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Cómo hablar con confianza a su equipo durante los tiempos caóticos

Qué decir cuando no tienes toda la información.

Por Darcy Eikenberg

Liderazgo y Gestión de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. En estos días, muchos empleados sienten que constantemente reciben una serie de noticias malas o confusas que afectan su trabajo de manera impredecible. Cuando solo escuchan resúmenes simples de sus líderes sobre temas que saben que no son tan simples, los equipos pueden sentirse frustrados e incluso enojados. La próxima vez que sienta que necesita decir algo, pero no está seguro de qué decir, pruebe estas tres estrategias: 1) Reconoce el poder de “ y ” — le permite alinear dos pensamientos aparentemente separados, como “las cosas son difíciles y las cosas estarán bien”. 2) Enseñe el pasado a armar el futuro. Desempaquetar el pasado y conectarlo con el presente puede ayudarlo a crear más certeza. 3) Adopte una mentalidad más experimental. Esto puede ayudar a que el cambio se sienta menos arriesgado.

«El caos ahora mismo en nuestra organización es abrumador», reveló Lara durante nuestra sesión de entrenamiento ejecutivo. En ese momento, su empresa acababa de contratar a un nuevo CEO y los efectos dominó del cambio se estaban extendiendo por toda la organización. «Necesito mantener a mi equipo concentrado y animado, pero cualquier cosa que diga es falsa y distrae. ¿Debo quedarme callado hasta que las cosas se calmen?»

Cuando hablo con otros directivos, como Lara, sé que no es la única que se pregunta qué decirle a su equipo. Nos han enseñado que nuestra gente necesita más comunicación en tiempos difíciles y, sin embargo, nos preocupa que compartir nuestras observaciones honestas contraproducente.

Permanecer en silencio puede parecer un enfoque más seguro. Sin embargo, solo genera lo que el profesor del INSEAD Nathan Furr llama» incertidumbre improductiva», donde nada avanza. Si bien nos gustaría hacer una pausa y esperar a que se disipe la confusión, sabemos que ese momento puede que nunca llegue. En cambio, aquí hay tres formas de pensar de manera diferente acerca de lo que dice, para que pueda hablar con confianza con su equipo pase lo que pase.

Reconozca el poder de «y».

Una herramienta verbal que los líderes pueden utilizar es utilizar la palabra «y» de forma más intencionada. Eso nos permite alinear dos ideas aparentemente distintas: las cosas son difíciles y las cosas van a salir bien. Por ejemplo:

• «Estamos progresando a pasos agigantados en nuestro proyecto principal, y el nuevo COO está considerando cambiar la dirección de ese trabajo. Seguiremos centrándonos en nuestro progreso y confiando en nuestra experiencia para adaptarnos si es necesario».
• «Nuestro equipo ha estado luchando mientras Mara está de baja por maternidad, y esto nos da la oportunidad de replantearnos esos procesos y requisitos».
• «El proveedor lleva un mes de retraso, así que podemos centrar nuestra atención en el proyecto Y.»
• Usar «y» con más frecuencia garantiza que no se indexa en exceso lo bueno por miedo a que su equipo se preocupe por lo malo. Su gente es inteligente, sabe que nada puede ser perfecto y acogerán con satisfacción la verdad.

Enseñe el pasado para armar el futuro.

En la mayoría de las empresas, aspiramos a avanzar con rapidez y no a detenernos en el pasado. Pero recordar a su equipo las veces en las que ellos —y la empresa— prosperaron da rienda suelta a las pruebas de que puede volver a triunfar. Puede utilizar la historia de su empresa y su equipo, la haya vivido personalmente o no. Estos son algunos ejemplos que han utilizado mis clientes:

• «Muchos de ustedes son nuevos aquí y puede que no recuerden cuando pasamos por la última recesión. Estas son algunas cosas que sucedieron entonces y cómo las solucionamos».
• «Angela, apuesto a que recuerda nuestros desafíos antes, durante y después de la última adquisición, como la que gestionamos ahora. ¿Quiere compartir algunas historias con nosotros?»
• «Si bien todavía soy nuevo en la empresa, no soy nuevo en nuestro campo y, si le ayuda, esto es lo que aprendí la última vez que sufrí este tipo de cambios».

Incluso si su equipo está compuesto por nuevas contrataciones, hay una historia detrás de la existencia del trabajo y del problema o problema que resuelve. Analizar el pasado y conectarlo con el presente le ayuda a crear más seguridad en el futuro.

Adopte una mentalidad experimental.

Cuando las cosas van mal y el trabajo es caótico, es obvio que el equipo o la empresa tienen que probar algo nuevo. Pero comprometerse con una nueva dirección en tiempos de cambios puede resultar abrumador y arriesgado.

Por eso, fomentar activamente pequeños experimentos, pruebas o programas piloto puede ser una forma fructífera de dar a conocer nuevas ideas y, al mismo tiempo, aliviar la ansiedad de los empleados por el futuro. De hecho, Lindsay McGregor y Neel Doshi encontrados en su investigación de los 9.700 trabajadores estadounidenses que los empleados que están facultados para experimentar están más motivados.

Mi clienta Shona lideraba su equipo en una época impredecible en el trabajo. Las conversaciones con su equipo revelaron que simplemente necesitaban más espacio en su día para adaptarse a todos los cambios que se avecinaban. Hicieron una lluvia de ideas sobre varios experimentos para tratar de añadir horas y energía a todos sus horarios:

• Cancelar una reunión de estado semanal
• Utilizar temporizadores de cuenta regresiva en todas las reuniones programadas para que el tiempo restante esté visible
• Hacer una pausa en un informe semanal para comprobar si no se ha realizado o si se puede ejecutar con menos frecuencia

Los experimentos, especialmente los que son pequeños, específicos y limitados en el tiempo, funcionan en momentos de incertidumbre improductiva porque pueden generar disrupción el patrón de pensamiento actual del cerebro, lo que anima a su equipo a ser curioso y examine diferentes perspectivas. El equipo de Shona se sorprendió a sí mismo cuando descubrió que pequeños cambios podían marcar una enorme diferencia.

Hoy en día, muchos empleados sienten que reciben constantemente una serie de malas o confusas noticias que afectan a su trabajo de formas impredecibles. Cuando solo escuchan resúmenes sencillos de sus líderes sobre temas que saben que no son tan sencillos, los equipos pueden sentirse frustrados e incluso enfadados. De hecho, Chelsea R. Lide y Francis J. Flynn de Stanford descubrieron que los líderes tienen nueve veces más probabilidades ser criticado por no comunicar lo suficiente que por exceso de comunicación.

Sin embargo, cuando nos comunicamos con cuidado utilizando los principios anteriores, es mucho más probable que puedan interpretar sus preocupaciones y sientan que tienen más control sobre su trabajo, incluso en medio de los cambios, los reveses y los factores estresantes que siguen llegando.

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Darcy Eikenberg, PCC, es coach ejecutiva y oradora sobre liderazgo que enseña a los líderes cómo ayudar a su gente a permanecer. Ex socia de la firma global de consultoría de recursos humanos Hewitt Associates (ahora parte de Aon), sus clientes incluyen Mondelēz International, PwC, Workday, Discover, State Farm y más. Es autora de Red Cape Rescue: salve su carrera sin dejar su trabajo y escribe regularmente en https://redcaperevolution.com/.