Doxa 1746

Un nuevo enfoque para la innovación estratégica

Una herramienta para conectar tus proyectos con tus objetivos.

Por Haijian Si, Christoph Loch y Stelios Kavadias

Innovación

Harvard Business Review

#Doxa #innovación #estrategia #proyectos #objetivos #herramientas #enfoque

Resumen. Las empresas suelen tratar sus proyectos de innovación como una cartera, buscando una combinación de proyectos que en conjunto cumplan con sus objetivos estratégicos. El problema, dicen los autores, es que los objetivos de la cartera se han estandarizado y los proyectos de innovación a menudo solo están débilmente relacionados con la estrategia distintiva de una empresa.

Este artículo presenta una nueva herramienta para ayudar a los líderes a alinear mejor sus inversiones en innovación. El kit de herramientas de innovación estratégica tiene dos elementos: un marco de resumen de la estrategia y una canasta de innovación. Los líderes comienzan aclarando la estrategia de una unidad y determinando qué debe cambiar para lograrlo. Las necesidades de cambio se traducen en objetivos de innovación, y los líderes crean su "canasta de innovación" comparando cada proyecto con esos objetivos. Luego pueden cortar proyectos que no están alineados y crear otros nuevos que lo estén. Es un proceso iterativo y creativo: los proyectos se ajustan para adaptarse a la estrategia, pero también pueden darle forma.

Los ejemplos de la investigación de los autores demuestran cómo el proceso de creación de una canasta de innovación brinda a los gerentes una nueva perspectiva de lo que realmente están haciendo sus actividades de innovación para su estrategia.

Las empresas suelen tratar sus proyectos de innovación como una cartera: una combinación de proyectos que, en conjunto, tienen como objetivo cumplir sus diversos objetivos estratégicos. Algunos proyectos, por ejemplo, mejorarán los procesos empresariales, otros desarrollarán nuevos productos y servicios.

Pero si bien el concepto de cartera puede resultar útil, nuestros estudios sugieren que los objetivos de la cartera se han estandarizado demasiado. En otras palabras, la mayoría de las empresas buscan objetivos de cartera similares, como lograr un equilibrio entre la realización de mejoras incrementales y la aplicación de nuevas tecnologías. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos evalúan cuidadosamente los proyectos individuales según los parámetros de rendimiento estándar, como el valor actual neto, pero dedican poco tiempo a pensar en los tipos de proyectos que el posicionamiento competitivo de la empresa necesita, más allá de la idea general, tomada de la financiación, de que la diversificación reduce los riesgos. Como resultado, los proyectos de innovación de las empresas tienden a estar relacionados solo débilmente con sus objetivos estratégicos distintivos y, en el peor de los casos, van en contra de su estrategia.

Cuando encuestamos a 75 empresas en China, descubrimos que cuando los ejecutivos se tomaban la molestia de vincular la selección de sus proyectos con los objetivos competitivos de su empresa, la contribución de sus actividades de innovación al rendimiento aumentaba drásticamente. Este artículo presenta un kit de herramientas de innovación estratégica que desarrollamos para ayudar a las empresas a alinear sus inversiones en innovación con sus estrategias competitivas únicas. Probamos la herramienta con éxito en 10 unidades de negocio de cinco empresas.

Creación de una alineación estratégica

Nuestra caja de herramientas se basa en dos gráficos que, en conjunto, ayudan a las empresas a relacionar sus proyectos de innovación con sus objetivos estratégicos. Las empresas comienzan con un examen de su estrategia empresarial.

El kit de herramientas de innovación estratégica. Este diagrama muestra el kit de herramientas de innovación estratégica. Los equipos de liderazgo pueden usarlo para obtener consenso sobre la estrategia, identificar amenazas y debilidades, traducir esas debilidades en objetivos de innovación y cultivar una colección de proyectos de innovación que respalden su estrategia. El kit de herramientas incluye dos elementos: el marco de resumen de la estrategia y la canasta de innovación. El resumen de la estrategia es un marco de qué-quién-por qué-cómo más una quinta pregunta sobre las debilidades. La canasta de innovación consta de proyectos que se muestran en una cuadrícula junto con sus objetivos y presupuestos de innovación correspondientes. Completar el marco de qué-quién-por qué-cómo es el primer paso. Ayuda a los equipos de gestión a aclarar los objetivos estratégicos de su unidad de negocios, como ganancias, crecimiento, reputación, etc. A partir de ahí, hacen la quinta pregunta: "¿Qué debe cambiar para lograr nuestra estrategia?" Estas 5 preguntas, representadas con círculos, conducen a una flecha hacia abajo que se conecta y contiene cinco círculos numerados más pequeños, cada uno de los cuales representa una necesidad de cambio. En el siguiente paso, las necesidades de cambio se traducen en objetivos de innovación. Los líderes comparan sus proyectos de innovación existentes con los objetivos y de acuerdo con dónde crearán valor, en áreas como marcas, líneas de productos o mercados. Cortan proyectos que no están alineados y crean otros nuevos que lo están. La ilustración muestra la “canasta de innovación” como una cuadrícula con columnas etiquetadas (objetivos de innovación) y numeradas del uno al cinco; la sexta columna está etiquetada (proyectos no alineados). Las filas están etiquetadas (áreas) y numeradas del uno al tres. La fila final está etiquetada (presupuesto) y muestra círculos de diferentes tamaños debajo de cada columna para representar la cantidad de fondos dedicados a cada objetivo. Por último, para mostrar que el marco de innovación estratégica es un proceso iterativo, una flecha conduce desde la canasta de innovación de regreso al marco de resumen de la estrategia. Los proyectos no solo se ajustan para respaldar la estrategia, sino que también pueden cambiar la estrategia misma, ya que el proceso descubre nuevos riesgos u oportunidades.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Lograr el consenso e identificar las necesidades de cambio estratégico. En casi la mitad de las empresas con las que hemos trabajado, los miembros del equipo directivo tenían diferentes interpretaciones de la estrategia de la empresa. Nuestro proceso está diseñado para que los líderes de las unidades de negocio estén en la misma página. Les pedimos que enumeren los objetivos estratégicos de su unidad (por ejemplo, el crecimiento o los beneficios) y que describan sucintamente la estrategia de su unidad de negocio. Para ello, utilizamos el conocido marco 3W1H (qué, quién, por qué y cómo), además de una quinta pregunta sobre los puntos débiles, pero también se pueden utilizar otros marcos. Realizar este ejercicio ayuda a los líderes a articular una visión compartida de su posición estratégica, lo que les permitirá alcanzar los objetivos estratégicos.

La última pregunta de nuestro proceso identifica necesidades de cambio. Estas necesidades de cambio reflejan las debilidades de la posición estratégica actual de la empresa (por ejemplo, «Nuestros costes son demasiado altos» o «No nos dirigimos a un segmento de clientes clave» o «Nuestros competidores están lanzando una nueva generación de productos que hará que nuestra funcionalidad sea insuficiente»). Estas debilidades suelen indicar oportunidades de innovación; no es casualidad que una definición ampliamente aceptada de innovación sea «cualquier cambio deliberado que ayude a la posición estratégica de la organización».

Creando la cesta de la innovación. El proceso de categorización de los proyectos de innovación es el siguiente paso y es en el que nuestro proceso se desvía de los marcos establecidos. Usamos la palabra «cesta» en lugar de «cartera» para denotar la colección de proyectos de innovación de una empresa. De esta manera, diferenciamos el concepto del de financiación y evitamos el error de tratar los proyectos como valores financieros, donde el objetivo suele ser maximizar la rentabilidad mediante la diversificación. Es importante recordar que los proyectos de innovación son actos creativos, mientras que la inversión en valores financieros es simplemente la compra de activos que ya se han creado.

En la fila superior de la cesta se enumeran las necesidades de cambio con respecto al primer ejercicio, ahora enmarcadas como los objetivos de innovación que se espera que aborden los proyectos. Los ejemplos incluyen reducir los costes de fabricación, mejorar la calidad, desarrollar nuevos productos, crear procesos de venta acelerados o más flexibles e introducir un proceso de servicio postventa o un canal de venta en un nuevo país. La columna de la izquierda indica en qué parte del modelo de negocio de la unidad se espera que el proyecto añada valor, como sus marcas, líneas de productos o segmentos de mercado.

Diseñar una cesta de innovación iniciará un debate creativo sobre las oportunidades que existen y cómo pueden traducirse en proyectos que apoyen la estrategia de la unidad.

A diferencia de una cartera, la cesta se personaliza según la estrategia y la organización de la unidad de negocio. Los objetivos del marco no son genéricos: reflejan directamente la estrategia de la empresa para la unidad e identifican a qué parte del modelo de negocio añadirán valor.

Llenar la cesta. A continuación, los ejecutivos sitúan los proyectos de innovación existentes de la empresa en el cesto, con el entendimiento de que algunos pueden abarcar varios objetivos y áreas. Para cada proyecto, los líderes deben preguntarse: «¿Cómo ayuda esto a la unidad a alcanzar sus objetivos estratégicos de innovación?» O, dicho de otra manera, «¿Cómo aborda nuestras brechas estratégicas?» Si un proyecto aborda una necesidad de cambio identificada, se ajusta a la estrategia y pertenece a la cesta. Pero en muchos casos, los proyectos pueden generar cambios diferentes a los identificados como oportunidades, o pueden generar pocos cambios. Van a la columna de «no alineados». Algunos proyectos pueden ofrecer un beneficio financiero que no se traduce en una ventaja competitiva sostenible. En esos casos, si no están demasiado avanzados, deberían eliminarse.

Una vez que se haya ganado la cesta de proyectos que no se alinean con los objetivos estratégicos, es hora de empezar a añadir otros nuevos que sean coherentes con la estrategia. No debería ser un proceso deductivo de arriba hacia abajo, sino más bien un esfuerzo creativo, que se lleve a cabo en talleres con el equipo directivo y los expertos pertinentes. Requerirá contribuciones sustanciales de ideas de proyectos por parte del personal de primera línea, que a menudo sabe mucho más de lo que la gerencia podría esperar sobre lo que añade valor a la unidad. Diseñar una cesta de innovación iniciará un debate creativo sobre las oportunidades que existen (como las que tienen lugar en un taller de pensamiento de diseño) y cómo pueden traducirse en una colección de proyectos que apoyen la estrategia competitiva de la unidad.

Una vez que la unidad de negocio haya pasado por el ciclo de la cesta un par de veces, no será necesario volver a diseñar la alineación desde cero. Evolucionará con el entorno estratégico, la posición estratégica y el contenido propio de la cesta a medida que los proyectos se terminen y se eliminen, dejando espacio para que entren otros nuevos.

La evaluación de la cesta puede provocar un cambio de estrategia. Puede, por ejemplo, revelar aspectos de la posición competitiva que se pasaron por alto o nuevas oportunidades que podrían ofrecer un valor significativo. En esos casos, el equipo directivo tiene que revisar la estrategia para determinar nuevos objetivos antes de reanudar el ciclo de la cesta.

Poner los números. Solo después de que la cesta se haya llenado y revisado varias veces, los gerentes introducirán los números. Pueden establecer objetivos para cada objetivo de innovación (como reducir el coste unitario en un 10%, lanzar un nuevo producto para cada línea de productos, reducir las fallas de los productos a menos del 1% mensual o establecer un canal de venta funcional en la UE capaz de vender 100 000 unidades en nueve meses). A continuación, se puede evaluar la cesta en función del número de objetivos que puede cumplir la lista actual de proyectos (y, al final de cada año, cuántos se han cumplido). Con esa información, se pueden establecer las prioridades en todos los objetivos y áreas.

En su serie Mapas deconstruidos, Nik Mirus reorganiza y reconstruye los planos de la ciudad antigua con geles de colores y plexiglás, jugando con las nociones de experimentación y posibilidad.

Es importante no llegar a los números demasiado rápido, porque hacerlo puede animar a la gente a cerrar las opciones creativas y, en cambio, a proponer solo lo que puedan demostrar de inmediato. También advertimos que no se debe dejar que esta parte del proceso se convierta en un ejercicio de optimización formal, en el que la selección de los proyectos se base en un algoritmo que pondera con precisión cada proyecto en función de su potencial de logro de los objetivos. La optimización es inflexible ni transparente, y puede depender de métricas estándar que no reflejen la dinámica del entorno. El debate y el compromiso con lo que puede parecer una cesta «subóptima» suelen ser, tras la implementación, superiores a lo que en el papel parece una cesta «óptima», sino la historia detrás de la cual el equipo directivo no entiende del todo.

Veamos cómo se desarrolla todo el proceso en la práctica.

Lograr centrarse en Glass, Inc.

Estudiamos la división de dispositivos ópticos de Glass, Inc. (no es su nombre real), una empresa china diversificada. La gerencia consideró que el crecimiento no fue óptimo en los tres segmentos de mercado de la unidad: telescopios y binoculares, sensores ópticos de fabricación y sensores ópticos de seguridad. Estos tres segmentos se convirtieron en las filas de su cesta de innovación. El equipo directivo emprendió el proceso que acabamos de describir para identificar las oportunidades de innovación en los segmentos que pudieran cumplir su objetivo estratégico de un crecimiento del 25% anual.

El equipo aplicó las preguntas de qué, quién, por qué y cómo para describir la posición estratégica actual de la unidad de negocio, que se muestra en la exposición «Understanding Strategy at Glass, Inc.» El ejercicio identificó varios puntos fuertes y reveló varias vulnerabilidades, en concreto, una desventaja de costes, productos cuya funcionalidad se había quedado obsoleta, muy pocos productos nuevos, un servicio relativamente débil en dos de los tres segmentos y una base tecnológica anticuada. (Para preservar la confidencialidad, agregamos información de los tres segmentos de mercado de la unidad en la exposición).

Entendiendo la estrategia en Glass, Inc. Esta exhibición ilustra cómo los líderes de la unidad de dispositivos ópticos en Glass, Inc. (no es su nombre real) usaron el kit de herramientas de innovación estratégica. El gráfico superior muestra el marco de resumen de la estrategia. Los líderes preguntaron qué, quién, por qué y cómo, para aclarar la estrategia y ayudar a establecer objetivos de innovación. Cada pregunta se representa con un círculo y las respuestas se enumeran debajo de cada una. Por ejemplo, bajo la pregunta ¿Qué?, la lista de ofertas de mercado incluye telescopios y binoculares, sensores ópticos de fabricación y sensores ópticos de sistemas de seguridad. Bajo la pregunta ¿Quién? es una lista de segmentos de clientes, incluidos distribuidores de microscopios e institutos de investigación, fabricantes de semiconductores y fabricantes de sistemas de seguridad. Responder a esas cuatro preguntas revela fortalezas y debilidades competitivas. Las debilidades se abordan en la quinta pregunta, "¿Qué debe cambiar?" Debajo de esa pregunta, una flecha hacia abajo contiene cinco pequeños círculos numerados, cada uno de los cuales representa una necesidad de cambio. Esa flecha lleva al gráfico inferior, que es una cuadrícula que representa la canasta de innovación de la unidad. Las cinco necesidades de cambio se han convertido en cinco objetivos de innovación enumerados en la fila superior de la cuadrícula: 1) reducir los costos de fabricación, 2) mejorar la funcionalidad del producto, 3) identificar y desarrollar nuevos productos, 4) explorar nuevas tecnologías y 5) agregar servicios. Los 33 proyectos de innovación existentes de la unidad se clasifican y colocan bajo el objetivo de innovación que apoyan. Por ejemplo, "Reducir los costos de fabricación" tiene cinco proyectos debajo; “Identificar y desarrollar nuevos productos” cuenta con 11 proyectos. La fila inferior muestra el presupuesto dedicado a cada objetivo representado por un círculo, y los tamaños varían ampliamente. Mejorar la funcionalidad del producto tiene un presupuesto de 2,1 millones de dólares; Identificar y desarrollar nuevos productos, 30,9 millones de dólares. Una vez que la unidad de negocio ordenó sus proyectos de innovación en la canasta, pudo ver que sus inversiones no estaban alineadas con su estrategia, lo que llevó al equipo a detener algunos proyectos, crear otros y reequilibrar sus inversiones. Finalmente, el equipo revisó su canasta de innovación para reducir la cantidad de proyectos de 33 a 23, representados en una segunda cuadrícula con proyectos recortados para eliminar o marcados con un signo más para agregar o expandir. También revisó los presupuestos para cada objetivo de innovación. Por ejemplo, el presupuesto para proyectos diseñados para identificar nuevos productos se redujo de 30,9 millones de dólares a 22,3 millones de dólares, y el presupuesto para proyectos diseñados para agregar servicios saltó de 0,1 millones de dólares a 3,1 millones de dólares.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Estas debilidades requirieron cambios estratégicos y se convirtieron en los objetivos de innovación con los que se evaluó la cesta de innovación existente (proyectos que ya estaban en marcha). Este ejercicio reveló que la mayor parte del gasto se destinó a nuevos productos, que representaron aproximadamente el 80% del presupuesto de innovación de 42 millones de dólares. Los demás objetivos de innovación solo recibieron un apoyo débil, especialmente las mejoras de los servicios.

Los miembros del equipo directivo se dieron cuenta de que nunca habían tenido la intención de que la unidad se centrara tanto en los nuevos productos. Diagnosticaron la causa de la desconexión. Los objetivos de crecimiento anual de los ingresos habían obligado a la dirección a buscar constantemente ingresos adicionales, y el camino de menor resistencia había sido desarrollar e introducir ofertas de productos incrementales en nichos de mercado. La resultante proliferación de productos agotó los recursos sin reforzar la ventaja competitiva. Como reflexionó el CEO de la unidad, su enfoque en ofrecer una amplia gama de productos para lograr los objetivos de ingresos a corto plazo lo puso en una posición competitiva debilitada.

No solo tenía que cambiar la cesta de la innovación, sino también los objetivos estratégicos de la unidad y la forma en que medía el progreso hacia ellos. El equipo volvió a la mesa de dibujo y se embarcó en un segundo ciclo de discusiones en torno a los objetivos y proyectos. Un mes después, la cesta de la innovación era marcadamente diferente. El CEO de la unidad solicitó que el CEO del grupo concediera a la unidad tres años para lograr un cambio estratégico, tiempo durante el cual, en lugar de confiar en las medidas de rendimiento estándar de la empresa, realizaría un seguimiento del progreso hacia los objetivos de innovación.

Para ayudar a la unidad a empezar, organizamos un taller de creación de cestas basado en los principios del pensamiento de diseño y la unidad llevó a cabo tres talleres adicionales por sí sola. Pedimos a cada participante que anotara tres ideas innovadoras que reforzaran la posición estratégica de la unidad, que luego se discutieron, evaluaron y perfeccionaron en grupos de cuatro o cinco personas. Cada grupo presentó sus tres mejores ideas a todo el taller y se creó un banco de ideas.

Tras un largo debate, los participantes en el taller recomendaron reducir sus líneas de productos de cuatro a dos, interrumpir 13 de los 33 proyectos en curso y crear tres nuevos proyectos (dos de ellos del banco de ideas). Para garantizar la implementación, crearon cuatro grupos de trabajo de desarrollo de productos y asignaron a cada uno un presupuesto significativo. Cada grupo de trabajo desarrolló un producto que, según creía, tenía una posible ventaja competitiva y tenía a uno de los cuatro vicepresidentes como presidente.

Al darse cuenta de que la división de dispositivos ópticos de Glass, Inc., estaba trabajando en demasiados productos de nicho improductivos en respuesta a una métrica de rendimiento demasiado estrecha, permitió al grupo centrarse en un número menor de productos con mayor potencial. De hecho, con productos más competitivos, las innovaciones de reducción de costes se hicieron menos urgentes y se redujeron, mientras que aumentaron las mejoras de funcionalidad de los productos existentes, las inversiones en tecnología y el desarrollo de servicios. Esto se tradujo en una disminución del 19% en el presupuesto total de innovación, de 42,2 millones de dólares a 34,1 millones de dólares.

Sería un error concluir con este ejemplo que el valor principal de la cesta de innovación es su capacidad de gestionar la innovación de manera más eficiente, aunque sin duda eso puede ser una ventaja en algunos casos. Participar en el proceso de creación de cestas puede llevar a un cambio fundamental en la estrategia. Veamos un ejemplo.

Reinvención estratégica en BAT

Cuando la unidad de baterías de plomo-ácido (LA) de la empresa de baterías BAT (no es su nombre real) utilizó nuestro proceso, tuvo un impacto transformador en la estrategia competitiva y organizacional. BAT vio oportunidades considerables en el auge de la energía renovable y creó una unidad especializada para desarrollar baterías de litio grandes para almacenar la energía producida por los parques eólicos, los paneles solares y otras fuentes renovables. Pero seguía creyendo que la «antigua» tecnología de plomo-ácido de las baterías de los coches tenía potencial de crecimiento y estableció un objetivo de crecimiento anual del 30% para este mercado.

Los principales clientes de la unidad de baterías de Los Ángeles eran los fabricantes de automóviles (de baterías nuevas) y los concesionarios y talleres de reparación (de venta de repuestos posventa). Mientras se siguieran vendiendo coches con motor de combustión, pensó BAT, las baterías de plomo-ácido seguirían siendo rentables. La unidad de Los Ángeles tenía puntos fuertes importantes: en particular, productos de bajo coste y alta calidad, una amplia gama de productos, procesos de servicio eficaces y características de producto competitivas. También tenía un presupuesto de innovación relativamente grande para su tamaño; invertía aproximadamente 20 millones de dólares al año en aproximadamente 40 proyectos. Pero generar crecimiento en el nivel objetivo requeriría ganar nuevos clientes, lo que significaba desarrollar nuevos productos con funciones novedosas y un rendimiento de producto de primera calidad. La unidad necesitaba identificar en qué proyectos doblar la apuesta.

Cuando trabajamos con los principales directivos de la unidad para aplicar nuestro análisis de cesta a sus actividades de innovación, descubrimos una desconexión entre lo que los líderes pensaban que estaban haciendo y lo que estaba sucediendo realmente. Pensaban que sus proyectos de innovación se centraban en el desarrollo de nuevos productos y en importantes mejoras de funciones como medio de impulsar un nuevo crecimiento. Pero en palabras del CEO de la unidad: «Para nuestra consternación, la cesta de innovación nos demostró que gastábamos una parte excesiva de nuestro presupuesto de innovación en costes y calidad». El equipo se sentía atraído por los proyectos de bajo riesgo, en parte porque la empresa utilizaba criterios cuantitativos (relacionados con el NPV) para elegir los proyectos. Como resultado, las nuevas propuestas «se inclinaron hacia el conservadurismo», nos dijo el CEO.

Los directores de la unidad mantuvieron dos rondas de conversaciones para identificar las posibles oportunidades en Los Ángeles a partir de las tendencias del sector y los análisis de la demanda de los clientes. Solo identificaron una: desarrollar baterías LA extremadamente compactas con una capacidad de carga ligeramente inferior, lo que reduciría marginalmente los costes de producción de los coches tradicionales. Esto llevó a una revelación: centrarse en las tecnologías de Los Ángeles no podría generar un crecimiento suficiente en el mercado de las baterías para automóviles. Incluso para los coches con motor de combustión, las baterías de Los Ángeles cederían gradualmente el paso a baterías de litio de bajo voltaje más densas. Además, los vehículos eléctricos utilizaban, además de sus fuentes de alimentación de alto voltaje, baterías auxiliares de bajo voltaje que requerían litio.

Al aplicar nuestro análisis de cesta a las actividades de innovación de la unidad, descubrimos una desconexión entre lo que los líderes pensaban que estaban haciendo y lo que estaba sucediendo realmente.

El equipo directivo decidió que por fin había llegado el momento de considerar las tecnologías de conmutación y organizó un grupo de trabajo para desarrollar nuevas baterías de litio para la red de accesorios de coches de bajo voltaje. La unidad no tuvo que desarrollar la tecnología desde cero; podría basarse en las fuentes de alimentación de la unidad de negocio de baterías de litio y en colaboración con un socio universitario, modificando la tecnología de alta a baja tensión y, en el proceso, desarrollando la capacidad de la nueva tecnología. Desde la perspectiva de la empresa, esta decisión tenía sentido: la unidad de litio existente no tenía acceso a los fabricantes y concesionarios de automóviles, y era más fácil para la unidad de Los Ángeles adaptar la tecnología a las necesidades de los clientes que para la unidad de litio desarrollar una comprensión de las necesidades del mercado. Esto supuso un cambio importante con respecto a la estrategia original de la unidad de negocio y mejoró la colaboración entre las unidades.

Tras cuatro meses de trabajo, BAT cambió significativamente la cesta de la innovación. Las reducciones de costes y las mejoras de calidad siguieron siendo importantes y se reforzaron. Sin embargo, la decisión de la gerencia de aprovechar la gran oportunidad de crecimiento de las baterías auxiliares de litio se tradujo en duplicar el presupuesto de innovación hasta alcanzar los 40,6 millones de dólares, con una inversión de 20 millones de dólares en un proyecto de I+D para desarrollar baterías de arranque de litio en colaboración con un instituto de investigación externo y la unidad de litio BAT.

Como ilustra este caso, explorar explícitamente los vínculos entre la estrategia de una empresa y sus inversiones en innovación puede resultar transformador. El proceso ayudó a BAT a reposicionarse para aprovechar los cambios estratégicos en sus mercados, lo que se tradujo en una nueva e importante inversión en un proyecto que traspasó las fronteras tradicionales.

Un cambio cultural

El proceso que explicamos en este artículo no siempre será cómodo para los directivos. En los talleres de generación de ideas y durante los debates sobre estrategia, las personas deben sentirse seguras de hacer comentarios fuera de su área de especialización e involucrar a sus colegas, incluso a los que están por encima de ellos en la jerarquía, en un debate constructivo. Los ejecutivos de alta dirección deben estar dispuestos a que sus colegas los desafíen. No todos los equipos directivos están preparados para hacer esto.

Los departamentos funcionales, que suelen disfrutar de relativa autonomía si cumplen sus objetivos de KPI, también experimentarán un cambio cultural. Para que el proceso de cesta alcance su potencial, cada unidad funcional debe estar preparada para negociar sus prioridades de manera más explícita con los colegas que desempeñan otras funciones. El marketing debe negociar con la I+D y tanto con los grupos de fabricación como de servicios. Los comportamientos necesarios para este tipo de negociaciones no pueden simplemente ser obligatorios, sino que deben aprenderse.

Nik Mirus

Un desafío más general es que los gerentes tienden a favorecer los procesos de decidir y luego actuar, un sesgo que estaba presente en nuestros dos ejemplos de casos. Una vez que los líderes toman una decisión y establecen un objetivo de progreso para los empleados, pasan y dejan de prestar atención a lo que se ha decidido. Pero para que nuestro proceso funcione, la alta dirección no puede hacer eso. Reducir la conexión entre la estrategia de una empresa y sus actividades de innovación con los KPI obstaculiza la capacidad de la organización para responder y cambiar.

Hace tiempo que se dice que la acción no proviene de la deliberación racional sino del compromiso emocional, y esto lo vemos una y otra vez en nuestro trabajo. La alineación de los objetivos de cambio con la estrategia que han adoptado los gerentes desencadena una sensación de urgencia, y la participación creativa de abajo hacia arriba despierta entusiasmo y energía positiva. Utilizado de esta manera, nuestro proceso de alineación de proyectos de innovación no solo ayuda a la toma de decisiones, sino que fomenta la motivación y la disposición a actuar.

...

Los ejemplos de los que hemos hablado demuestran cómo el proceso de la cesta de la innovación no solo ayuda a los gerentes a implementar la estrategia, sino que también les ayuda a darle forma. Les da una idea de lo que sus actividades de innovación realmente están haciendo para su estrategia. Es poco probable que los criterios genéricos de riesgo-recompensa de los enfoques de cartera tradicionales generen mucha información y, por lo tanto, no estimulan el tipo de debate que deben tener los altos directivos. Pregúntese: ¿Sabe realmente qué tan bien están alineadas sus inversiones en innovación con su estrategia?

Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de 2023 de Harvard Business Review.

Lea más sobre Innovación o temas relacionados Estrategia, Gestión de procesos, Toma de decisiones organizacionales, Estrategia corporativa y Asia

Haijian Si es el ex director ejecutivo de las empresas chinas de nuevas energías Linuo Power Group Co., Huanyu Power y Hanergy Thin Film Power y es candidato a doctorado en Judge Business School de la Universidad de Cambridge.

Christoph Loch es profesor y ex director (decano) de la Judge Business School de la Universidad de Cambridge.

Stelios Kavadias es profesor Margaret Thatcher de Estudios Empresariales en Innovación y Crecimiento en la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge y director de su Centro de Emprendimiento.