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Cómo manejar a un empleado que siempre pone excusas

Han perdido tu confianza. ¿Cómo debe proceder?

Por Liane Davey

Liderazgo y Dirección de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. Si un empleado falla repetidamente, una de las razones suele ser que no sabe cómo sería presentarse. Es común que los gerentes reduzcan las conversaciones de alineación inicial en nombre de la velocidad. Pero esa prisa puede costarle, especialmente con un empleado poco confiable. Una inversión en alineación por adelantado permite un buen rendimiento y también proporciona el marco para abordar el bajo rendimiento si persiste. Su trabajo como gerente es crear un proceso que actúe como un andamio de desempeño para fortalecer la alineación, la capacidad y la motivación de un empleado. Este proceso debe apoyar a la persona desde el momento en que asigna la tarea hasta el momento en que la entrega. También debería negar sus excusas estándar. Pero, por supuesto, exactamente qué tablones necesita en ese andamio depende de las deficiencias específicas de la persona. Trabaje a través de un proceso que los prepare para el éxito y elimine el potencial. Luego, si el empleado no cumple y recurre al “pero, pero, pero…”, tiene todo el forraje que necesita para una conversación sobre gestión del desempeño.

¿Cómo maneja a un empleado que ha estado entregando resultados mediocres y ofreciendo solo excusas? Enojarse no es la solución correcta. Y la microgestión solo aumenta su carga de trabajo y les enseña que será responsable, por lo que no tienen que serlo ellos. Entonces, ¿cuáles son sus opciones cuando no confía en alguien para cumplir?

La alternativa es pasar de confiar en la persona a confiar en el proceso.

Consideremos por qué un empleado podría fallar. Esto proporcionará pistas sobre dónde un proceso más sólido podría eliminar las excusas. En primer lugar, es posible que no tengan idea de lo que espera de ellos o de lo que requiere hacer un buen trabajo. Eso es un problema de alineación. En segundo lugar, es posible que les falte el conocimiento o las habilidades para realizar la tarea: un problema de competencia. Finalmente, es posible que les falte la motivación para cruzar la línea (o salir de la puerta). Para tener éxito, un empleado necesita entender qué hacer, saber cómo hacerlo y querer hacerlo.

Si un empleado falla repetidamente, falta uno o más de esos pilares fundamentales. Su trabajo es crear un proceso que actúe como un andamio de desempeño para fortalecer su alineación, capacidad y motivación. Este proceso debe apoyar a la persona desde el momento en que asigna la tarea hasta el momento en que la entrega. También debería negar sus excusas estándar. Pero, por supuesto, exactamente qué tablones necesita en ese andamio depende de las deficiencias específicas de la persona.

Proporcionar claridad sobre el objetivo

Una de las razones por las que los empleados lo defraudan es que no saben cómo sería presentarse. Es común que los gerentes acorten las conversaciones de alineación inicial en nombre de la velocidad. Pero esa prisa puede costarle, especialmente con un empleado poco confiable. Una inversión en alineación por adelantado permite un buen rendimiento y también proporciona el marco para abordar el bajo rendimiento si persiste.

Comience centrándose en el propósito del trabajo. Establecer los objetivos dejará poco espacio para excusas sobre perspectivas, motivos o metas finales divergentes. Comenzar con el propósito también es útil si la persona no es estratégica y no vería el panorama general o si es egoísta y propensa a priorizar su propio éxito sobre el del equipo. Querrás explicar en detalle lo que estás tratando de lograr. ¿Para quien es esto? ¿Cómo definiría el beneficiario el éxito? ¿Dónde encaja este trabajo con otras iniciativas o compromisos? Responder a estas preguntas reduce la oportunidad de que la persona afirme que no sabía lo que querías.

Una vez que esté alineado con el propósito del trabajo, puede pintar una imagen de cómo serían los resultados buenos, malos e inaceptables. Pero desafortunadamente, este es otro paso que los gerentes suelen omitir. Me refiero a él como el efecto del Día de San Valentín; no poder articular lo que quiere y sentirse decepcionado cuando la persona no cumple. Y en el caso de un empleado del que ya desconfía, no definir sus expectativas es casi seguro que se expone a una decepción. Para proporcionar una rúbrica para su trabajo, describa el estándar mínimo. ¿Qué considerarías un jonrón? ¿Qué resultados serían preocupantes o consideraría un fracaso? Responder a estas preguntas elimina la posibilidad de que la persona haga pasar un trabajo de mala calidad como "suficientemente bueno".

Cuando dejas claras las metas, quitas las excusas de alineación.

Alinearse con el enfoque óptimo

Una segunda razón importante por la que un empleado podría estar poniendo excusas por un desempeño deficiente es que no tiene las habilidades o el conocimiento para hacer lo que le pide. Si su temor está ligado a brechas en la capacidad de la persona, su proceso debe ir más allá de lo que necesita para lograr y explorar cómo lo logrará. Dependiendo de sus preocupaciones específicas, hay algunas maneras de abordar esto.

Cuando sospeche que la persona podría tomar atajos o descuidar componentes esenciales, entre en detalles sobre los pasos necesarios. Comparta enfoques efectivos y proporcione precedentes de proyectos anteriores. Pero no cometa el error de hablar todo el tiempo; el hecho de asentir con la cabeza no puede interpretarse como comprensión. En su lugar, averigüe cómo están procesando la solicitud pidiéndoles que compartan su plan. Luego, puede proporcionar las correcciones de curso requeridas con preguntas que llamen su atención, como "¿Qué pasos tomará para garantizar que las finanzas estén a bordo?" Responder a estas preguntas les quitará la excusa de que no sabían cómo abordar el proyecto.

Otra posibilidad es que no le preocupen sus habilidades técnicas, sino sus habilidades interpersonales. Si le preocupa que estropeen las relaciones con las partes interesadas, haga que los problemas interpersonales sean tan destacados como los técnicos. Trabajen juntos para mapear las partes interesadas clave, su participación en el proyecto y cualquier idiosincrasia que pueda conocer. ¿Quién tiene influencia sobre la decisión? ¿Qué están buscando? ¿Qué les influye? Y más allá de los tomadores de decisiones y personas influyentes, anime a la persona a pensar en otras personas con perspectivas valiosas que necesitan incluir. Responda estas preguntas para evitar excusas sobre apoyo insuficiente o socios malhumorados.

También puede mitigar las brechas de capacidad contemplando las decisiones que podrían tener que tomar y precalificando los criterios de decisión. De esa manera, puede estar más seguro de que harán llamadas que respaldaría. Puede abordar el tema de varias maneras, incluso preguntando sobre los criterios que utilizará la persona para evaluar cualquier decisión o compensación. ¿Cómo priorizarán los criterios cuando no hay una opción perfecta? Y para que no se queden atascados tratando de tenerlo todo, es útil aclarar qué criterios deberían influir en la forma en que implementan la decisión, pero no en la decisión que toman.

Cuando está de acuerdo con el proceso, elimina muchas de las excusas de capacidad.

Sube las apuestas

Hemos discutido problemas de alineación y capacidad. La tercera posibilidad de su fracaso es que les falta la motivación para hacer el trabajo. Si su pérdida de fe está asociada con su falta de empuje, enfatice su obligación y aclare lo que está en juego si no cumple.

Tiene opciones de zanahoria y palo si necesita agregar un pequeño incentivo. Colgar la zanahoria conectaría la entrega exitosa del trabajo con una variedad de resultados positivos, por ejemplo, cómo afectará su reputación u oportunidades futuras. Por otro lado, empuñar el palo implica enumerar las ramificaciones negativas si no se cumplen. Y si es posible, agregue algunas recompensas intrínsecas a esas consecuencias extrínsecas al hablar sobre lo que la persona disfruta de este tipo de trabajo y qué recompensa obtendría si lo hiciera bien.

Hay otro problema de motivación para el que prepararse; la persona que comienza llena de energía y vigor, pero se da por vencida ante el primer indicio de adversidad. En ese caso, su proceso debe inocular a la persona contra los contratiempos mediante la preparación de un plan B por adelantado. Dedique algún tiempo a anticipar lo que podría salir mal y crear un plan de juego. ¿Qué problemas prevé que surjan? ¿Cómo podrían manejar ese tipo de problemas? Asegúrese de especificar qué circunstancias justifican que la persona se comunique con usted y cuáles espera que aborden de forma independiente. Abordar las contingencias y los peligros potenciales dejará en claro que usted espera que la persona persevere.

Cuando articulas las consecuencias, refuerzas la motivación.

Si estás dirigiendo a una persona que sigue decepcionándote y poniendo excusas de por qué no fue su culpa, no desperdicies tu energía esperando que milagrosamente se vuelva confiable. En su lugar, trabaje a través de un proceso que los prepare para el éxito y elimine las excusas en el proceso. Luego, si el empleado no cumple y recurre al "pero, pero, pero...", tiene todo el forraje que necesita para una conversación sobre gestión del desempeño.

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Liane Davey es asesora de eficacia de equipos y oradora profesional. Es autora de The Good Fight, You First y coautora de Leadership Solutions. Comparta sus comentarios y preguntas con ella en Twitter en @LianeDavey.