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El mapa de la prosperidad en Estados Unidos está cambiando. Aquí es donde las empresas deberían invertir.

Un nuevo índice de ciudades estadounidenses, respaldado por investigaciones, puede ayudar a las empresas a afrontar problemas como el declive demográfico, el impacto del cambio climático y la disrupción causada por la inteligencia artificial

Por Jaymes Cloninger y Bradley Schurman

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. En la era actual, marcada por la escasez demográfica y la volatilidad ambiental, la geografía ya no es un mero telón de fondo para la estrategia. Influye directamente en la resiliencia, la estructura de costos y la creación de valor a largo plazo. El lugar donde una organización ubica sus operaciones, construyeLas cadenas de suministro, la captación de talento y la inversión de capital determinan ahora la capacidad de una ciudad para resistir crisis tanto como sus precios o su cartera de productos. Lo que los líderes necesitan no es otra clasificación de las "mejores ciudades", sino una forma de comprender cómo interactúan estos sistemas en diferentes lugares a lo largo del tiempo. Un marco de evaluación territorial para determinar la viabilidad cívica a largo plazo, conocido como el Índice de Geografía de la Prosperidad, analiza cinco sistemas interconectados que influyen cada vez más en la capacidad de una región para mantener la prosperidad.

Durante gran parte del siglo XX y hasta bien entrado el XXI, la estrategia empresarial se basó en supuestos estables sobre la ubicación geográfica. Se preveía que la población crecería, el talento se repondría y el riesgo climático sería marginal y asegurable. La tecnología se difundió gradualmente, dando tiempo a las organizaciones para adaptarse. La geografía importaba, pero de la forma habitual: Nueva York representaba las finanzas, Silicon Valley la tecnología y el Medio Oeste la industria manufacturera. El crecimiento seguía a la gente, y la gente seguía a los empleos.

Ese mundo está cambiando.

La prosperidad ahora se centra cada vez más en la alineación de sistemas: personas, territorio, tecnología e instituciones. Lo que los líderes necesitan no es otra clasificación de las "mejores ciudades", sino una forma de comprender cómo interactúan estos sistemas en diferentes lugares a lo largo del tiempo. Para abordar este desafío, desarrollamos un marco basado en el territorio para evaluar la viabilidad cívica a largo plazo, conocido como el Índice de Geografía de la Prosperidad.

Cuando nos propusimos crear el índice, que abarca 250 áreas metropolitanas de EE. UU., esperábamos que confirmara lo que la mayoría de la gente ya creía: que los centros urbanos más conocidos —Austin, Nashville, Denver— dominarían, y que los lugares que quedan fuera del debate nacional seguirían estando ahí por una buena razón.

Los datos contaban una historia diferente. Ciudades como Ann Arbor, Michigan, y Frederick, Maryland, se ubicaron entre las 10 primeras. La pregunta que más escuchamos al compartir los resultados, independientemente del sector, es alguna variante de: ¿Cómo llegó Frederick al top 10? Esa reacción —auténtica sorpresa, no escepticismo cortés— es en sí misma un dato. Nos muestra cuán desacertada se ha vuelto la intuición geográfica de la mayoría de los líderes.

Hoy en día, varios sistemas fundamentales que antes sustentaban la planificación a largo plazo se están erosionando simultáneamente. Las tasas de natalidad se encuentran en mínimos históricos en todo Estados Unidos. La fuerza laboral envejece más rápido de lo que las instituciones pueden adaptarse. La volatilidad climática está desestabilizando los mercados de seguros, la infraestructura y las cadenas de suministro. La inteligencia artificial concentra sus ventajas en ciudades con una sólida capacidad técnica, como San José, Seattle y Boston, mientras que las áreas metropolitanas más pequeñas, con una alta proporción de trabajos administrativos, de oficina y de oficina rutinarios, se enfrentan a un creciente riesgo de desplazamiento y con menos opciones de adaptación.

No solo ha cambiado la magnitud de la disrupción, sino también la forma en que interactúan las disrupciones. El declive demográfico reduce la disponibilidad de mano de obra y ralentiza el crecimiento del consumo. El estrés climático eleva los costos operativos, sobrecarga la infraestructura y modifica los patrones migratorios. La IA y la automatización benefician a las regiones con una sólida infraestructura digital, talento técnico e instituciones adaptables. Cada factor, por separado, es manejable. En conjunto, producen resultados no lineales, acelerando el crecimiento en algunos lugares y agravando el declive en otros. Austin y San José, por ejemplo, atraen inversión y talento como centros de IA, mientras que centros administrativos medianos, como Springfield (Illinois) y Carson City (Nevada), se enfrentan a una vulnerabilidad concentrada de la fuerza laboral con capacidad limitada para la capacitación o la adaptación.

En nuestro trabajo con equipos directivos de diversos sectores, hemos constatado que la mayoría de las organizaciones siguen analizando estos riesgos de forma aislada. Los equipos de recursos humanos se centran en la contratación y la retención de personal, los responsables de riesgos hacen un seguimiento de la exposición al cambio climático y los líderes tecnológicos planifican la automatización. La estrategia inmobiliaria y de ubicación suele tratarse como problemas de ejecución posteriores, en lugar de cuestiones estratégicas a nivel de la junta directiva.

Esa separación es cada vez más peligrosa.

En una era marcada por la escasez demográfica y la volatilidad ambiental, la geografía ya no es un mero telón de fondo para la estrategia. Influye directamente en la resiliencia, la estructura de costos y la creación de valor a largo plazo. El lugar donde una organización ubica sus operaciones, desarrolla sus cadenas de suministro, recluta talento e invierte capital determina ahora su capacidad para resistir crisis tanto como sus precios o su cartera de productos.

Ver el paisaje como un sistema

En lugar de centrarse únicamente en indicadores de crecimiento a corto plazo como el PIB o la creación de empleo, el índice examina cinco sistemas interconectados que determinan cada vez más si una región puede mantener la prosperidad:

• Renovación de la población, incluyendo tasas de natalidad, patrones migratorios y dinámica del envejecimiento.
• Resiliencia climática, que mide la exposición al calor, las inundaciones, los incendios forestales y el riesgo asegurador, junto con la capacidad de adaptación.
• Preparación para la automatización, aprovechamiento de la infraestructura digital, talento técnico y capacidad para traducir la IA en aumentos de productividad.
• La cohesión social, que refleja la confianza, el compromiso cívico, la inclusión y el sentido de pertenencia, son factores fundamentales para la retención del talento y la eficacia institucional.
• Gobernanza y previsión: evaluación de la estabilidad fiscal, planificación a largo plazo y capacidad de adaptación en lugar de reacción.

Cada sistema, individualmente, cuenta una historia importante. En conjunto, explican por qué algunas regiones absorben las crisis y acumulan ventajas, mientras que otras luchan por recuperarse. El objetivo no es predecir ganadores y perdedores, sino identificar dónde se concentra el riesgo, dónde la oportunidad es duradera y dónde es más probable que la intervención estratégica dé frutos. El área metropolitana mejor clasificada del índice es Nueva York-Jersey City-Newark, que alcanzó el primer puesto en gran medida gracias a una puntuación inigualable en Cohesión Social (0,95, la mejor a nivel nacional), a pesar de tener una puntuación menos que brillante en Gobernanza y Prospectiva.

Los resultados en el segmento de jubilados fueron igualmente sorprendentes. Áreas metropolitanas como The Villages y Spring Hill, Florida —lugares con impuestos bajos, clima cálido y una aparente estabilidad— se concentraron en la parte inferior del índice. No debido a una única catástrofe, sino a la convergencia de debilidades estructurales que las métricas actuales no reflejan: envejecimiento de la población, escasa oferta de mano de obra, exposición al cambio climático y limitada capacidad institucional para adaptarse. En estos lugares, las desventajas ocultas apenas comienzan a reflejarse en los precios.

Pero para los ejecutivos que toman decisiones reales sobre la ubicación de ciudades, los ejemplos más instructivos son aquellos cuyas puntuaciones están equilibradas en las cinco dimensiones. Durham, Carolina del Norte, ocupa el segundo lugar en la clasificación general sin que ningún valor atípico influya en el resultado, y el área metropolitana de Indio-Palm Desert-Palm Springs, California, ocupa el puesto 244 por la misma razón: una debilidad uniforme en lugar de una desventaja catastrófica. Consideremos lo que revela el índice sobre cada una:

Durham, Carolina del Norte

Durham ocupa el segundo lugar general entre 250 áreas urbanas de EE. UU. en el índice, impulsado por una puntuación de Preparación para la Automatización de 0,82 (la segunda mejor del país), lo que refleja la alta concentración de talento STEM en el Research Triangle, el acceso casi universal a banda ancha y el alto nivel de estudios postsecundarios. La Resiliencia Climática es sólida, con una puntuación de 0,83 (42.ª a nivel nacional), con baja exposición a riesgos y mínimo riesgo de calor. El desafío estratégico es demográfico: la Renovación Poblacional obtiene una puntuación de 0,53, con un crecimiento que depende de la inmigración continua en lugar de la renovación orgánica de la fuerza laboral. Para las empresas que buscan una ventaja tecnológica duradera sin los costos y riesgos de las zonas costeras, Durham ofrece una combinación excepcional: sistemas ya alineados y una clara comprensión de dónde aún queda trabajo por hacer.

Indio–Palm Desert–Palm Springs, California

El área metropolitana de Indio-Palm Desert-Palm Springs ocupa el puesto 244 de 250 en el Índice, y los datos muestran una tendencia consistente en casi todas las dimensiones. La resiliencia climática obtiene una puntuación de 0,34 (puesto 249 a nivel nacional), debido a la exposición a calor extremo, el estrés hídrico agudo y la escasa cobertura de espacios verdes. La renovación demográfica obtiene una puntuación de 0,40 (puesto 227), lo que refleja uno de los perfiles demográficos más envejecidos del país y la limitada inmigración de adultos en edad laboral. La preparación para la automatización y la gobernanza siguen el mismo patrón, con puntuaciones de 0,41 (puesto 200) y 0,32 (puesto 203), respectivamente. Para las empresas que evalúan la exposición operativa a largo plazo, Palm Springs ilustra precisamente el tipo de lugar donde la estabilidad superficial oculta un riesgo estructural convergente, y donde el costo de ese riesgo apenas comienza a sentirse.

Lo que los ejecutivos se están perdiendo

Hemos constatado que los puntos ciegos geográficos siguen un patrón constante. Los ejecutivos se sorprenden con los resultados del índice, no porque los datos subyacentes sean confusos, sino porque los marcos que la mayoría de las organizaciones utilizan para evaluar las decisiones de ubicación no se diseñaron para detectar el riesgo sistémico, sino para optimizar las condiciones de la última década. Estas métricas describen el pasado más de lo que iluminan el futuro. Además, no logran captar las presiones demográficas y climáticas que se desarrollan lentamente, pero que se aceleran rápidamente una vez que se superan ciertos umbrales.

Este punto ciego tiene consecuencias predecibles:

• Las empresas invierten fuertemente en regiones con escasez de mano de obra, solo para enfrentarse a problemas crónicos de contratación al cabo de unos años.
• Las organizaciones subestiman la exposición al cambio climático porque los costes de los seguros y las infraestructuras aún no han ajustado completamente el precio del riesgo.
• Las iniciativas de automatización se estancan cuando se implementan en regiones que carecen de suficiente talento técnico o capacidad digital.
• Las estrategias de captación de talento fracasan a medida que los empleados se mudan fuera de las áreas metropolitanas de alto costo y alto riesgo más rápido de lo que los empleadores pueden adaptarse.
• La expansión suburbana hacia las zonas periféricas supera la capacidad local para mantener escuelas, servicios e infraestructuras, lo que provoca aumentos abruptos de impuestos o un deterioro de los servicios.

En todos los casos, el fallo no reside en la ejecución, sino en la falta de previsión.

Cinco conclusiones clave para los líderes

¿Qué deberían hacer los ejecutivos responsables del crecimiento, el riesgo y la creación de valor a largo plazo?

Replantear la estrategia de localización como una decisión de cartera.

Cuando el fondo de cobertura Citadel anunció que trasladaría su sede de Chicago a Miami, los titulares indicaron hacia dónde se dirigía el sector financiero. Sin embargo, al analizar ambas ciudades con el Índice de Geografía de la Prosperidad, surge una imagen más compleja. Chicago ocupa el puesto 31 a nivel nacional; Miami, el 109. La puntuación de Cohesión Social de Chicago (0,72, tercera a nivel nacional) refleja profundas raíces institucionales, infraestructura cívica y una alta concentración de talento que se construyeron a lo largo de generaciones. La puntuación de Resiliencia Climática de Miami (0,60, puesto 201 a nivel nacional) señala una exposición creciente al calor, las inundaciones y un mercado de seguros que ya se encuentra bajo presión.

Ninguna ciudad es simplemente “mejor”. Las preguntas que los ejecutivos rara vez se hacen son: ¿Qué estamos optimizando, en qué plazo y qué estamos sacrificando? Una estrategia de localización basada en la decisión de establecer una única sede central resulta cada vez más insuficiente. Los líderes deberían pensar en términos de carteras, distribuyendo operaciones, talento y capital entre regiones con perfiles de riesgo complementarios, en lugar de concentrar sus esfuerzos en la ciudad que tenga el éxito en el momento actual.

Alinear la automatización con el lugar.

La IA y la automatización potencian las fortalezas regionales existentes, pero solo donde existe la infraestructura necesaria para respaldarlas. El índice mide la preparación para la automatización en función de la infraestructura digital, la concentración de talento STEM, el acceso a banda ancha y el nivel de estudios postsecundarios. La diferencia es notable. Retomando nuestros ejemplos anteriores, Durham, Carolina del Norte, obtiene una puntuación de 0,82 (segunda a nivel nacional); Palm Springs, de 0,41 (puesto 200). Implementar sistemas avanzados en regiones sin la tecnología adecuada no acelera la productividad; frena las iniciativas y amplía la brecha entre lo que la tecnología promete y lo que las operaciones pueden ofrecer. La estrategia tecnológica debe ajustarse a la capacidad local, no diseñarse para compensar su ausencia.

Tratar el talento como un activo ligado al lugar.

En una era de escasez demográfica, el lugar donde las personas eligen vivir constituye en sí mismo una estrategia de retención. La dimensión de Cohesión Social del índice, que mide la confianza, el compromiso cívico, la inclusión y el sentido de pertenencia, resulta ser uno de los predictores más sólidos de si el talento móvil se queda o se va. La puntuación de Chicago de 0,72 (tercera a nivel nacional) es un buen recordatorio de esto: una ciudad que rara vez se destaca como destino de talento en los medios de comunicación empresariales posee una de las mayores reservas de infraestructura cívica, confianza institucional y arraigo comunitario del país. Las regiones con buena puntuación en cohesión social a menudo no son las que acaparan los titulares nacionales. Son lugares donde las personas desarrollan sus carreras y se quedan, y para los empleadores, esta distinción se consolida con el tiempo. La estrategia de talento y la estrategia de ubicación ya no son decisiones separables.

Integre el riesgo climático en la planificación financiera fundamental.

La exposición al cambio climático ya no es un aspecto secundario de los criterios ESG, sino una cuestión fundamental del balance. La dimensión de Resiliencia Climática del índice abarca no solo la exposición a riesgos físicos, sino también la presión sobre el mercado de seguros, la vulnerabilidad de la infraestructura y la capacidad de adaptación. Las áreas metropolitanas que se encuentran en el cuartil inferior en esta dimensión ya están experimentando las consecuencias: retirada o reajuste de los mercados de seguros, aumento de los costos de infraestructura y, en algunos casos, aceleración de la emigración, ya que residentes y empleadores recalculan discretamente los riesgos antes del reconocimiento oficial. La geografía determina la exposición. La exposición determina el costo. Los líderes que tratan el cambio climático como una cuestión de divulgación en lugar de una operativa subestiman sistemáticamente su estructura de costos.

Invierta en la solidez institucional.

La dimensión de Gobernanza y Prospectiva del índice distingue sistemáticamente a las áreas metropolitanas que absorben las crisis de aquellas que se desestabilizan por ellas. Mide la estabilidad fiscal, la capacidad de planificación a largo plazo y la participación ciudadana: los mecanismos menos llamativos que determinan si una región puede adaptarse en lugar de simplemente reaccionar. Para las organizaciones con una amplia presencia geográfica, la solidez institucional local no es una consideración filantrópica, sino una dependencia operativa. Una instalación ubicada en una región con escasa capacidad de gobernanza se enfrenta a un perfil de riesgo diferente al de una en una región con sólidas instituciones de planificación, incluso si todas las demás variables parecen idénticas en un sistema tradicional de evaluación de emplazamientos.

El nuevo mapa

La antigua geografía de las oportunidades, donde el crecimiento seguía patrones históricos y centros conocidos, se está desmoronando. En su lugar, emerge un mapa más fragmentado y desigual: uno que premia la alineación por encima del impulso y castiga la suposición de que las ciudades ganadoras de ayer seguirán siéndolo mañana. La próxima frontera de la ventaja competitiva no es una tecnología ni un programa de talento; es un mapa más claro. Las organizaciones que aprendan a interpretarlo primero no solo estarán mejor posicionadas, sino que jugarán un juego completamente diferente.

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Jaymes Cloninger es el director ejecutivo de Motivf y cocreador del Índice de Geografía de la Prosperidad. Ha trabajado en 49 estados y 36 países, centrándose en resolver desafíos complejos mediante análisis basados ​​en datos geográficos, resolución iterativa de problemas y un profundo compromiso con la experiencia del usuario.

Bradley Schurman es el director ejecutivo de Human Change y cocreador del Índice de Geografía de la Prosperidad. Es autor de *The Super Age: Decoding Our Demographic Destiny* (Harper Business, 2022) y del próximo libro *The Geography of Prosperity: A New Map of the American Dream* (MIT Press, 2027).