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La innovación no tiene por qué ser disruptiva

Cree nuevos mercados para el crecimiento sin destruir empresas o empleos existentes.

Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Innovación 

Harvard Business Review

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Resumen. Durante los últimos 20 años, la “disrupción” ha sido un grito de batalla en los negocios. No es sorprendente que muchos hayan llegado a verlo casi como un sinónimo de innovación. Pero la obsesión por la disrupción oscurece una verdad importante: la innovación creadora de mercado no siempre es disruptiva. La disrupción puede ser de lo que habla la gente. Sin duda es importante, y está a nuestro alrededor. Pero, como argumentan los autores del exitoso libro Blue Ocean Strategy, es solo un extremo del espectro de la innovación. En el otro extremo está lo que llaman creación no disruptiva, a través de la cual se crean nuevas industrias, nuevos puestos de trabajo y un crecimiento rentable sin daño social. La creación no disruptiva revela un inmenso potencial para establecer nuevos mercados donde antes no existían y, al hacerlo, fomentar el crecimiento económico sin perder puestos de trabajo ni dañar otras industrias, lo que permite que las empresas y la sociedad prosperen juntas.

La era de los viajes internacionales comenzó a mediados del siglo XIX, con la época dorada de los viajes transatlánticos. La empresa británica Cunard, líder en la industria, transportó a millones de inmigrantes de Europa a los Estados Unidos a principios del siglo XX. Al final de la Segunda Guerra Mundial, se había convertido en la línea de pasajeros más grande del Atlántico, operando 12 barcos a los Estados Unidos y Canadá mientras capturaba el floreciente mercado de viajes del Atlántico Norte en la primera década de la posguerra.

Esa época dorada llegó a su fin con la llegada de los vuelos comerciales a reacción. Mientras que un millón de pasajeros cruzaron el Atlántico en barco en 1957, el transporte aéreo hizo que esa cifra cayera a 650.000 en 1965, con aproximadamente seis personas volando por cada pasajero que viajaba por mar. Los transatlánticos simplemente no podían igualar la velocidad y la comodidad de los aviones a reacción.

Pero mientras otras compañías transoceánicas fueron destruidas por el advenimiento de la era del jet, Cunard innovó en las “vacaciones de lujo en el mar” y abrió la industria moderna de cruceros. Hasta entonces, los transatlánticos, como los aviones, se habían visto principalmente como un modo de transporte del punto A al punto B. Cunard cambió eso al convertirlos en plataformas para la recreación y el entretenimiento repleto de estrellas.

Hoy, Cunard es parte de Carnival Corporation, y la industria del turismo de cruceros en la que fue pionera hace unos 60 años genera ingresos de alrededor de $30 mil millones anuales y ha creado más de un millón de empleos. La creación de la industria de cruceros claramente no fue incremental. Tampoco fue disruptivo, el lema que ha llegado a dominar el espacio de la innovación. Por el contrario, el turismo de cruceros no invadió, destruyó o desplazó ningún mercado o industria existente. Fue creado sin interrupción.

Un camino alternativo hacia la innovación y el crecimiento

Durante los últimos 20 años, la “disrupción” ha sido el principal grito de guerra en los negocios: Interrumpa esto. Interrumpir eso. Interrumpir o morir. Ya sea que provenga del extremo inferior, la base de la teoría de la innovación disruptiva de Clay Christensen, o del extremo superior, la forma en que los viajes en aviones comerciales superaron a los transatlánticos y el iPhone de Apple dominó los teléfonos móviles, a los líderes corporativos se les ha dicho continuamente que la única forma de innovar y crecer es irrumpir en sus industrias o incluso en sus propias empresas. No es sorprendente que muchos hayan llegado a ver la "disrupción" como casi un sinónimo de "innovación".

Pero la obsesión por la disrupción oscurece una verdad importante: la innovación creadora de mercado no siempre es disruptiva. La disrupción puede ser de lo que habla la gente. Sin duda es importante, y está a nuestro alrededor. Pero como revelan nuestra investigación y el caso de Cunard, es solo un extremo de lo que consideramos el espectro de la innovación creadora de mercado. En el otro extremo está lo que hemos llegado a llamar creación no disruptiva, a través de la cual surgen nuevas industrias, nuevos puestos de trabajo y un crecimiento rentable sin destruir empresas o puestos de trabajo existentes.

Bajo la disrupción y su antecedente conceptual, la “destrucción creativa” de Joseph Schumpeter, la creación de mercado está indisolublemente ligada a la destrucción o el desplazamiento. Pero la creación no disruptiva rompe ese vínculo. Revela un inmenso potencial para establecer mercados donde antes no existían y, al hacerlo, fomentar el crecimiento económico de una manera que permita que las empresas y la sociedad prosperen juntas. En este artículo mostraremos cómo la creación no disruptiva puede complementar la disrupción al ofrecer un camino alternativo a la innovación creadora de mercado. Comenzaremos con el impacto significativo que puede tener en el crecimiento, el empleo y la sociedad.

Tres ideas que cambiaron el mundo

Hoy en día, la mayoría de las mujeres en los países desarrollados dan por sentadas las toallas higiénicas, pero esa innovación creó un nuevo mercado no disruptivo que ha mejorado radicalmente la vida de la mitad de la población mundial. Todos los meses, las mujeres los usan para lidiar con las molestias (y el desorden) de sus ciclos menstruales. Pero ese no fue siempre el caso. Antes de la llegada de las toallas higiénicas, las mujeres usaban trozos de tela vieja o incluso lana de oveja, que a menudo estaban sucias y podían causar infecciones. Eran incómodos, se movían cuando se usaban y no evitaban las manchas y fugas visibles. Para evitar la vergüenza que esto les causaba, las niñas solían faltar a la escuela durante varios días durante sus ciclos mensuales. Las toallas sanitarias eliminaron gran parte del estigma y el temor de la menstruación: las niñas podían ir a la escuela y practicar deportes sin preocupaciones. y las mujeres podían trabajar más fácilmente. En la actualidad, la industria de las toallas higiénicas genera ingresos de más de $22 mil millones al año.

Considere las microfinanzas, una innovación que ha transformado la vida de muchas de las personas más pobres del mundo al hacer que los servicios financieros estén disponibles para aquellos que subsisten con menos de unos pocos dólares al día. Antes del advenimiento de las microfinanzas, ningún banco u otra institución financiera estaba preparada para atenderlos, considerándolos inadecuados como prestatarios. Al encontrar una forma de solucionar ese problema, Muhammad Yunus, el fundador de Grameen Bank, permitió a las personas a las que anteriormente se les había negado el acceso al capital crear nuevas microempresas, empleos, mejores niveles de vida y esperanza. Las microfinanzas se han convertido en una industria multimillonaria con una asombrosa tasa de reembolso de préstamos del 98% y mucho espacio para el crecimiento futuro.

A los líderes corporativos se les ha dicho continuamente que la única forma de innovar y crecer es irrumpir en sus industrias o incluso en sus propias empresas.

Ahora considere el programa de televisión Sesame Street, que enseña a los niños en edad preescolar a contar, nombrar colores y formas, y reconocer las letras del alfabeto. La mejor parte es que los niños se divierten tanto viéndolo, con sus adorables Muppets y canciones, que ni siquiera se dan cuenta de cuánto están aprendiendo. Barrio Sésamo no desplazó a los preescolares, las bibliotecas o incluso a los padres que les leían cuentos a sus hijos antes de dormir. Más bien, dio lugar a una nueva industria, el entretenimiento educativo preescolar, que en su mayor parte no había existido antes. Hoy es una industria multimillonaria. y plaza sésamose ha convertido en el programa de televisión infantil más exitoso y de mayor duración en la historia, ganando decenas de premios Emmy y 11 premios Grammy. Tiene espectadores en más de 150 países.

Aunque esos tres casos son dispares, todos son ejemplos de creación no disruptiva. Como muestra nuestro libro Más allá de la disrupción, hay muchos otros, en campos tan diversos como la ciberseguridad, los cosmecéuticos para hombres, la consultoría ambiental, el entrenamiento de vida, los productos farmacéuticos y los accesorios para teléfonos inteligentes, sin mencionar la industria emergente del turismo espacial liderada por compañías como Virgin Galactic, SpaceX y Blue Origin. Todos ellos han creado o están creando nuevas industrias multimillonarias, crecimiento y empleo, sin desplazar ningún mercado, actor o empleo existente.

Un nuevo concepto distinto

A partir de los ejemplos que acabamos de presentar y los otros que hemos estudiado, hemos identificado tres características fundamentales de la creación no disruptiva. Primero, puede ocurrir con tecnología nueva o existente. Puede provenir de una invención científica o una innovación impulsada por la tecnología, como lo hicieron las toallas sanitarias y el turismo espacial. Pero también puede generarse sin tal innovación, como fue el caso de las microfinanzas, o con una nueva combinación o aplicación de tecnología existente, como con Barrio Sésamo, que aprovechó la televisión.

En segundo lugar, la creación no disruptiva es aplicable en todas las áreas geográficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados de la base de la pirámide, y en todos los niveles socioeconómicos. Sesame Street y las toallas sanitarias se crearon inicialmente para las economías desarrolladas, mientras que las microfinanzas se crearon inicialmente para la base de la pirámide. Los cruceros de Cunard fueron inicialmente para personas en los niveles socioeconómicos superior a medio, y las microfinanzas fueron inicialmente para el nivel inferior.

En tercer lugar, la creación no disruptiva puede ser una innovación nueva para el mundo, pero las dos no son equivalentes. Por un lado, muchas innovaciones nuevas para el mundo son disruptivas, como lo fueron los viajes en aviones comerciales para los transatlánticos. Por otro lado, la creación no disruptiva puede ser nueva para un área pero no nueva para el mundo. Tomemos como ejemplo a Ping An Good Doctor, que construyó un mercado no disruptivo de atención primaria de la salud en China. Allí antes no existía tal servicio, mientras que Occidente, por ejemplo, ya tenía un mercado de atención primaria.

Lo que todo esto significa es que la creación no disruptiva no es lo mismo que, ni debe confundirse con, la invención científica o la innovación tecnológica o los productos o servicios nuevos para el mundo. Tampoco tiene que ver con un mercado geográfico específico, como la base de la pirámide, o un cierto nivel socioeconómico, como el extremo inferior. Es distinto de los conceptos de innovación existentes y puede definirse como “la creación de un mercado completamente nuevo más allá de los límites de las industrias existentes”. Eso significa que ningún mercado existente o jugadores establecidos se interrumpen y fallan, y no se pierden puestos de trabajo. (Para una discusión de nuestra investigación sobre esto, consulte la barra lateral "De la estrategia del océano azul a la creación no disruptiva").

Cómo difieren los impactos económicos y sociales

Considere estos ejemplos: Netflix versus Blockbuster, Amazon versus libreros y minoristas de Main Street, y Uber versus taxis. Provienen de diferentes industrias, pero tienen tres factores clave en común: Todos son casos de disrupción. Todos ellos reflejan una clara situación de ganar-perder. Y todos imponen dolorosos costos de ajuste a la sociedad. Exploremos esto.

En el lado positivo, los consumidores ganan a lo grande. Es por eso que las personas gravitan hacia las ofertas disruptivas. Para que un producto o servicio sea disruptivo, debe ofrecer un salto en valor (típicamente subrayado por un nuevo modelo de negocio); de lo contrario, la industria no se verá desorganizada y los compradores, ya sean empresas o consumidores, no verán ninguna razón para pasar de la oferta actual a la nueva.

En términos económicos, podemos decir que el excedente del consumidor entregado por el disruptor es alto y los recursos de la sociedad se asignan donde se considera que se utilizan mejor. Es por eso que la disrupción tiende a hacer crecer las industrias, así como a revertirlas: el atractivo valor que desbloquea atrae a personas que no compraron previamente los productos o servicios de los titulares, e inspira a los clientes existentes de los titulares a usar las nuevas ofertas con más frecuencia. Por ejemplo, más personas miran Netflix que las que solían alquilar DVD de Blockbuster, y más personas toman fotos digitales que nunca tomaron fotos con película, al igual que más personas cruzan el océano en aviones que nunca en transatlánticos, y con mayor frecuencia.

Pero el crecimiento aquí se logra en una forma de ganar-perder. El éxito del disruptor se produce a expensas directas de los actores y mercados existentes. Lo que nos lleva al segundo punto en común: la disrupción impone un claro intercambio entre ganadores y perdedores. En algunos casos uno gana y todos los demás pierden. Eso se debe a que el salto en el excedente del consumidor proporcionado por el disruptor casi puede acabar con la industria existente y sus actores actuales. Amazon no solo desplazó las 1.200 tiendas de Borders, junto con innumerables libreros independientes, y se llevó una gran parte de las ventas de Barnes & Noble. Ahora está haciendo lo mismo con los minoristas y grandes almacenes de Main Street en los Estados Unidos y otros países en los que opera.

La creación no disruptiva es aplicable en todas las áreas geográficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados de la base de la pirámide, y en todos los niveles socioeconómicos.

Si bien el disruptor es aclamado como un ganador en la prensa, y los compradores e inversores acuden en masa a él, este enfoque de ganar-perder desencadena la tercera característica común: los costos de ajuste dolorosos para la sociedad, a menudo ocultos por la euforia y el glamour que rodean a la disrupción. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, el mercado más grande de Uber en EE. UU., la compañía ha tenido un gran impacto en los taxistas y propietarios de medallones que compraron el derecho a operar un taxi en la ciudad. Visto durante mucho tiempo como un boleto de jubilación, los medallones de taxi han caído en valor de más de $ 1 millón a tan solo $ 175,000 desde la aparición de Uber y otros servicios de transporte compartido, y las ganancias de los taxistas se han desplomado hasta en un 40%. Muchos conductores ahora deben trabajar turnos dobles solo para sobrevivir. Se han producido quiebras, ejecuciones hipotecarias, desalojos e incluso suicidios. Tales réplicas negativas se sienten en todo el mundo en las principales ciudades a las que han ingresado Uber y servicios similares. La misma fuerza disruptiva que ha enriquecido a los consumidores con su salto de valor ha perjudicado a otros en el proceso. Los costos humanos de la interrupción de Amazon son aún más pronunciados: los trabajos minoristas pueden no ser glamorosos, pero brindan un sustento a millones de personas. Y el efecto visual de las tiendas tapiadas desgasta la psique de las personas y empaña a la comunidad.

En teoría, la disrupción debería generar un mayor crecimiento y nuevos puestos de trabajo, pero existen dolorosos costos de ajuste a corto plazo. Por ejemplo, la disrupción de las librerías y el comercio minorista por parte de Amazon ha provocado la pérdida de hasta 900 000 puestos de trabajo y una enorme obsolescencia de los activos existentes. Y aunque la fuerza laboral de Amazon había aumentado de 200 000 a 800 000 cuando llegó el covid, y su impacto positivo neto en los empleos y el crecimiento ha aumentado desde entonces, los empleos que está creando no están necesariamente ubicados donde se perdieron los antiguos y es posible que no se basen en las mismas habilidades. y conocimientos como los de los trabajadores. Las personas que fueron despedidas aún pueden estar tambaleándose, especialmente si se encuentran en comunidades rurales donde, para empezar, los trabajos locales eran escasos.

Aunque, a nivel macro, la disrupción produce un crecimiento agregado a largo plazo, los costos de ajuste resultantes a menudo desencadenan una reacción violenta de los grupos de interés social, las agencias gubernamentales y las asociaciones sin fines de lucro que buscan minimizar la carnicería. (Por supuesto, si una industria tiene un efecto negativo pronunciado sobre el medio ambiente o el bienestar de las personas, la compensación puede ser pequeña en relación con el beneficio general para la sociedad de interrumpir y desplazar esa industria).

Los costos de ajuste son donde la creación no disruptiva rompe con la disrupción. Al desenredar efectivamente la creación de mercado de la destrucción del mercado, permite que las organizaciones crezcan con poca obsolescencia de activos y dolor social. En igualdad de condiciones, puede verse como un enfoque de suma positiva para la innovación, un complemento muy necesario para la disrupción como un camino hacia el crecimiento. Exploremos esa idea.

Disrupción versus creación no disruptiva

El impacto de la creación no disruptiva puede distinguirse del de la disrupción en tres niveles. El nivel micro se enfoca en las organizaciones individuales, el nivel meso en los grupos o sus interacciones y el nivel macro en la economía o la sociedad.

Hacia un resultado de suma positiva

Al igual que la disrupción, la creación no disruptiva ofrece un valor convincente para los compradores, ya sean consumidores o empresas. Por eso compramos o usamos el producto o servicio, y el nuevo mercado se materializa. Sin un valor excepcional, el nuevo mercado no despegará. Sin embargo, a diferencia de la disrupción, la creación no disruptiva no produce perdedores evidentes y solo costos de ajuste dolorosos mínimos. Desde el principio tiene un impacto positivo en el crecimiento y el empleo.

Kickstarter, por ejemplo, vio que literalmente miles de personas tenían proyectos tremendamente imaginativos que soñaban con crear pero carecían del capital para llevarlos a cabo. Debido a que la mayoría de los artistas apuntan ante todo a realizar una visión, no a generar ROI, no debería sorprender que la plataforma de crowdfunding en línea de Kickstarter no se comió la industria financiera existente ni desplazó ni siquiera una pequeña parte de los inversores de capital existentes o las ganancias, el crecimiento o las oportunidades de inversión de los capitalistas de riesgo. Y debido a que los patrocinadores no reciben incentivos monetarios en Kickstarter, solo mercadería genial u otro reconocimiento, como un reconocimiento en el sitio web de la creatividad, surgió un nuevo grupo de inversores: personas que se preocupan por el trabajo creativo y quieren ayudar a otros a realizar sus sueños.

Aclamado después de su lanzamiento como uno de Time50 mejores inventos del año de la revista, Kickstarter tuvo éxito y creó pocos o ningún perdedor. A los tres años de su aparición, se volvió rentable y en su primera década recaudó la asombrosa cantidad de $ 4300 millones para proyectos respaldados en su plataforma, financiando más de 160 000 ideas que de otro modo podrían no haberse realizado. Según un estudio de la Universidad de Pensilvania, Kickstarter estima que sus proyectos crearon más de 300 000 puestos de trabajo a tiempo parcial y completo, junto con 8800 nuevas empresas y organizaciones sin fines de lucro, lo que generó un impacto económico directo de más de $5300 millones para esos creadores. y sus comunidades. Nadie perdió su trabajo a causa de Kickstarter, y ninguna empresa quebró a causa de ello. Ayudó a la comunidad artística a florecer sin desencadenar daños o costos de ajuste dolorosos.

La creciente importancia de la creación no disruptiva

Desde que el economista Milton Friedman, ganador del Premio Nobel, presentó su teoría de la primacía de los accionistas, ha existido una supuesta compensación entre la maximización de la ganancia económica y el bien social. La teoría de Friedman, que está en el corazón del capitalismo tal como lo conocemos hoy, afirma que “existe una y solo una responsabilidad social de las empresas: usar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias”. Las cuestiones sociales más allá de eso caen fuera del alcance adecuado de la empresa.

Sin embargo, a pesar de todos los beneficios económicos que ha traído este enfoque, está siendo cada vez más cuestionado a medida que el mundo se da cuenta de los costosos efectos sociales que resultan de la búsqueda de la maximización de las ganancias. Y el público se está volviendo cada vez más elocuente al respecto, exigiendo que las corporaciones amplíen su misión más allá de las ganancias y consideren el impacto de sus acciones en las comunidades locales y la sociedad en general. El resultado es un aumento de las discusiones sobre la necesidad de una forma de capitalismo socialmente responsable. La creación no disruptiva habla de esto, no comprometiendo el bien económico sino innovando nuevos mercados sin destrucción.

La influencia de la cuarta revolución industrial también subraya la creciente importancia de la creación no disruptiva para el futuro. La IA, las máquinas inteligentes y la robótica están en camino de ofrecer eficiencias antes inimaginables, pero lo harán reemplazando una franja cada vez más amplia de trabajos humanos existentes. Los estudios muestran que se espera que las máquinas inteligentes desplacen alrededor de 20 millones de puestos de trabajo de fabricación en todo el mundo durante la próxima década, más de 1,5 millones de ellos en los Estados Unidos. Otros estudios predicen que las máquinas inteligentes, la robótica, la inteligencia artificial, la tecnología blockchain, la impresión 3D y la automatización pondrán en riesgo entre el 20 % y el 40 % de los trabajos existentes en las próximas décadas, incluida una variedad de trabajos de alto nivel en la mayoría de los sectores, desde médico a legal, finanzas, bienes raíces y periodismo. Y como muestran los avances recientes,

Para absorber todo el capital humano liberado, se necesitarán nuevos puestos de trabajo, lo que nos lleva de vuelta al motor central del crecimiento económico: la innovación creadora de mercado. El éxito de la tecnología y la productividad que desencadena elevan la prima sobre la creatividad y el establecimiento de nuevos mercados. El desafío para las empresas, los gobiernos y la sociedad será crear nuevos puestos de trabajo que no desplacen a otros. Eso es tanto un imperativo económico como moral, que es otra razón por la cual la creación no disruptiva está a punto de volverse aún más importante. Las microfinanzas han otorgado préstamos a casi 140 millones de personas para que inicien microempresas y trabajen por cuenta propia. Se estima que el coaching de vida, otra industria no disruptiva, ha creado decenas de miles de nuevos puestos de trabajo. La consultoría medioambiental ha dado lugar a miles de nuevos puestos de trabajo, y ese número sin duda aumentará a medida que aumente la preocupación pública por la degradación ambiental. La creación no disruptiva no es la única respuesta a los desafíos que enfrentamos; se necesitan muchas otras piezas del rompecabezas. Pero debería ser parte de cualquier solución.

Identificación de oportunidades no disruptivas

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones encontrar y materializar oportunidades para la creación no disruptiva? Para responder a esa pregunta, estudiamos si hay un patrón detrás de las creaciones no disruptivas exitosas y, de ser así, cómo se ve. Nuestro objetivo era codificar los procesos de pensamiento y las acciones recurrentes de los creadores no disruptivos para que otras organizaciones pudieran usarlos para obtener el máximo efecto.

Tres componentes básicos son clave para la creación no disruptiva: identificar una oportunidad no disruptiva, encontrar una manera de desbloquearla y asegurar los habilitadores necesarios para realizarla de una manera de alto valor y bajo costo. En este artículo, por limitaciones de espacio, nos centramos en el primero. Hay dos formas principales de identificar una oportunidad no disruptiva.

Abordar un asunto o problema existente pero no explorado.

Los mercados no disruptivos se crean resolviendo un problema completamente nuevo o descubriendo una oportunidad completamente nueva más allá de los límites de la industria existente. Eso no significa necesariamente que el problema o la oportunidad surgieran de repente. Es posible que haya existido durante mucho tiempo, pero, lo que es más importante, ha permanecido sin explorar porque no se vio como un problema a resolver o una oportunidad para la creación. A veces, las personas, consciente o inconscientemente, lo han aceptado simplemente como “las cosas como son”. A veces, una organización o individuos de renombre pueden haber intentado hace mucho tiempo abordar el problema y fallado, por lo que las personas lo consideran esencialmente imposible. Y a veces puede darse por hecho y aceptarse porque la gente ha inventado alguna forma de solución no comercial para el problema, como hacían las mujeres antes de la creación de las toallas sanitarias.

Toma Square (ahora Block). Jim McKelvey y Jack Dorsey, los fundadores, vieron que las personas y las microempresas estaban perdiendo ventas porque no podían aceptar pagos con tarjeta de crédito. Ese problema había existido durante mucho tiempo, pero de alguna manera había sido aceptado como una lucha natural que va de la mano con la gestión de una pequeña empresa. Fue la pérdida directa de una venta de McKelvey para su negocio de soplado de vidrio lo que resaltó este problema existente pero inexplorado e hizo que los dos hombres se apasionaran por resolverlo cuando se dieron cuenta de cuántos se beneficiarían de este nuevo mercado, desde pequeñas empresas hasta tiendas temporales, hielo camiones de crema, e incluso niñeras. La solución de Square, Square Reader, creó un nuevo mercado sin interrupciones. Tuvo poco o ningún efecto en los comerciantes existentes y sus proveedores de tarjetas de crédito,

La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin interrumpir a otros sugiere que los negocios no tienen que ser un juego destructivo, basado en el miedo, en el que todos pierden.

En una escala más pequeña, considere a Mick Ebeling, Daniel Belquer y sus Not Impossible Labs. El hecho de que las personas sordas no puedan experimentar la música se había dado por sentado durante mucho tiempo como un hecho desafortunado de la vida. Sin embargo, Ebeling y Belquer no lo vieron como el destino inevitable de los sordos sino como una nueva oportunidad para innovar. Así que ellos y el resto del equipo de Not Impossible Labs se propusieron cambiar las cosas con Music: Not Impossible. Se dieron cuenta de que aunque las vibraciones sonoras ingresan al cerebro a través de los oídos, es el cerebro el que “escucha”. Entonces, para llevar las vibraciones al cerebro, usaron la piel en lugar del oído, y desarrollaron un dispositivo vibrotáctil portátil para los asistentes sordos al concierto: un chaleco, para usar sobre una camisa, que contiene un sistema de sonido completo de 24 vibradores livianos ubicados estratégicamente. en la cintura, el cuello y los hombros. El resultado fue el primer concierto de rock del mundo para personas sordas. Música: Not Impossible ahora está ampliando la entrega de su oferta en todo el mundo, desde un festival de música en Londres hasta un teatro de ópera en Filadelfia, pasando por la Orquesta Sinfónica de Brasil y discotecas silenciosas en el Lincoln Center, llegando a sordos y oyentes por igual..

GoPro, Liquid Paper, Viagra de Pfizer, Prodigy Finance y, retrocediendo en el tiempo, el humilde pero indispensable limpiaparabrisas y el lavavajillas son solo algunas más de las innumerables creaciones no disruptivas generadas al abordar cuestiones y problemas existentes pero inexplorados con soluciones de mercado.

Abordar un tema o problema emergente.

Los cambios socioeconómicos, ambientales, demográficos y tecnológicos que tienen un impacto en la sociedad o en la vida de las personas dan lugar a nuevos problemas, oportunidades y cuestiones. Ofrecer una solución de mercado efectiva para una necesidad u oportunidad emergente, más allá de los límites de la industria existente, abre la puerta a un nuevo mercado no disruptivo. Considere el Grupo Tongwei, un productor chino de alimentos acuáticos. La creciente presión global por energía limpia y baja en carbono creó un nuevo impulso en China por fuentes de energía ecológicas, especialmente en las regiones central y oriental, donde se concentraba la actividad industrial y la demanda de energía estaba aumentando. Esas regiones están densamente pobladas, con tierras rurales reservadas para uso agrícola, dejando poco espacio para instalaciones de producción de energía verde.

Al ver esta necesidad emergente, Tongwei Group se dispuso a crear un mercado nuevo y no disruptivo aprovechando su negocio, que prestaba servicios a millones de acres de aguas de piscifactorías en el este y centro de China. Aunque la acuicultura ya era una importante fuente de ingresos para los agricultores individuales y los gobiernos locales, Tongwei determinó que el valor económico de esos recursos hídricos podría multiplicarse mediante el uso de la superficie no utilizada del agua para producir energía verde.

Por lo tanto, la empresa creó una industria fotovoltaica integrada en la pesca, no disruptiva, que esencialmente combinó un innovador sistema acuícola tipo jaula que había desarrollado con un sistema fotovoltaico a base de agua. Los paneles solares colocados sobre el agua tuvieron el efecto de bajar la temperatura del agua y reducir la fotosíntesis y el crecimiento de algas, lo que impulsó la producción de las piscifactorías. Mientras tanto, Tongwei generó electricidad con los paneles solares. Los resultados de esta creación no disruptiva fueron mayores ingresos para los piscicultores, una nueva fuente de energía verde para las regiones, más ingresos fiscales para los gobiernos locales y un nuevo negocio altamente rentable para Tongwei. El nuevo mercado de Tongwei no afecta a nadie y se está expandiendo rápidamente por toda China.

Considere otro mercado no disruptivo: los deportes electrónicos. Los jóvenes tenían un interés cada vez mayor en ver a profesionales hábiles jugar videojuegos en línea, fueran o no jugadores. En respuesta, los creadores de videojuegos y los organizadores de deportes electrónicos de terceros crearon torneos profesionales presenciales en los que los jugadores más habilidosos podían competir en espectaculares eventos mundiales, celebrados en estadios masivos, con una asistencia de hasta 50 000 personas y los jugadores ' movimientos proyectados en pantallas panorámicas. Entraron en acuerdos lucrativos para transmitir los eventos en vivo en todo el mundo, con hasta 100 millones de fanáticos mirando. De esta manera, los deportes electrónicos se convirtieron en un deporte para espectadores distinto del juego en sí. Hoy en día, la industria genera más de $ 1 mil millones en ingresos y tiene unos 175 millones de fanáticos en todo el mundo.

Las preguntas relevantes son: ¿Qué problemas que se dan por sentado y que ninguna industria existe para resolverlos observan o experimentan directamente usted o su empresa? ¿Qué problemas emergentes están enfrentando usted o su organización que no tienen una industria que los aborde y que podrían crear una oportunidad real para usted, su negocio o el mundo? ¿Está explorando activamente nuevos problemas para resolver y nuevas oportunidades para la creación? ¿Tiene un mecanismo, un proceso o herramientas para hacerlo de manera efectiva?

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A medida que buscamos abordar los muchos desafíos que enfrenta nuestro planeta y la humanidad, necesitaremos soluciones innovadoras que creen mercados. Si pueden ser no disruptivos en lugar de disruptivos, creemos que ayudarán a cerrar la brecha entre los negocios y la sociedad, uniendo a las personas en lugar de dividirlas.

Gran parte de los negocios tiene que ver con la agresión y el miedo: vencer a la competencia, robar cuota de mercado, perturbar o ser perturbado. A la mayoría de nosotros no nos gustan esas emociones y comportamientos porque nos llenan de ansiedad, haciéndonos sentir que estamos bajo amenaza y que podemos ser marginados o destruidos si no atacamos primero. Es una visión del mundo basada en la escasez. ¿Qué pasaría si pudiéramos pasar del miedo a la esperanza, de una mentalidad de escasez a una de abundancia? La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin interrumpir a otros sugiere que los negocios no tienen que ser un juego destructivo, basado en el miedo, en el que todos pierden.

Sin duda, el miedo puede ser efectivo. “Interrumpir o morir” es un fuerte motivador para que una organización actúe. Pero la esperanza de hacer una contribución de suma positiva a los negocios y la sociedad es igualmente fuerte. Por eso es importante comprender y actuar en ambos extremos del espectro de la innovación creadora de mercado, y por qué la creación no disruptiva es un complemento esencial de la disrupción. Cada uno tiene un papel que desempeñar en la construcción de un futuro convincente.

Nota del editor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne son los autores de Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, 2023), del cual se adaptó este artículo.

Kim y Mauborgne redefinen y amplían la visión existente de la innovación mediante la introducción de un nuevo enfoque, la creación no disruptiva, que está libre del desplazamiento destructivo que ocurre cuando los innovadores se proponen interrumpir. Beyond Disruption muestra cómo este nuevo enfoque de la innovación permite a las empresas crecer y al mismo tiempo ser una fuerza para el bien.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2023 de Harvard Business Review.

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W. Chan Kim es profesor de estrategia y gestión en INSEAD y codirector del Instituto de Estrategia del Océano Azul de INSEAD, en Fontainebleau, Francia. Es coautor, con Renée Mauborgne, de los libros Blue Ocean Strategy and Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, 2023).

Renée Mauborgne es profesora de estrategia y gestión en INSEAD y codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, en Fontainebleau, Francia. Es coautora, con W. Chan Kim, de los libros Blue Ocean Strategy and Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, 2023).