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Desarrolle una sólida cultura de aprendizaje en su equipo

Por James Mckenna

Gestión del talento

Harvard Business Review

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Resumen. Con la naturaleza del trabajo cambiando tan rápidamente, ya no es suficiente ofrecer a los empleados oportunidades para mejorar y volver a capacitarse. Las empresas también necesitan ayudar a los trabajadores a convertirse en "aprendices expertos", y una forma clave de hacerlo, escribe el experto en aprendizaje y desarrollo James McKenna, es seguir los principios del Marco de Diseño Universal para el aprendizaje, o UDL. En este artículo, McKenna expone algunos de esos principios y ofrece consejos a las empresas que quieren hacer posible que sus empleados se conviertan en aprendices expertos.

Cuando el equipo de Kendra Grant se encargó de diseñar y brindar experiencias de aprendizaje para 90 000 asociados de Walmart Canadá, ella sabía, como directora sénior de aprendizaje y diseño, que el panorama de las necesidades de aprendizaje corporativo cambiaba constantemente. “Con el tiempo”, dice Grant, ahora directora de su propia práctica de L&D, “reconocimos que muchos de los problemas que vimos, como la falta de compromiso y la falta de retención, eran el resultado del proceso de diseño y no culpa de los alumnos..”

Si tiene un rol de liderazgo en su organización, lo más probable es que comparta este problema. La tecnología y la sociedad están impulsando cambios más rápido de lo que su gente puede adaptarse. Según la OCDE, 1.100 millones de puestos de trabajo se verán afectados en los próximos cinco años. Los empleados de todo el mundo requieren capacitación (aprender a mejorar el trabajo actual) y readiestramiento (aprender a hacer nuevos tipos de trabajo). Algunas organizaciones están prestando atención a las señales e invirtiendo fuertemente en aprendizaje y desarrollo: Walmart, por ejemplo, está invirtiendo $1 mil millones en volver a capacitar a su fuerza laboral, y McDonald's ha gastado $165 millones en los últimos ocho años para preparar a 72,000 empleados para la movilidad ascendente. El estudio más reciente de la Asociación para el Desarrollo del Talento encontró que la organización promedio gasta casi $1,300 por empleado en aprendizaje profesional. El director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella,

Los trabajadores de hoy deben prepararse para lo que harán mañana. Pero, ¿cómo pueden adaptarse de manera efectiva si su trabajo cambia en tiempo real? ¿Qué habilidades pueden aprender ahora que los apoyarán frente a un futuro volátil y ambiguo? ¿Y cómo pueden apoyarlos sus empleadores?

Hay una respuesta simple pero no fácil a todas estas preguntas. Los empleadores deben ayudar a los empleados a convertirse en aprendices expertos: personas con la voluntad de aprender, la habilidad para hacerlo de manera efectiva y la capacidad de aplicar ese aprendizaje de manera que impacte positivamente en su desempeño y el de sus equipos.

Todavía usando anteojeras

Tradicionalmente, el aprendizaje dentro de las organizaciones ha sido impulsado por un solo departamento. En un intento general de motivar y apoyar el desarrollo de los empleados, el equipo de aprendizaje y desarrollo, que a veces está formado por una sola persona, actúa como tramitador de pedidos para los gerentes de operaciones y el liderazgo, brindando apoyo de aprendizaje formal, como capacitación en el aula y módulos en línea.. Con frecuencia, estos esfuerzos se complementan con la asistencia para la matrícula de los programas de grado y certificado en los institutos de educación superior. En los últimos años, las empresas han creado "sistemas de gestión de aprendizaje" digitales o "plataformas de experiencia de aprendizaje" que ofrecen un menú de contenido de aprendizaje al estilo de Netflix al que los empleados pueden acceder a pedido y a su propio ritmo.

Desafortunadamente, sin embargo, estos enfoques para el aprendizaje de los empleados no están a la altura del desafío actual, por varias razones:

Un día de retraso y un dólar corto. La creación de contenido está muy por detrás de la necesidad de ese contenido, lo que hace que el contenido disponible sea menos relevante para las necesidades actuales. Además, cuando un empleado necesita nuevos conocimientos y habilidades ahora, un curso el próximo mes no es útil.

Talla única. Cada alumno es único, con fortalezas, experiencias y desafíos variados. Cada alumno trabaja en diferentes contextos, lo que requiere una mayor personalización para apoyar el aprendizaje y la mejora significativos.

La falta de apoyo para la aplicación. Impulsar el contenido puede impartir nueva información, pero desarrollar habilidades efectivas requiere entrenamiento, refuerzo y oportunidades para una práctica segura y auténtica.

Una desconexión cultural. Los líderes pueden decir que valoran el aprendizaje, pero según Deloitte, los trabajadores en realidad tienen menos del 1 % de su tiempo disponible para aprender. Además, el aprendizaje puede ser complicado porque requiere que las personas prueben cosas nuevas y cometan errores. Si una organización castiga a las personas por esos errores, como lo hacen algunas, las personas evitarán aprender.

Experiencia e identidad del alumno. No todos se consideran aprendices de por vida, ni todos tienen las habilidades para aprender y aplicar el aprendizaje de manera efectiva. Además, los sesgos en los programas de desarrollo pueden reforzar la noción de que solo algunas personas son capaces de aprender y, por lo tanto, vale la pena la inversión. Este sesgo se comunica a los trabajadores.

Hay una solución

Necesitamos abordar estas barreras al aprendizaje para enfrentar los desafíos de hoy y del futuro. El aprendizaje, después de todo, es lo que permite a las personas adaptarse al cambio e incluso convertirse en impulsores del cambio. Pero, como señaló recientemente Matthew Daniel en el sitio web del Director de Aprendizaje, incluso si las personas quieren aprender, es posible que no sepan qué aprender o cómo aprender.

El aprendizaje experto requiere dos condiciones clave. El primero es el contexto. La gente necesita el tiempo y el espacio para aprender. Necesitan retroalimentación oportuna y procesable; oportunidades de colaboración; y soporte justo a tiempo para convertir nuevos conocimientos y habilidades en una mejora medible del rendimiento. Luego está la capacidad. Cada persona tiene talentos, fortalezas, intereses, desafíos y experiencias que influyen en cómo se involucran, dan sentido y aplican nuevos conocimientos y habilidades. No podemos asumir que todos han desarrollado las habilidades y los comportamientos de aprendizaje necesarios, y no podemos medir de manera efectiva la capacidad de aprendizaje por adelantado. Sin embargo, podemos ayudar a todas las personas a convertirse en aprendices expertos, brindándoles opciones para aprender y aplicar comportamientos de aprendizaje clave enraizados en un marco conocido como Diseño Universal para el Aprendizaje.

UDL, como suele llamarse, fue ideado por primera vez en la década de 1990 por investigadores y médicos de la organización de aprendizaje sin fines de lucro CAST, Inc., bajo la dirección del neuropsicólogo David Rose, de la Harvard Graduate School of Education. Hoy está respaldado en la legislación educativa federal como un medio para apoyar el aprendizaje inclusivo e impactante para todos los estudiantes. Eso incluye la preparación y capacitación de la fuerza laboral. En esencia, UDL nos ayuda a aceptar las diferencias entre los estudiantes, su variabilidad en fortalezas, intereses, actitudes, culturas y más, al establecer objetivos firmes y desafiantes y permitir caminos flexibles para alcanzar esos objetivos.

Al emplear UDL para crear experiencias de aprendizaje, se le anima a pensar en el aprendizaje como un conjunto de comportamientos y habilidades que existen en un continuo desde principiante hasta experto. El aprendizaje de los principiantes está principalmente guiado por fuerzas externas: los principiantes aprenden lo que se les dice, cuando se les dice, por las razones que se les dan. Son el tipo de estudiantes a los que se suponía que debía servir la formación de arriba hacia abajo y de talla única. Un paso distinto por encima del nivel de principiante es el aprendizaje autodirigido, donde los alumnos toman la iniciativa de su propio aprendizaje, tomando decisiones sobre qué, cuándo y cómo aprender.

El aprendizaje experto lleva las cosas a otro nivel, al agregar habilidades de aprendizaje específicas y un enfoque en la mejora estratégica del desempeño. Los estudiantes expertos tienen la voluntad y la habilidad para aprender, pueden identificar formas de aprovechar ese aprendizaje para generar impacto y siempre están buscando nuevos desafíos y formas de mejorar sus habilidades. Son los alumnos más capaces de adaptarse al lugar de trabajo moderno que cambia rápidamente.

Cómo los estudiantes expertos mejoran los resultados

Construir una cultura de aprendizaje sólida que se centre en la capacidad y el contexto puede dar a las empresas una ventaja estratégica. Consideremos por qué.

Primero, los empleados que son aprendices hábiles pueden innovar más fácilmente, porque ¿qué es la innovación sino aprender a resolver un problema de una manera nueva? Una persona enfocada en la mejora continua rara vez se conforma con “Siempre lo hemos hecho así”. Los estudiantes expertos pueden identificar las necesidades emergentes de conocimientos y habilidades y generar nuevos conocimientos para satisfacer esas necesidades.

Luego, el aprendizaje alimenta el compromiso de los empleados. El aprendizaje respaldado por el empleador es un impulsor clave de la retención, particularmente cuando el aprendizaje está visiblemente vinculado al desarrollo de los empleados, es decir, la movilidad ascendente. La creación de una cultura que apoye a las personas para que aprendan y se apropien de su mejora hace que la mejora sea una causa común entre los empleados y la organización. Además, un énfasis visible en el aprendizaje puede ser clave para atraer nuevos talentos, ya que los trabajadores de la generación Z y la generación del milenio citan el aprendizaje y la movilidad ascendente como motivadores clave para seleccionar oportunidades laborales.

Finalmente, invertir en el aprendizaje es solo eso: una inversión. Según Gallup, las empresas que invierten en el desarrollo de los empleados aumentan la rentabilidad en un 11%.

Construyendo una cultura de aprendices expertos

Construir una cultura de aprendizaje experto es una tarea compleja. Sin embargo, existen algunas prácticas fundamentales, alineadas con UDL, en las que los líderes y los equipos pueden participar mientras trabajan para desarrollar una cultura de aprendizaje experta.

Adopte una filosofía de aprendizaje y manténgala.

Una filosofía de aprendizaje es una codificación de lo que la organización cree sobre el aprendizaje, incluido su valor, las responsabilidades de cada persona relacionadas con el aprendizaje y los métodos mediante los cuales la organización apoyará a sus empleados para que aprendan y mejoren.

Considere la filosofía del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, donde el aprendizaje es literalmente una habilidad de supervivencia. En 2020, el USMC publicó la Publicación doctrinal 7 del Cuerpo de Marines: Aprendizaje, o el MCDP 7, que les dice a todos los infantes de marina, desde el miembro alistado de menor rango hasta el comandante, que tienen la responsabilidad profesional de aprender. También establece las condiciones necesarias para el aprendizaje, requiriendo que cada infante de marina contribuya y aproveche esas condiciones. A todos los infantes de marina se les dice que no pueden confiar en un departamento de capacitación de algún tipo, sino que deben definir y apropiarse de sus roles como aprendices. “El aprendizaje continuo es esencial”, escribe el Comandante General del USMC DH Berger en el MCDP-7, “… porque permite a los Marines reconocer rápidamente las condiciones cambiantes en el espacio de batalla, adaptarse y tomar decisiones oportunas contra un enemigo pensante”.

Audita tu cultura en busca de barreras para el aprendizaje.

Con su filosofía de aprendizaje establecida, asegúrese de que los comportamientos colectivos, las prácticas y los sistemas de su organización, y en particular los comportamientos de sus líderes, modelen y respalden los principios de esa filosofía. Examine cómo se ve actualmente el aprendizaje en su organización y comience a abordar las barreras comunes. Proporcionar tiempo y recursos para aprender y reforzar regularmente el valor del aprendizaje. Incentivar la experimentación, la colaboración y el intercambio de conocimientos. Promover el aprendizaje en equipo sobre el acaparamiento de conocimiento individual. Vincule el aprendizaje con el desarrollo mediante la creación de vías claras para el desarrollo y la promoción de habilidades. Y reclute a los empleados y gerentes de primera línea para identificar más rápidamente las necesidades de aprendizaje y las posibles soluciones.

Se Flexible.

Para actuar como aprendices expertos, particularmente en la selección y aplicación estratégica del aprendizaje, las personas necesitan flexibilidad en cuanto a cuándo y cómo aprenden. Los nuevos enfoques, como el diseño de grupos de alumnos y el marco del ecosistema de aprendizaje moderno, reconocen la variabilidad entre los alumnos, brindándoles las opciones que mejor se adaptan a sus necesidades de aprendizaje y cierran la brecha entre el aprendizaje formal y donde ocurre más el aprendizaje: en el trabajo.

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El cambio es constante y la necesidad de adaptabilidad se extiende más allá de los líderes a todos los niveles de la organización. Cuando los empleados son dueños de su mejora, pueden anticipar, comunicar y satisfacer mejor sus necesidades de capacitación y actualización. Como señaló Kendra Grant al describir su trabajo con Walmart, muchas barreras para mejorar que se consideran internas para los alumnos son en realidad externas: son fallas en el diseño. UDL nos ayuda a centrarnos en lo que funciona para las personas en lugar de lo que no funciona en ellas. Al proporcionar el contexto adecuado y la capacidad de apoyo, podemos hacer que el aprendizaje experto se convierta en la habilidad que llena el vacío de habilidades.

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James McKenna es un educador, orador y consultor galardonado con más de 20 años de experiencia en diseño y desarrollo de aprendizaje, prácticas inclusivas y enseñanza y capacitación. Es el autor de Upskill, Reskill, Thrive! Optimización del aprendizaje y el desarrollo en el lugar de trabajo (2023).