1% superior de cualquier área de especialización ( que, por definición, solo puede aplicarse a una selección muy pequeña de individuos ), serán mejor servidos para convertirse en un gato de todos los oficios, sobre todo porque con cada nueva tarea o habilidad que aprenda, habrá muchas nuevas habilidades subyacentes con adyacencias a otras tareas, trabajos y carreras.
Esto también aumentará la diversidad y la inclusión. Como Joseph Fuller de Harvard y Christina Langer y Matt Sigelman del Instituto de Cristal Ardiente señalar: “ El cambio a la contratación basada en habilidades abrirá oportunidades a una gran población de empleados potenciales que en los últimos años a menudo han sido excluidos de la consideración debido a la inflación de grados. ” Si las organizaciones se quejan de su incapacidad para encontrar talentos diversos y creativos, deberían dejar de buscar talento en los mismos lugares y formas antiguas.
4 ) Invierta en gerentes de nivel medio
Como Amy Edmondson y yo Recientemente señalado, los gerentes tienen la clave para desbloquear el potencial humano en el trabajo, especialmente cuando el desafío es revitalizar, revitalizar y reinventar el talento. Incluso antes de la era de la IA, el papel de los gerentes intermedios era crítico y explicaba 30 a 40% del rendimiento del equipo, pero el papel ha aumentado enormemente en complejidad.
Históricamente, un gerente era alguien con experiencia técnica comprobada y un sólido desempeño pasado como contribuyente individual. Hoy en día, deben comprender no solo las tareas gerenciales clásicas “ ” ( contratar a las personas adecuadas, darles las tareas y la dirección adecuadas, usar comentarios para motivarlos y permitir el rendimiento del equipo ), pero también algunos desafíos nuevos específicos muy complejos, como gestion híbrido y equipos virtuales, creando seguridad psicológica, impulsando DEIB ( que incluye contratar y motivar a personas que son diferentes de sí mismas ), y ayudar a las personas gestionar la era humano-AI, incluidas todas las incertidumbres y el estrés que evoca.
En resumen, nunca ha habido un mejor tiempo para invertir en gerentes de nivel medio, aprovechando especialmente las habilidades blandas críticas que probablemente los protegerán en el futuro al permitirles mantenerse al día con los avances tecnológicos e impulsar la realización de valor que sus organizaciones esperan de las nuevas innovaciones.
5 ) Invierta en habilidades de liderazgo
Si le preocupa un futuro impulsado por la IA pero aún cree que los humanos serán parte de la imagen, entonces debería preocuparse por pre-hacerse de sus líderes, porque ( todavía ) tendrán la tarea de establecer y vender la estrategia de la compañía e impulsar la evolución de su cultura, en el momento incierto de mañana. En parte, todavía se trata de promover a las personas con las habilidades blandas correctas ( según el Paso 1 ) y desarrollar esas habilidades. También se trata avanzando y entendiendo que los principales líderes de hoy pueden ser muy adecuados para el futuro, sobre todo porque su éxito se basa en replicar lo que ha funcionado en el pasado, que a menudo es un obstáculo para cambiar o aprender cosas nuevas.
Es importante destacar que invertir en liderazgo significa aprovechar las habilidades que permiten a las personas colaborar de manera efectiva y convertirse en un equipo de alto rendimiento. No se trata de promover a las personas a puestos superiores o glorificar el estado, y mucho menos sobre el concurso de popularidad que a menudo sustenta “ nominaciones de alto potencial ” — más bien, se trata de las cualidades que las personas deben tener para inspirar, motivar y llevar a otros a un futuro que seguramente incluirá IA, pero idealmente también debería definirse como la era humano-AI. Este es el desafío crítico de liderazgo de hoy. Si las organizaciones pueden actualizar sus sistemas de selección de liderazgo, pasando de replicar perfiles de éxito pasados a seleccionar y nutrir para habilidades futuras, todos los demás desafíos serán más fáciles. En particular, esto significa desestimar cosas como el ajuste cultural “, el rendimiento pasado ” y la experiencia técnica para centrarse más en la capacidad de aprendizaje, la curiosidad, la integridad y las habilidades de las personas. Más importante aún, si las organizaciones están realmente interesadas en aprovechar la diversidad, deben priorizar inclusivo liderazgo y diversidad cognitiva, rompiendo la homogeneidad en los perfiles de liderazgo.
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La tecnología siempre está cambiando, pero para garantizar que esos cambios sean realmente una evolución ( es decir, que contribuyan al progreso ), debemos hacer todos los esfuerzos posibles para permitir que los humanos desarrollen e implementen los talentos relevantes para cosechar los beneficios potenciales de la tecnología. Aunque esto no es un hecho, debemos tener fe y confianza en la capacidad de nuestra especie ’ para continuar adaptándonos a sus propios inventos tecnológicos.
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Tomás Chamorro-Premuzic es el Director de Innovación de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, cofundador de effersignals.com, y un asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. El es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? ( y cómo arreglarlo), sobre el cual su TEDx hablar fue basado. Su último libro es Yo, Humano: IA, automatización y la búsqueda de reclamar lo que nos hace únicos. Encuéntralo en www.drtomas.com. @drtcp
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