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Para frenar el agotamiento, diseñe puestos de trabajo que se adapten mejor a las necesidades de los empleados

Seis desajustes comunes que hacen que los empleados se sientan cínicos y desconectados.

Por Michael P.Leiter y Christina Maslach

Agotamiento

Harvard Business Review

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Resumen. Los empleados quemados muestran que hay problemas urgentes que deben abordarse en el corazón de cualquier organización. Pero el agotamiento es un problema de gestión y organización, no un problema de salud física o mental, por lo que promover el autocuidado generalmente no ayudará a los empleados a recuperarse. Los estresores laborales crónicos que causan el agotamiento pueden surgir de varios tipos de desajustes, que reflejan un mal ajuste entre el trabajo y las necesidades humanas básicas, como la competencia, la pertenencia y la seguridad psicológica. Estos desajustes pueden ocurrir en seis áreas centrales, que se aplican a todas las personas, independientemente de su trabajo: carga de trabajo, control, recompensa, comunidad, equidad y valores. Mejorar las coincidencias, ayudar a las personas a encontrar satisfacción dentro de un área de la vida laboral, puede alejar a los empleados del agotamiento. Es el trabajo de un líder ejecutar un proceso de colaboración con los empleados para abordar los desajustes persistentes que experimentan los empleados en el trabajo. Este artículo cubre cinco pasos críticos que los líderes deben seguir para diseñar mejores coincidencias de trabajo para sus empleados.

El agotamiento es una respuesta a los factores estresantes laborales crónicos: eventos de alta frecuencia integrados en las prácticas laborales que no se han gestionado con éxito. Con el tiempo, estos factores estresantes conducen a una erosión de la energía, la participación y la confianza en sí mismos de los trabajadores hasta el punto en que se sienten agotados, cínicos e ineficaces en su trabajo y “quemados”. Hay muchos esfuerzos bien intencionados para resolver el agotamiento en el mundo laboral, pero con frecuencia abordan los efectos del problema, no su origen. El agotamiento es un problema de gestión y organización, no un problema de salud física o mental, por lo que promover el autocuidado generalmente no ayudará a los empleados a recuperarse. Piense en los empleados quemados como canarios en la mina de carbón. Cuando el canario se desploma, reconocemos que el entorno es peligroso; no le decimos al canario que debería tomarse un fin de semana largo.

Toda la noción de tratamiento para el agotamiento debe cambiarse. Las personas quemadas muestran que hay problemas urgentes que atender en el seno de cualquier organización. La verdadera solución es rediseñar los lugares de trabajo para que las causas del agotamiento ya no sean tan frecuentes o intensas. En otras palabras, ¿cómo se pueden manejar con éxito los factores estresantes laborales crónicos en su origen?

La respuesta a esta pregunta radica en mejorar la coincidencia, o el buen ajuste, entre los trabajadores y el lugar de trabajo. Sí, está bien ayudar a las personas a sobrellevar el agotamiento, pero es más importante crear mejores coincidencias laborales para ellas. Este artículo mostrará a los líderes y gerentes cómo comenzar.

Las diversas fuentes de desajustes

Los tipos de factores estresantes laborales crónicos que causan el agotamiento, las "piedras en el zapato" que conducen al agotamiento, el cinismo y la ineficacia, pueden surgir de varios tipos de desajustes. Estos desajustes reflejan un mal ajuste entre el trabajo y las necesidades humanas básicas, como la competencia, la pertenencia y la seguridad psicológica. Tales desajustes pueden ocurrir en seis áreas centrales, que se aplican a todas las personas, independientemente de su trabajo:

• Carga de trabajo
• Control
• Premio
• Comunidad
• Justicia
• Valores

Un desajuste en la carga de trabajo a menudo implica demandas altas y recursos insuficientes para satisfacer esas demandas con éxito (por ejemplo, tiempo, personal, información, equipos, etc. insuficientes). Un desajuste de control implica una autonomía inadecuada para hacer bien el trabajo, mientras que un desajuste de recompensa significa que el buen trabajo no recibe el reconocimiento ni las portunidades adecuadas. Los desajustes de la comunidad son más extremos en los lugares de trabajo socialmente tóxicos donde hay descortesía, intimidación o acoso, en lugar de confianza y apoyo mutuos. Un desajuste en la justicia implica discriminación y prácticas no equitativas, mientras que un valordesajuste significa que existen conflictos éticos, morales y legales en el lugar de trabajo. En nuestro libro, The Burnout Challenge, describimos estas seis áreas con más detalle, en términos de coincidencias y desajustes, y damos ejemplos de cómo varias organizaciones han trabajado para mejorar las coincidencias. Estas descripciones pueden ayudar a los lectores a evaluar qué discrepancias pueden prevalecer en sus lugares de trabajo.

El marco de los seis desajustes se puede utilizar para comprender mejor la verdadera naturaleza de los factores estresantes laborales crónicos. Por ejemplo, trabajamos con el director ejecutivo de una organización de 800 personas que creía que sus empleados tendrían calificaciones negativas sobre la carga de trabajo (porque “todos se quejan de que es demasiado”) y la recompensa (porque “todos quieren un salario más alto”). Sin embargo, después de que llevamos a cabo una evaluación de la encuesta de la organización, el CEO se sorprendió al ver que, en lugar de eso, la equidadfue el desajuste más grave. Un factor estresante relacionado con la equidad que se destacó: un "premio al servicio distinguido" que los empleados sintieron abrumadoramente que estaba manipulado para otorgarlo a destinatarios que no lo merecían. Una vez que quedó claro que los procesos de nominación y decisión eran ampliamente despreciados y desconfiados, la empresa se dispuso a rediseñar este premio y finalmente acordó una nueva forma de reconocer el servicio distinguido y recompensarlo adecuadamente. Cuando visitamos la organización un año después para hacer una evaluación de seguimiento de nuestra investigación, descubrimos que el problema de la equidad ya no era una responsabilidad de la empresa. Este ejemplo muestra que identificar el área específica de desajuste es tan importante como identificar el factor estresante; si el CEO hubiera intentado abordar la burla sobre el premio de servicio como un problema de "recompensa".

Otro aspecto importante de pasar de desajustes a coincidencias es ganar flexibilidad. La búsqueda por parte de la Fuerza Aérea de los EE. UU. de la cabina perfecta para un avión de combate ofrece una valiosa lección. En la década de 1950, los ingenieros de la Fuerza Aérea emprendieron un gran proyecto para medir las dimensiones exactas del cuerpo de un hombre promedio (solo los hombres eran pilotos de la Fuerza Aérea en esos días). Desde la longitud de la espinilla hasta el ancho entre el pulgar y el meñique completamente extendidos, ningún cálculo fue demasiado pequeño. Su objetivo era diseñar un asiento e instrumentos que fueran perfectos para la persona promedio. La falla fue que descubrieron que no había personas que estuvieran en el promedio en todas las medidas. Habían construido una cabina perfectamente promedio que no se ajustaba a nadie. Para su crédito, en lugar de darse por vencidos, dieron la vuelta al proyecto y diseñaron cabinas que eran ajustables en las dimensiones críticas.

Este ejemplo de construir flexibilidad en torno a las cualidades físicas nos coloca en la dirección correcta para explorar la flexibilidad en torno a las cualidades psicológicas para crear mejores coincidencias entre los trabajadores y los trabajos. Por ejemplo, en nuestra investigación identificamos con frecuencia la microgestión por parte de los supervisores (un desajuste de control ) como un factor estresante para los empleados. La falta de control sobre cuándo, dónde y cómo trabajar frustra el sentido de autonomía y competencia de las personas. Pero, al igual que con el diseño de aviones de combate, no existe una solución única para crear una combinación de control. En lugar de tratar de generar un sistema ideal de control, las organizaciones deberían fomentar un diálogo flexible que pueda ajustarse a las cualidades del supervisor, los empleados y la naturaleza de su trabajo.

Rediseño de trabajos para crear mejores coincidencias

Mejorar las coincidencias, ayudar a las personas a encontrar satisfacción dentro de un área de la vida laboral, puede alejar a los empleados del agotamiento y acercarlos al compromiso con el trabajo. Los líderes deben adoptar la idea de que desarrollar sus lugares de trabajo es un proceso creativo. La solución de problemas no implicará la aplicación de una sola "mejor práctica". El trabajo de un líder no es encontrar la respuesta; está ejecutando un proceso de colaboración con los empleados para abordar los desajustes persistentes que experimentan los empleados en el trabajo. Recomendamos cinco pasos críticos:

1. Pida información sobre los desajustes.

Aunque las evaluaciones a menudo confirman lo que los líderes creen que está sucediendo, es importante que estén abiertos a aprender algo nuevo. La ruta más directa para identificar discrepancias es preguntar a las personas (de forma anónima) sobre sus experiencias y sus sugerencias sobre cómo realizar mejoras. Administrar una encuesta inicia una conversación con los empleados. Sus respuestas son sus propuestas para que sean consideradas por el liderazgo. ¿Cuáles son los estresores laborales crónicos y cómo podrían modificarse o eliminarse?

A veces, el mensaje es sencillo, como "la carga de trabajo es demasiado". Pero a menudo el mensaje es más matizado. En algunas organizaciones, la carga de trabajo puede ser un desafío, pero puede haber una mayor preocupación por la cantidad de autonomía que tienen los empleados sobre lo que hacen (un desajuste de control). En otros entornos, las personas han indicado que podrían manejar la carga de trabajo si los miembros del equipo pudieran trabajar juntos de una manera más respetuosa y cooperativa (un desajuste de la comunidad).

Después de solicitar aportes, es esencial que los líderes resuman los hallazgos y los compartan públicamente. Esta es la única forma de transmitir que “hemos escuchado su opinión y esto es lo que hemos aprendido de ella”. En un artículo anterior de HBR, notamos que es esencial que los líderes brinden retroalimentación a los empleados que se tomaron el tiempo para responder las preguntas de la encuesta.

2. Pivote para considerar un rango de coincidencias positivas.

El siguiente paso es desarrollar nuevas formas de hacer las cosas. Una presentación pública oportuna y reflexiva de los resultados de la encuesta para la organización en su conjunto, así como para cada unidad, continúa la conversación al pasar a la posibilidad de un cambio positivo. Es importante pedir inmediatamente ideas de cómo hacer mejor las cosas. Este paso hace un llamado a la resolución creativa de problemas para encontrar soluciones viables para los desajustes persistentes.

Por ejemplo, una encuesta reciente que administramos terminó con una invitación abierta para compartir dos ideas para mejorar la experiencia laboral de los encuestados. Las presentaciones de retroalimentación terminaron con una diapositiva que resume estas respuestas. Un grupo de trabajo puede basarse en tales ideas para desarrollar planes detallados para el cambio.

3. Comience con metas alcanzables.

A menudo, cuando se diseñan mejores combinaciones, es más importante obtener ganancias pequeñas y tangibles rápidamente, en lugar de embarcarse en un largo viaje hacia una gran ganancia. Por ejemplo, los gerentes de unidad en un hospital que visitamos se quejaron de un procedimiento tedioso para aprobar horas extras para las enfermeras. Cuando tales procedimientos se simplificaron a raíz de la pandemia, los gerentes de unidad ganaron más tiempo para dedicarse a su personal y a la carga de pacientes. Además, recibir la autoridad para hacer estas aprobaciones demostró una muestra de confianza y respeto por parte de los superiores que no habían sentido antes. Esta fácil victoria mejoró sus coincidencias en el control y la carga de trabajo con un riesgo o costo mínimo para el empleador. Aunque de alcance modesto, el cambio demostró la voluntad de los líderes de mejorar las condiciones laborales, así como el potencial de los empleados para tener voz en las decisiones que afectaron su vida laboral. 

4. Utilice principios de diseño.

Las personas a menudo describen los procesos que conducen a desajustes como demasiado complicados: reglas y regulaciones que agregan pasos innecesarios a su trabajo e interrumpen la sensación de flujo en su trabajo. Al rediseñar trabajos, simplícelos siempre que sea posible. Si se agregan nuevas tareas, entonces se deben restar otras tareas. Un buen diseño también equilibra la intensidad con períodos de descanso. Alterna la participación social con el trabajo profundo en soledad, y alterna tramos de intensa concentración con periodos de tranquila reflexión.

Para los trabajos en los que es posible el trabajo remoto, las políticas estrictas de trabajo híbrido y solo de oficina pueden dar lugar a muchos tipos de desajustes. La gente se irrita con las políticas inflexibles que insisten en que todos deben ir al lugar de trabajo todo el tiempo cuando algunas tareas se pueden hacer igual de bien en casa. Desarrollar un proceso con un ritmo práctico de "tiempo juntos" equilibrado con "tiempo solitario" (quizás remoto) puede tener un efecto positivo en la comunidad, la carga de trabajo, la equidad y el control de los partidos.

5. Construir puntos de control de progreso.

Cualesquiera que sean las innovaciones que se desarrollen, necesitarán evaluación, ajuste y perfeccionamiento continuos. El verdadero progreso siempre implica práctica y corrección de rumbo. Un chequeo organizacional que evalúe los elementos centrales de las coincidencias entre el trabajo y la persona mantiene los esfuerzos encaminados. El monitoreo continuo del lugar de trabajo a través de un proceso de cambio y mejora continua puede cambiar el concepto de “coincidencia entre el trabajo y la persona” de un ideal abstracto a una dimensión práctica de la gestión del lugar de trabajo.

Hemos descubierto que los gerentes de primera línea suelen ser un punto de inflexión importante para abordar los desajustes, porque están en la mejor posición para trabajar con sus empleados y equipos para identificar áreas problemáticas y diseñar mejores soluciones. Con suficiente libertad de la alta dirección, pueden ayudar a las personas a ajustar y personalizar su entorno de trabajo para permitir coincidencias productivas.

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En lugar de descubrir una bala de plata para eliminar el agotamiento, los ejecutivos necesitan una nueva forma de pensar sobre el liderazgo en el trabajo. La gestión en la tercera década del siglo XXI exige una mayor capacidad de respuesta a los desajustes que experimentan los empleados en el trabajo, una mayor atención a sus motivaciones psicológicas y una mayor flexibilidad en el diseño y las condiciones laborales. Deben ampliar su capacidad para liderar la resolución colaborativa de problemas con empleados y gerentes. Los empleados agotados señalan la necesidad de corregir los desajustes en toda la organización, lo que tendrá implicaciones positivas para todos los empleados, no solo para unos pocos. Una encuesta reciente de Gallupencontró que el 80% de los trabajadores en todo el mundo "no están comprometidos" con su trabajo. Aunque ese 80% ciertamente no está completamente agotado, es probable que experimente algunos elementos de agotamiento, cinismo o ineficacia en el trabajo. Mejorar las coincidencias entre el trabajo y la persona no evita simplemente los resultados más negativos, sino que aumenta el potencial de un lugar de trabajo para sacar lo mejor de los trabajadores del futuro.

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Michael P. Leiter es investigador y autor de psicología y se centra en el agotamiento, el compromiso laboral y las relaciones sociales en el trabajo. Las iniciativas recientes incluyen mejorar la calidad de la vida laboral a través de la mejora de la civilidad y el respeto entre colegas. Ha escrito extensamente sobre estos temas basándose en su investigación en América del Norte y Australia. Con residencia en Nueva Escocia, Canadá, consulta con los lugares de trabajo sobre cómo hacer un uso efectivo de las encuestas de agotamiento.

Christina Maslach es profesora de psicología e investigadora central en el Centro de Lugares de Trabajo Saludables de la Universidad de California, Berkeley. Es pionera en la investigación sobre el agotamiento laboral y produce la herramienta de evaluación estándar (Maslach Burnout Inventory, MBI), artículos y libros; el más reciente, The Burnout Challenge en 2022. Ha sido galardonada con múltiples premios, incluido uno del National Academia de Ciencias en 2020.