Doxa 1570

Cómo arreglar la sobrecarga de colaboración.

Depende tanto de los empleados como de los empleadores resolver el problema.

Por Rob Cross, Michael Arena, Greg Pryor, Rebecca Hinds Y Tim Bowman

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Los empleados se están ahogando en objetivos excesivos o desalineados establecidos por demasiados interesados externos con necesidades y demandas contrapuestas. Esto hace que los trabajadores pierdan de vista sus principales prioridades y los resultados de los que son responsables, y hace que caigan en una sobrecarga de colaboración cuando se dedican a trabajos no críticos. La carga de abordar la sobrecarga de colaboración a menudo recae en los empleados para que sean más intencionales en su enfoque del trabajo, pero la responsabilidad también recae en las organizaciones. Este artículo cubre cuatro formas clave en que las organizaciones pueden reducir la sobrecarga de colaboración para su gente. Cada uno de los cuatro antídotos discutidos implica que los gerentes estén más informados sobre cómo se está dando realmente la colaboración en sus organizaciones.

Todos estamos inmersos en un lugar de trabajo y un mundo hiperconectados. Los empleados están atados a una vertiginosa variedad de tecnologías colaborativas y colaboran más que nunca. El tiempo dedicado a los aspectos colaborativos del trabajo, como la mensajería instantánea, el correo electrónico y las reuniones, se ha disparado en aproximadamente un 50 % en los últimos 12 años.

Si bien esta forma de trabajo híper-colaborativa tiene beneficios críticos, como tasas de innovación mejoradas, toma de decisiones más rápida y capacidad de respuesta del mercado, también hay un costo poco reconocido: los empleados están abrumados con las demandas de colaboración de su trabajo. Y los costos son significativos: los empleados se están agotando con demasiadas prioridades en competencia. Las conexiones “puente” que generan innovación están disminuyendo. Y el desgaste va en aumento, a menudo con la salida de las personas más conectadas, lo que perjudica la productividad de aquellos con los que estaban conectados en la red.

El desafío no radica en la carga de trabajo general, sino en la colaboración que los empleados deben hacer ahora en el trabajo. Y, lamentablemente, parece no haber un final a la vista: en la mayoría de las organizaciones, la huella colaborativa del trabajo está mal administrada. En una organización farmacéutica que estudiamos, la mitad de todas las reuniones en los calendarios de los empleados se reservaron dos veces con otras reuniones.

Las tecnologías de colaboración afligen aún más daño. Investigaciones recientes muestran que los empleados de tres empresas de Fortune 500 alternaban entre aplicaciones más de 1200 veces al día en promedio, lo que provocaba importantes ineficiencias cognitivas a través de los costos de cambio de tiempo fracturado y generaba microestrés en momentos aparentemente pequeños que tienen consecuencias acumulativas devastadoras durante días y días. semanas.

Reducir el costo de la sobrecarga de colaboración es un desafío analítico. Los líderes pueden rastrear los gastos financieros hasta con dos decimales, pero a menudo tienen una comprensión mínima de cómo las personas pasan la mayor parte de su tiempo colaborando cada semana. Por lo general, los gerentes no gastan intencionalmente de más en los presupuestos financieros, pero están gastando demasiado en su personal al pedirles que colaboren de manera tan amplia y frecuente en todas las formas de trabajo sin comprender los costos reales.

La necesidad apremiante de inteligencia colaborativa

Para evaluar la efectividad de varias estrategias para combatir la sobrecarga de colaboración, realizamos un estudio en The Work Innovation Lab, un grupo de expertos de Asana que ayuda a las empresas a enfrentar los crecientes desafíos del trabajo. Creamos un tablero de "inteligencia colaborativa" para los empleados de Asana que optaron por participar en nuestro estudio que mostraba métricas clave de colaboración diaria:

• La cantidad de veces que iniciaron una colaboración con otra persona.
• La cantidad de veces que alguien más inició una colaboración con ellos
• El número de equipos con los que colaboraron.

Cada una de las tres métricas anteriores también se comparó con sus pares. Distribuimos aleatoriamente a los participantes en tres grupos. Se pidió a todos los grupos que completaran una entrada en el diario durante dos semanas, de martes a viernes, y reflexionaran sobre su nueva inteligencia colaborativa. El primer grupo completó solo la entrada del diario diario. El segundo grupo completó un ejercicio de priorización personal en el que anotaron sus tres a cinco prioridades principales cada día. Y el tercer grupo completó un ejercicio de priorización grupal que también involucró informar a dos partes interesadas en el trabajo sobre sus prioridades.

El diseño de nuestro estudio se basó en nuestra investigación anterior que mostraba que la sobrecarga de prioridades se ha convertido en uno de los mayores obstáculos para el éxito del equipo. En las organizaciones que hemos estudiado, hemos encontrado que el 49% de los empleados están experimentando una sobrecarga de prioridades. Los empleados se están ahogando en objetivos excesivos o desalineados establecidos por demasiados interesados ​​externos con necesidades y demandas contrapuestas. La sobrecarga de prioridades hace que los trabajadores pierdan de vista sus prioridades más altas y los resultados de los que son responsables y hace que caigan en una sobrecarga de colaboración cuando se dedican a trabajos no críticos.

A lo largo del estudio, descubrimos que la inteligencia colaborativa dio como resultado que los participantes fueran más conscientes de trabajar con otros de maneras que minimizaban la sobrecarga de colaboración de los demás. El grupo de priorización personal hizo esto de manera más efectiva. Aumentaron la cantidad de acciones colaborativas en Asana (como enviar mensajes, asignar tareas y agregar colegas a un proyecto compartido) en un 28 % durante el estudio, pero redujeron la cantidad de notificaciones que activaron para otros en un 7 % (a través de acciones). como consolidar sus comentarios y limitar la cantidad de colegas que agregaron como colaboradores en tareas solo a las partes interesadas relevantes). Como explicó un participante: “Cuando vi este tablero por primera vez, dije que sería consciente de cómo interactuaba con los demás... y parece que esto funcionó y que otros estaban haciendo lo mismo”.

La sobrecarga de colaboración es un impuesto a menudo invisible, pero, como mostramos, es algo que podemos controlar. Descubrimos que las personas tenían mucho más control sobre la sobrecarga de colaboración de lo que pensaban al inicio del estudio.

Abordar la sobrecarga de colaboración

La carga de abordar la sobrecarga de colaboración a menudo recae en los empleados para que sean más intencionales en su enfoque del trabajo. Pero la responsabilidad también recae en las organizaciones. Si los líderes y las estructuras organizacionales están causando una sobrecarga, la abrumadora cantidad de tiempo resultante que los empleados dedican a actividades de trabajo colaborativo seguirá siendo rampante en las organizaciones.

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro formas clave en que las organizaciones pueden reducir la sobrecarga de colaboración para su gente. Cada uno de estos cuatro antídotos implica que las organizaciones se vuelvan más inteligentes sobre cómo se lleva a cabo la colaboración.

1. Invertir en herramientas y plataformas que protejan el enfoque y el impacto de los trabajadores.

De 2019 a 2021, la cantidad de trabajadores que usan tecnologías colaborativas creció un 44%, según una investigación de Gartner. Las herramientas de colaboración en el lugar de trabajo no deberían competir por su atención. Las organizaciones deben invertir en herramientas y plataformas B2B, como plataformas de automatización de flujos de trabajo y herramientas con capacidades de "tiempo de enfoque", que permitan a los trabajadores proteger su enfoque, no fragmentarlo.

Los líderes también deben priorizar la integración de la proliferación de herramientas de colaboración en las que han invertido. Una organización que estudiamos creó un "centro" de conocimiento que integraba información de todas las diferentes herramientas SaaS (más de 300 de ellas) para que la información que era pertinente a varios equipos apareció y se destacó en el centro. La información que no era relevante para varios equipos se mantuvo fuera del concentrador para reducir la sobrecarga de información y colaboración.

2. Dotar a los trabajadores de inteligencia colaborativa.

En segundo lugar, las organizaciones deben equipar a los trabajadores con inteligencia colaborativa, como paneles. Nuestro tablero de inteligencia colaborativa brindó a los participantes la claridad que tanto necesitaban sobre los comportamientos de trabajo colaborativo que nunca antes habían tenido.

Como parte de la inteligencia colaborativa, los empleados necesitan puntos de referencia y comparativos para evaluar la "salud" de su colaboración. Más de la mitad (55 %) de los participantes en nuestro estudio dijeron que la comparación de sus acciones con las de otros era la parte más valiosa de su panel de control (en comparación con la forma en que ellos, individualmente, empleaban su tiempo).

A medida que los participantes miraban sus tableros, comenzaron a reflexionar más profundamente sobre cómo estaban asignando su tiempo. Cuando un participante vio que dedicaba solo una pequeña fracción de su tiempo al trabajo del proyecto en Asana, programó nuevos bloques de enfoque dedicados al trabajo del proyecto "con la cabeza hacia abajo". Cuando otro participante vio que su número de colaboraciones iniciadas por sí mismo era menor que el de sus compañeros, se dio cuenta de que estaba provocando cuellos de botella para otros y, en respuesta, comenzó a colaborar más. A menos que los empleados tengan algún punto de referencia de lo que es bueno, flotarán impotentes en un mar de colaboración sin saber cómo administrarlo.

3. Establecer normas de colaboración en toda la organización.

En tercer lugar, las organizaciones deben ser estratégicas para establecer normas de colaboración en el trabajo. Necesitan desarrollar el equivalente a un sistema de carreteras interestatales para que sus trabajadores conozcan las reglas de tránsito para evitar el caos total.

En una empresa que estudiamos, se documentó el propósito de cada herramienta de colaboración respaldada por la empresa. La documentación era explícita, por ejemplo, que el correo electrónico no debe usarse para almacenar información importante debido a su funcionalidad de búsqueda limitada. Las empresas también deben establecer normas sobre la urgencia de la información porque las personas tienen una tendencia natural a creer que el último ping o solicitud recibida es la más urgente. Los empleados necesitan saber cuándo y cómo escalar la comunicación (p. ej., correo electrónico → Slack → llamada telefónica a medida que aumenta la urgencia).

4. Realice un reinicio.

A veces, las organizaciones necesitan hacer un reinicio completo y reconstruir las prácticas colaborativas desde cero. En nuestra investigación anterior, hemos estudiado esto en el contexto de realizar una " Reunión del día del juicio final " en la que los participantes limpiaron temporalmente sus calendarios de todas las pequeñas reuniones recurrentes. Doomsday ayudó a los participantes a repensar cómo pasaban su tiempo en las reuniones y los obligó a reinventar y restablecer por completo sus reuniones para que la estructura de cada reunión (número de asistentes, duración, cadencia, número de participantes) se alineara con su propósito.

Las organizaciones deben hacer un mejor trabajo para ayudar a los empleados a administrar la sobrecarga de colaboración. Tenemos una tendencia natural a creer que más colaboración es mejor, sin reconocer los costos agobiantes. Olvídese de monitorear la productividad de los trabajadores o el rendimiento del trabajo. Para ayudar a los empleados a hacer su mejor trabajo, los líderes y las organizaciones deben invertir más en inteligencia colaborativa aplicando los consejos anteriores.

Rob Cross es profesor Edward A. Madden de Liderazgo Global en Babson College, fundador de Connected Commons y autor de Beyond Collaboration Overload (Harvard Business Review Press, 2021).

Michael Arena es miembro de la facultad en el programa de Maestría en Dinámica Organizacional de Penn, cofundador de Connected Commons y autor de Adaptive Space.

Greg Pryor es el ex vicepresidente sénior, evangelista de personas y rendimiento en Workday y cofundador de Connected Commons.

Rebecca Hinds es la jefa de The Work Innovation Lab de Asana, un grupo de expertos que realiza investigaciones prácticas para ayudar a las empresas a evolucionar para enfrentar los crecientes cambios y desafíos del trabajo, hoy y en el futuro. Hinds completó su doctorado en la Universidad de Stanford en el Centro de Trabajo, Tecnología y Organización, donde su investigación se centró en cómo la tecnología y el trabajo remoto e híbrido están transformando las organizaciones. Asesora a empresas sobre estrategias para anticipar y responder a los problemas del futuro del trabajo.  

Tim Bowman es investigador en The Work Innovation Lab de Asana. También es el jefe de inteligencia de mercado de Asana. Tim pasó 10 años en la industria de la consultoría y con frecuencia asesora a empresas sobre sus estrategias de transformación digital.