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6 preguntas que debes hacerte cuando estás frustrado con tu equipo

Antes de arremeter, tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Por Amii Barnard-Bahn y Noémie Le Pertel

Gestión del Desempeño de los Empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Los gerentes de hoy están bajo mucha presión. Cuando se trata de una tensión constante para hacer el trabajo, es fácil tener un fusible corto. Cuando no se cumplen las expectativas, el cerebro sufre un cortocircuito para juzgar y reaccionar. Esto es exactamente lo contrario de lo que necesitan sus empleados. En culturas laborales saludables, los líderes saben cómo equilibrar la responsabilidad por los resultados con la empatía. Una forma de hacer esto es apuntar a la reflexión en lugar de la reacción. Estas seis preguntas ayudarán a los gerentes a revisar sus expectativas y asegurarse de que están centrando la empatía en sus intentos de fomentar el desempeño.

“Simplemente no están haciendo su trabajo”, se quejó un ejecutivo en un grupo que uno de nosotros (Amii) estaba facilitando recientemente. Estaba resentida por lo que consideraba una falta de productividad en su equipo.

Ser un líder siempre ha sido un desafío, pero el estrés y el agotamiento de los gerentes está aumentando: una encuesta de Gallup de noviembre de 2021 encontró que el 35 % de los gerentes informaron sentirse agotados "muy a menudo o siempre", en comparación con el 27 % de los colaboradores individuales y el 22 % de líderes

Cuando se trata de una tensión mental constante para hacer el trabajo, los gerentes pueden tener un fusible corto. Cuando no se cumplen las expectativas, el cerebro sufre un cortocircuito para juzgar y reaccionar.

Esto es exactamente lo contrario de lo que necesitan sus empleados. En culturas laborales saludables, los líderes saben cómo equilibrar la responsabilidad por los resultados con la empatía. Una forma de hacer esto es apuntar a la reflexión en lugar de la reacción. Si está jugando a largo plazo, la forma en que logra los objetivos lo llevará más lejos que lo que logra a corto plazo. Los empleados que sienten que pueden aprender y crecer están más comprometidos. Recibir retroalimentación sobre el desarrollo también es fundamental para el desarrollo.

Nuestro llamado a la acción es que los líderes tomen una pausa y reflexionen antes de que la presión de las altas demandas los lleve a arremeter. Cuando la frustración y el juicio rondan, cultive la curiosidad y hágase las siguientes seis preguntas. Le servirán como su lista de verificación de estrella polar para asegurarse de que está centrando la empatía en sus intentos de fomentar el rendimiento.

1. ¿He sido claro acerca de los resultados laborales esperados?

Los líderes a menudo subestiman la necesidad de comunicarse. Reflexione sobre la eficacia con la que ha compartido sus expectativas en lo que respecta a roles, entregables, soporte y resultados. Identificar cómo se ve el éxito de un proyecto en particular en términos de calidad e impacto deseado puede permitir que otros organicen su tiempo, energía y otros recursos de manera más efectiva.

La comunicación frecuente es útil para comunicar una visión clara. Ayudar a los miembros del equipo a comprender cómo su contribución única respalda los resultados comerciales puede energizar el sentido de propósito de un empleado. También puede ahorrar un tiempo valioso al evitar confusiones en el futuro. Y siempre debe consultar con su empleado para evaluar qué tan claramente se ha entendido su mensaje.

2. ¿Son razonables mis expectativas?

Considere la asignación y compárela con un trabajo similar que haya delegado en el pasado. ¿El proyecto actual cuenta con los recursos adecuados? De lo contrario, es posible que deba encontrar recursos adicionales o reducir sus propias expectativas.

¿Es una asignación amplia, destinada a ser un desafío o estimular el crecimiento del empleado? En caso afirmativo, es posible que deba proporcionar más orientación y tutoría. Considere si está disponible para preguntas y cualquier aprobación necesaria. Evalúe el cronograma y si la persona cuenta con el apoyo adecuado para cumplir con las expectativas.

3. ¿Qué sé que es cierto acerca de este empleado?

Cuando esté frustrado con el desempeño de un individuo, dé un paso atrás y recuerde a la persona en su totalidad. Evaluar sus conocimientos, habilidades y destrezas. Reflexionar sobre sus fortalezas y áreas de crecimiento. Algunas personas pueden disfrutar y hacerlo mejor con una mayor autonomía, mientras que otras prefieren más comunicación, apoyo y conexión.

Si nota una disminución en el rendimiento, tenga una conversación directa y amable para averiguar qué está pasando. Puede haber eventos personales en juego, como un familiar enfermo, una ruptura o responsabilidades de cuidado adicionales. En sus registros, asegúrese de estar concentrado en escuchar. Pregunte sobre su experiencia con el trabajo en cuestión y evalúe si entienden sus expectativas. Los sentimientos de estrés y agobio pueden requerir un tipo de apoyo diferente al de la capacitación en el trabajo.

4. ¿Estoy logrando resultados?

Los gerentes exitosos se enfocan en los resultados, no en cómo o cuándo se hace el trabajo. Todos poseemos preferencias y estilos de trabajo únicos. Tu camino puede no ser la ruta natural para los demás, así que ten cuidado con el sesgo hacia tu propio estilo.

La microgestión significa que estamos incidiendo en la autonomía de nuestros empleados, que es una necesidad psicológica central. Al delinear una visión clara de los resultados, permite que los empleados tomen la iniciativa o obtengan más orientación. Asegúrese de haber conectado los resultados que busca con la visión y los objetivos más amplios de la empresa. Las personas quieren sentir que están haciendo un trabajo significativo y alinear el propósito entre el individuo y la organización puede impulsar el compromiso.

5. ¿Estoy manteniendo a todos en el mismo estándar?

A pesar de nuestras mejores intenciones, los prejuicios inconscientes pueden hacer que favorezcamos a algunas personas sobre otras. Al comprender la singularidad del empleado en cuestión, considere si está manteniendo a todos los miembros del equipo en el mismo estándar. ¿ Eres más duro con los hombres, las mujeres o las personas de color ? ¿Inviertes tiempo igualmente en el desarrollo de tu equipo? ¿Haces suposiciones basadas en la edad ? Tener claridad sobre los resultados también puede ayudarlo a evitar sesgos inconscientes. Si no está seguro de si está siendo justo, también puede hablar con un colega de confianza para conocer su punto de vista sobre la situación.

Otro sesgo a tener en cuenta es el sesgo de proximidad, que describe cómo los gerentes pueden estar más inclinados a favorecer a aquellos que están físicamente más cerca de ellos. Si trabaja en un entorno híbrido, ¿da preferencia en las asignaciones de trabajo a las personas que vienen a la oficina con más frecuencia? Tenga en cuenta que el sesgo de proximidad afecta de manera desproporcionada a las mujeres y los cuidadores.

6. ¿Estoy brindando comentarios prácticos que son claros, firmes y amables?

Si tiene inquietudes o críticas sobre el trabajo, no demore sus comentarios. La investigación muestra que la retroalimentación se da mejor en el flujo de trabajo. Comuníquese tan pronto como aparezca una posible desalineación. Es mucho mejor detectarlo temprano y no dejar que los problemas se agraven.

Solicite también comentarios de su empleado sobre su experiencia en la asignación. La alineación y las conversaciones sinceras generan confianza y compromiso con sus empleados. Los empleados que se sienten apoyados por su jefe experimentan la mayor satisfacción laboral, y las empresas con culturas laborales de gran confianza se desempeñan casi dos veces mejor que las que no las tienen. Además, puede obtener información que cambie su perspectiva sobre cómo va el proyecto.

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La autorreflexión requiere disciplina y tiempo, y la inversión vale la pena. Las empresas con gerentes que cultivan relaciones sólidas con sus empleados experimentan una mayor lealtad, confianza, productividad y alegría. Use estas preguntas de reflexión como una guía para cerrar cualquier brecha en sus expectativas. Tomar la decisión consciente de impulsar el desempeño desde la empatía es la diferencia entre la verdadera ventaja competitiva (esfuerzo discrecional) y marcar el reloj. Estas acciones diferencian a los gerentes de los líderes.

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Amii Barnard-Bahn es socia de Kaplan & Walker y directora ejecutiva de Barnard-Bahn Coaching & Consulting, una firma de liderazgo que ayuda a los ejecutivos legales y de cumplimiento exitosos a ser excepcionales. Para identificar su brecha de promocionabilidad, realice la evaluación gratuita de Amii.

Noémie Le Pertel, EdD, MPH, es la directora ejecutiva del Institute for Global Flourishing, una empresa que potencia la transformación organizacional, la sostenibilidad y el florecimiento de la fuerza laboral. Se desempeña como asesora sénior de Gallup, científica investigadora afiliada en Harvard SHINE y curadora fundadora de la comunidad Global Shapers del Foro Económico Mundial.