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"Resiliente" no es el cumplido que crees que es

Asumir que alguien de un grupo marginado tiene la piel más gruesa es inherentemente insensible y ajeno.

Por Simran Jeet Singh

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. La resiliencia se ha convertido en un concepto tan abusado y celebrado que puede convertirse en una evasión, tanto para los individuos y los líderes que tratan con las personas uno a uno, como para las organizaciones en la forma en que tratan a los grupos de personas. Cuando se trata de personas de grupos marginados, asumir que las dificultades que han experimentado crea piel dura es insensible y otredad. Los líderes y las organizaciones tendrán más éxito si dejan de asumir que las personas de un grupo tienen habilidades similares para recuperarse de la adversidad y reconocen que incluso las personas dentro de un grupo tienen diferencias significativas.

Después de una semana inusualmente difícil en el trabajo, compartí con un amigo el impacto en mi equipo y en mí.

Esperaba compasión, o al menos simpatía. Mi amigo es cálido y amable, y conoce las presiones de liderar una organización. Así que me sorprendió cuando me ofreció ninguno de los dos. "Has pasado por cosas mucho peores", respondió. "Esto será fácil para ti".

Le pregunté qué quería decir y señaló mi experiencia de vida. Dijo que si podía soportar el racismo y la intolerancia a diario, entonces lidiar con los altibajos del liderazgo debería ser pan comido en comparación.

Esta conversación no me cayó bien, y he pasado las últimas semanas tratando de averiguar por qué. Esto es lo que se me ocurrió: si bien es cierto que las personas de comunidades marginadas soportan dificultades únicas, y si bien la ciencia demuestra que las personas pertenecientes a minorías tienen reservas más profundas de resiliencia, también es cierto que tenemos sesgos culturales hacia la resiliencia que tienen un impacto negativo en nosotros y nuestras organizaciones.

Por ejemplo, cuando los líderes fomentan la resiliencia sin estar atentos a las dificultades únicas de los grupos marginados, pueden estar creando condiciones en las que las personas no se sienten cómodas hablando o tomando medidas sobre lo que están soportando. Esto se ve agravado por el hecho de que, para muchos que vienen de los márgenes, es común normalizar las dificultades innecesarias.

Un buen líder no asumirá que sus empleados marginados tienen una resiliencia sobrehumana simplemente por sus identidades. Hacerlo puede ser otra forma de relacionarse con otras personas y puede resultar en que no se brinde el apoyo necesario.

En el intercambio con mi amigo, nunca tuvimos la oportunidad de profundizar en los desafíos que enfrentaba en el trabajo; mi supuesta resiliencia significaba que podía superarlo solo con determinación y perseverancia.

La resiliencia se ha vuelto tan omnipresente que en realidad no me importaría no volver a oír hablar de ella. Contamos con talleres y cuadernos de resiliencia; champús y acondicionadores de resiliencia; directores de resiliencia y premios corporativos de resiliencia. Algunos incluso han afirmado que el término se usa tanto que ya no tiene un significado perceptible. Pero cuando se trata de diversidad, equidad e inclusión (DEI), es crucial que entendamos estos sesgos y cómo pueden influir en nuestra toma de decisiones y, en muchos casos, llevarnos a la indecisión y la negligencia.

En lugar de tirar al bebé con el agua del baño (recordando que los bebés también son resilientes), aquí hay tres pasos que los líderes pueden tomar para adaptar nuestra forma de pensar sobre la resiliencia para tener en cuenta estos sesgos y las desigualdades resultantes.

1. Desarrollar una comprensión clara de lo que es la verdadera resiliencia y lo que no es.

En la conversación inicial con mi amigo, comparó el racismo que experimenté con las dificultades que enfrentaba en el trabajo. También asumió que los desafíos en el trabajo deben haber sido comparativamente menores a los desafíos que superé a diario. En cierto modo, tenía razón. Tenía experiencia en el manejo de dificultades y confiaba en que superaría este desafío.

Pero en general, estaba equivocado. Estaba asumiendo que la piel dura que desarrollé al lidiar con el racismo significaba que yo también podría resistir esto. Para mí, los desafíos del racismo eran más familiares porque los había navegado toda mi vida. Los retos laborales eran nuevos. Además, no los vi comparativamente; parecían ser de órdenes completamente diferentes.

Quizás lo más importante, pude ver algo desde mi posición que era difícil de ver para él. Debido a su prejuicio sobre el racismo y la resiliencia, cerró la conversación antes de que comenzara. Supuso que sabía de dónde venía, y esa información errónea guió su respuesta. Desestimó estos desafíos cuando los mencioné, lo cual fue doloroso e inútil, y demostró un malentendido de lo que es la verdadera resiliencia.

Esto es lo que le dije después de reflexionar sobre ello: la resiliencia no se trata de apretar los dientes y sufrir en silencio, y es más que simplemente desarrollar una piel gruesa. La resiliencia se trata de nuestra capacidad para encontrar esperanza y agencia en medio de la dificultad.

Una forma de aclarar su comprensión de la resiliencia es a través del marco de sobrevivir y prosperar. La supervivencia habla de la resistencia. ¿Podemos soportar las dificultades que tenemos por delante y vivir para contarlo? En un entorno corporativo, lo más probable es que la respuesta sea sí. La mayoría de nosotros enfrentamos pocas amenazas físicas en nuestros lugares de trabajo.

Sin embargo, prosperar es un asunto completamente diferente. No se trata de la capacidad de soportar el dolor, sino de alterar la experiencia por completo. Prosperar se trata de la calidad del entorno laboral, la confianza entre los miembros del equipo, los sistemas de apoyo existentes. En el contexto de nuestro trabajo, la fuerza animadora de la resiliencia tiene que ver con la calidad de nuestra experiencia: nuestra prosperidad.

A través de nuestro trabajo con líderes corporativos, hemos identificado cuatro tácticas para cultivar y fortalecer la resiliencia:

• Vuelva a conectarse con quienes lo rodean, incluso cuando solo quiera hibernar.
• Replantee sus problemas enfocándose en las opciones que tiene frente a usted.
• Reconecta cómo te ves a ti mismo y tus capacidades.
• Revitalízate haciendo lo que te aporta energía, en lugar de descansar sin hacer nada.

2. Considere cómo los desafíos compartidos impactan a las personas de manera diferente.

El cierre global que vino con Covid-19 afectó desproporcionadamente a las mujeres. Los datos de la Oficina del Censo de EE. UU. muestran que cuando comenzó la crisis sanitaria mundial, alrededor de 3,5 millones de madres que vivían con niños en edad escolar dejaron sus trabajos para cuidar a sus hijos.

A medida que avanzaba la pandemia, muchas empresas comenzaron a reconocer la tensión que estaba ejerciendo sobre sus empleados. Las empresas ofrecieron nuevos recursos, incluidos fondos para apoyar el asesoramiento de salud mental, estaciones de trabajo remotas e incluso equipos de ejercicio. Su enfoque fue bien intencionado: ayudemos a todos por igual reservando una cierta cantidad de dinero para apoyar a cada empleado. Lo que este enfoque no reconoce es que diferentes personas se ven afectadas de manera diferente por los fenómenos de nuestro mundo. Entonces, cuando pocas empresas ofrecían apoyo para el cuidado de los niños, solo unas pocas de las muchas madres capaces en todo el país pudieron volver a trabajar.

Un líder desconectado podría ver que las mujeres no regresan a la fuerza laboral y encogerse de hombros. Muchos supondrán que es porque las mujeres no tenían suficiente compromiso para quedarse. En cambio, un buen líder preguntaría por qué y luego buscaría las barreras que podrían impedir que las personas prosperen. Hemos visto a muchos líderes pasar a la acción a medida que aprendieron sobre estas barreras. Según el informe anual "El futuro de los beneficios" de Care.com, la cantidad de empleadores que ofrecen cuidado infantil aumentó del 36 % de los encuestados en 2019 al 56 % en 2022.

Un buen líder estará atento a estas diversas demandas y dinámicas en tres niveles diferentes: personal, organizacional y sistémico. Un buen líder también preguntará qué esperan de varios grupos teniendo en cuenta lo que ya está en sus platos. Un buen líder no asumirá que las personas de origen marginado tendrán mayores niveles de resiliencia. Asegurarse de conocer a las personas en el lugar donde se encuentran evita que descarten sus preocupaciones, pasen por alto los problemas reales cuando surjan y descuiden tomar las medidas necesarias y apropiadas.

3. No utilice la resiliencia individual percibida para desviar problemas sistémicos reales.

Tenía niños pequeños cuando comenzó la pandemia y, durante mucho tiempo, sentí que eran vulnerables: no sabíamos nada sobre el virus y pasarían dos años hasta que pudieran vacunarse. No teníamos idea del impacto social y emocional de no ir a la escuela. Y cada vez que lo discutíamos, alguien se encogía de hombros y decía: "Bueno, los niños son resistentes".

Claro, los niños son resistentes en muchos sentidos, pero esta respuesta también se sintió desdeñosa. Algunas personas tuvieron el privilegio de dejar la conversación ahí, y algunos padres adoptaron este marco como una especie de mecanismo de defensa. Pero para muchos padres, incluido yo mismo, esa respuesta no era lo suficientemente buena. Tomamos todas las medidas posibles para crear las condiciones adecuadas para ayudar a protegerlos.

Veo una conversación similar en entornos corporativos constantemente. Cuando suceden cosas malas, ya sean despidos, adquisiciones o discordia entre colegas, escucho a los líderes encogerse de hombros y decir: "Estarán bien". Estoy seguro de que las cosas salen bien en muchos casos, pero me pregunto: "¿No preferirías preparar lo que puedas en lugar de simplemente cruzar los dedos y esperar lo mejor?"

Con demasiada frecuencia, utilizamos la resiliencia como un mecanismo para poner la responsabilidad sobre el individuo que maneja el problema en lugar de asumir la responsabilidad por el problema en sí. En el peor de los casos, la resiliencia es una evasión corporativa que nos permite desviar la responsabilidad hacia la persona que se ocupa de las consecuencias. Peor aún, cuando esa persona no puede manejar la presión, la culpamos y decimos que simplemente no fue lo suficientemente resistente.

A veces, el problema no es la resiliencia individual sino el colapso de los sistemas defectuosos. Los humanos tenemos la tendencia de atribuir defectos a las personas que nos rodean. Un buen líder sabe no asumir que el problema no está solo dentro de su gente; el problema también puede estar en su organización. He trabajado con muchos líderes que señalarán a sus colegas y dirán: "Betty no es lo suficientemente fuerte mentalmente" o "Gautam no puede manejar la presión". Pocos líderes tienen la perspicacia y la conciencia de sí mismos para considerar su papel en la preparación de sus empleados para las dificultades.

La difícil verdad aquí es que los dos no son mutuamente excluyentes. Puede ser tanto cierto que la persona como el sistema tienen fallas; Cuando se requiere resiliencia, puede iluminar el carácter interno de un individuo tanto como puede revelar el carácter interno de nuestras organizaciones y nuestro liderazgo. Tal vez también podamos aprovechar estas oportunidades, tal como les preguntamos a nuestros empleados, para reflexionar sobre lo que podríamos reformar y reparar para que la resiliencia no sea necesaria en primer lugar.

En última instancia, la conclusión es esta: hay sesgos incrustados en nuestro pensamiento y comportamiento sobre la resiliencia. Nuestra mejor apuesta es continuar aprendiendo y creciendo, para que nuestras organizaciones y las personas que nos importan no solo sobrevivan, sino que prosperen.

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El Dr. Simran Jeet Singh es el Director Ejecutivo del Programa de Religión y Sociedad del Instituto Aspen y autor del libro más vendido a nivel nacional, The Light We Give: How Sikh Wisdom Can Transform Your Life. También es asesor sénior de diversidad e inclusión en YSC Consulting, una parte de Accenture.