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Un nuevo enfoque para escribir descripciones de trabajo

Es hora de que reflejen la flexibilidad y fluidez de los roles y responsabilidades modernos.

Por Antonio Nieto-Rodriguez

Empleados en desarrollo

Harvard Business Review

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Resumne. Las descripciones de trabajo tradicionales no pueden mantenerse al día con la tasa de cambio en los roles reales en las organizaciones actuales. A medida que las nuevas tecnologías interrumpen los procesos y requieren nuevas habilidades, y a medida que las empresas avanzan hacia más y más trabajo basado en proyectos, estamos comenzando a ver la evolución de las descripciones de trabajo lejos de la estática, recetas holísticas que siguen a un empleado durante años a una guía dinámica que cambia según las necesidades. Lo que los reemplaza son enfoques que son más flexibles porque se basan en resultados, habilidades o equipos.

Los trabajos de hoy son cambiando rápido, y las descripciones de trabajo tradicionales no pueden seguir el ritmo. A medida que las nuevas tecnologías interrumpen los procesos y requieren nuevas habilidades, y a medida que las empresas avanzan hacia más y más trabajo basado en proyectos, estamos comenzando a ver la evolución de las descripciones de trabajo lejos de la estática, recetas holísticas que siguen a un empleado durante años a una guía dinámica que cambia según las necesidades.

Por ejemplo, una compañía que contrató a un empleado para un cierto conjunto de tareas podría encontrar que cuatro meses después, un conjunto diferente de tareas tiene prioridad estratégica. Aunque ese empleado tiene las habilidades adecuadas para las nuevas tareas, el empleado puede señalar que su descripción de trabajo se niega a hacer la nueva tarea diciendo que no era para lo que fueron contratados — o, Si asumen las nuevas tareas, la descripción de su trabajo se desactualiza rápidamente.

Este artículo es uno de una serie sobre “ Resiliencia creativa: Liderando en una era de discontinuidad, ” el tema de la 15a anual Foro Global Peter Drucker. Ver el programa de la conferencia aquí.

Debido a que la mayoría de las descripciones de trabajo están firmemente integradas en el área central de trabajo del empleado, también tienden a alentar los silos en la organización al desalentar la colaboración interfuncional. Las descripciones de trabajo rígidas también desalientan la experimentación con nuevas tecnologías que pueden haber sido inimaginables en el momento en que se escribió la descripción. Y finalmente, las descripciones de trabajo estrechas pueden significar que un empleado no puede cumplir con la gama completa de sus talentos en el trabajo, dejándolos insatisfechos.

En respuesta, las empresas están comenzando a abordar las descripciones de trabajo de maneras nuevas y más flexibles basadas en resultados, habilidades y equipos. Describiré cada uno de estos a su vez, pero primero veamos cómo las descripciones de trabajo llegaron a ser lo que los conocemos hoy y lo que hacen.

¿Por qué descripciones de trabajo?

Las descripciones de trabajo modernas se remontan a la revolución industrial. A medida que las fábricas y otras grandes organizaciones se volvieron más comunes, era necesario definir roles y responsabilidades más claramente para mejorar la eficiencia y la productividad. Esto condujo a la creación de títulos de trabajo y descripciones estandarizadas, que describían las tareas, deberes y requisitos de cada puesto .

A mediados del siglo XX se volvieron aún más formalizados y detallados.

Hoy en día, las descripciones de trabajo se utilizan para varios propósitos:

1. Reclutamiento: Ayudan a los posibles solicitantes a comprender si serían una buena opción para el puesto al proporcionar un resumen claro de lo que implica un rol y qué habilidades y calificaciones se requieren.
2. Aclaración de roles: Ayudan a aclarar las responsabilidades, tareas y expectativas de un rol, ayudando a evitar la ambigüedad y el conflicto de roles.
3. Gestión del desempeño: Sirven como punto de referencia para evaluar el desempeño de los empleados.
4. Gestión de recursos humanos: Ayudan a planificar el desarrollo de los empleados, establecen una compensación y sirven como documentación legal.

Entonces, ¿cómo se pueden hacer que las descripciones de trabajo sean más flexibles pero que aún aborden estas necesidades?

Los enfoques más flexibles

Estamos viendo tres nuevos enfoques que se afianzan a medida que las empresas lidian con roles basados en proyectos que cambian rápidamente.

Descripciones de roles centradas en resultados

Algunas compañías están comenzando a articular los resultados esperados de un rol en lugar de las tareas o deberes específicos que el empleado debe realizar. Este enfoque proporciona flexibilidad para que el empleado determine la mejor manera de lograr esos resultados, fomentando la innovación y la iniciativa y, lo que es más importante, permitiéndoles cambiar su enfoque a medida que cambian las condiciones.

Por ejemplo, en lugar de la descripción del trabajo de un gerente de ventas que enumera tareas como “, conoce a clientes clave una vez por trimestre” o “prepara informes de ventas mensualmente,” describiría resultados tales como “ aumentar las ventas regionales en un 15%” y “mejorar la retención de clientes en un 10%.”

Google utiliza descripciones de trabajo orientadas a resultados para mantener motivados a sus mejores talentos. Laszlo Bock, ex vicepresidente senior de operaciones populares, explica: “En Google, creemos que las descripciones de trabajo orientadas a resultados son esenciales para atraer y retener a los mejores talentos. Cuando los empleados saben lo que se espera de ellos y cómo se medirán, es más probable que estén motivados y comprometidos en su trabajo.”

Por ejemplo, tradicionalmente, una descripción de trabajo de especialista en ética de diseño podría haber enumerado el análisis del algoritmo de búsqueda de Google para el sesgo una vez al mes, o mantener actualizado un registro de riesgo de privacidad. Pero en una descripción de trabajo basada en resultados, un especialista en ética de diseño recibe el mandato más amplio de identificar riesgos éticos en los productos de Google o desarrollar pautas para el diseño ético de los productos. Eso le da margen de maniobra tanto al empleado como a Google para que las tareas específicas del especialista en diseño cambien a medida que se desarrollan las tecnologías — a medida que se introduce la IA generativa en las ofertas de Google, por ejemplo.

Descripciones de roles centradas en habilidades

Otras compañías crean documentos dinámicos que describen las habilidades y capacidades que un empleado aporta a un puesto o debe apuntar a desarrollar. Con este enfoque, el énfasis pasa de las tareas que se supone que una persona debe completar a sus talentos y cómo se pueden aplicar dentro de los proyectos de la empresa.

Para que una empresa ejecute este enfoque significa identificar las habilidades y calificaciones necesarias para cada rol y desarrollar programas de capacitación y trayectorias profesionales que ayuden a los empleados a desarrollar esas habilidades. El objetivo es utilizar y desarrollar plenamente las habilidades y fortalezas de un individuo, lo que puede conducir a una mayor satisfacción laboral y rendimiento. También significa que las empresas pueden reunir rápidamente equipos de personas con las habilidades y la experiencia necesarias para abordar proyectos o iniciativas específicas.

Por ejemplo, un analista de datos con habilidades de visualización superiores podría pasar sin problemas de crear modelos de datos complejos a crear informes visuales, dependiendo de las necesidades del proyecto. El analista seguiría un régimen de capacitación especializado diseñado para mejorar habilidades específicas, como técnicas de visualización avanzadas y narración de datos. Al centrarse en las fortalezas únicas del analista y el conjunto de habilidades más amplio, la organización no solo perfecciona su experiencia existente sino que también crea un profesional más versátil y completo.

Descripciones de roles basadas en el equipo

Por último, en lugar de dar a cada miembro del equipo una descripción del trabajo, algunas compañías asignan individuos a equipos a los que se les da un conjunto colectivo de objetivos, resultados y resultados. Depende del equipo decidir colectivamente cómo contribuirá cada miembro.

Un ejemplo bien conocido es Spotify, donde los empleados son parte de pequeños equipos multifuncionales llamados escuadrones “, ” cada uno de los cuales tiene una misión específica. Cada escuadrón decide de manera autónoma cómo cumplir mejor sus objetivos, basándose en la toma de decisiones colectivas y su profundo conocimiento de las fortalezas y preferencias de cada miembro. Los equipos se reúnen con frecuencia para discutir desafíos, evaluar el progreso, realinear objetivos y resolver cualquier conflicto o cuellos de botella que resulten de la distribución de tareas.

Superar desafíos

Más allá de la simple resistencia al cambio, hay una serie de desafíos que las empresas que se alejan de las descripciones de trabajo tradicionales deben abordar.

Lo más básico es el trabajo poco claro y las expectativas de rendimiento. Sin una descripción de trabajo tradicional, ¿cómo sabe un empleado qué se espera de ellos? ¿Cómo puede un gerente evaluar su desempeño objetivamente y seguir prácticas justas de compensación y promoción sin pautas claras en la mano?

Hay otras formas en que los gerentes pueden trabajar con sus equipos para definir roles y responsabilidades y crear una comprensión compartida de lo que cada persona es responsable. Por ejemplo, supongamos que administra un equipo de desarrolladores de software y que su empresa está cambiando a descripciones de trabajo basadas en el equipo. Puede trabajar con su equipo para crear una matriz de habilidades que identifique las habilidades y capacidades de cada miembro del equipo y luego use herramientas como la metodología Agile o las placas Kanban para ayudar a administrar las cargas de trabajo y priorizar tareas.

Para el reclutamiento, un proceso de entrevista basado en competencias es una forma más efectiva de evaluar la idoneidad de un candidato para un papel flexible y dinámico que una entrevista tradicional, que a menudo se centra en la experiencia y las calificaciones del candidato.

Para las evaluaciones de desempeño, herramientas como la retroalimentación de 360 grados pueden ayudar a un gerente a evaluar el desempeño del empleado en varias áreas, incluidas sus habilidades, capacidades y contribuciones al equipo.

Los problemas más espinosos pueden incluir el cumplimiento legal —, como el estado de posición de la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA) en los EE. UU. —, que puede ser un desafío sin una descripción formal del trabajo. La creación de un documento de cumplimiento de roles “ ” para cada empleado que proporcione un resumen general del trabajo y detalles como la clasificación de trabajo ( exento o no exento ) pueden ayudar aquí. Además, supervise las tareas, responsabilidades y horas de trabajo reales de los empleados para asegurarse de que se alineen con las pautas laborales; dependiendo de tus circunstancias, esto podría ser una revisión periódica o un mantenimiento de registros meticuloso habilitado por el software moderno de recursos humanos.

A medida que las organizaciones se vuelvan más ágiles y receptivas, la tecnología permite nuevas formas de trabajo en los próximos años, la tendencia hacia el trabajo basado en proyectos y la necesidad de descripciones de trabajo más flexibles continuarán. Esta interrupción radical requiere un cambio en la mentalidad y la cultura y pide a las personas, gerentes, líderes y organizaciones que experimenten, aprendan y se adapten a los nuevos métodos de trabajo. Pero con la mentalidad y el enfoque correctos puede conducir a una organización más ágil, receptiva e innovadora mejor equipada para enfrentar los desafíos futuros.

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Antonio Nieto-Rodriguez es el autor de la Harvard Business Review Project Management Handbook, otros cinco libros y el artículo de HBR “El proyecto económico ha llegado.” Su investigación y su impacto global en la gestión moderna han sido reconocidos por Thinkers50. Antonio, pionero y líder en la enseñanza y asesoramiento a los ejecutivos del arte y la ciencia de la implementación de estrategias y la gestión moderna de proyectos, es profesor visitante en siete escuelas de negocios líderes y fundador de Proyectos y Company y cofundador Instituto de Implementación de Estrategia y PMOtto. Puedes seguir a Antonio a través de su sitio web, su boletín de LinkedIn Proyectos líderes con éxito, and his online course Project Management Reinvented for Non–Project Managers.