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En qué se equivocan todavía las empresas con respecto a los despidos.

Muchos se aferran a la idea de que reducir el personal es la forma más rápida y sencilla de reducir costos. Pero hay enfoques más inteligentes y más humanos.

Por Sandra J. Sucher y Marilyn Morgan Westner

Despidos

Harvard Business Review

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Resumen. La investigación ha demostrado durante mucho tiempo que los despidos tienen un efecto perjudicial en los individuos y en el desempeño corporativo. Los ahorros de costos a corto plazo proporcionados por un despido a menudo se ven eclipsados ​​por la mala publicidad, la pérdida de conocimiento, el compromiso debilitado, la mayor rotación voluntaria y la menor innovación, todo lo cual perjudica las ganancias a largo plazo. Para tomar decisiones de dotación de personal inteligentes y humanas en la crisis económica actual, los líderes deben comprender qué es diferente en el panorama social más amplio de hoy. Los autores también comparten estrategias para un enfoque más inteligente del cambio en la fuerza laboral.

Hoy es difícil leer las noticias sin ver un anuncio de despidos. Justo esta semana, Morgan Stanley anunció que reducirá su fuerza laboral en un 2%, Buzzfeed dijo que reduciría la plantilla en un 12% y PepsiCo dijo que planea eliminar "cientos" de puestos de trabajo. Lo mismo ocurre en Redfin (13%), Lyft (13%), Stripe (14%), Snap (20%), Opendoor (18%), Meta (13%) y Twitter (50%). Tantas empresas han iniciado despidos recientemente que los empresarios de tecnología y recursos humanos lanzaron rastreadores como TrueUp Tech y Layoffs.fyidedicado a monitorear las reducciones de personal en todo el sector tecnológico.

Tradicionalmente, los empleadores recurren a los despidos durante las recesiones para ahorrar dinero. Las empresas continúan aferrándose a la idea de que la reducción de personal brindará la mejor solución, la más rápida o la más fácil para los problemas financieros.

He estudiado los despidos desde 2009. En 2018, escribí un artículo para HBR que exploró cómo los ahorros de costos a corto plazo proporcionados por un despido se ven eclipsados ​​​​por la mala publicidad, la pérdida de conocimiento, el compromiso debilitado, la mayor rotación voluntaria y la menor innovación. - todo lo cual perjudicó las ganancias a largo plazo.

Lo que es diferente acerca de los despidos hoy

Esos hallazgos no han cambiado en los últimos cuatro años. Lo que es diferente ahora es el panorama social más amplio en el que se están desarrollando los despidos de hoy. Para tomar decisiones de dotación de personal inteligentes y humanas en la turbulencia económica actual, los líderes primero deben comprender tres tendencias recientes.

La palabra viaja más rápido.

En el entorno de oficina tradicional previo a la pandemia, la noticia de una reducción de personal podría haberse difundido cuando los trabajadores vieron las caras molestas de sus colegas que salían de una reunión inesperada con su jefe.

Hoy en día, los colegas pueden estar dispersos, pero un solo mensaje de Slack o Teams puede alertar de manera simultánea e instantánea a decenas de miles de empleados en todo el mundo sobre la noticia de un despido. Ya sea que las empresas lo quieran de esta manera o no, la comunicación es a la vez interna y externa, y se extiende desde los empleados hasta las redes sociales, los periodistas y los medios comerciales que sirven a industrias específicas y a las personas que trabajan en ellas.

La toma de decisiones corporativas está bajo un microscopio.

Las empresas siempre han necesitado justificar sus acciones, pero hoy en día el razonamiento corporativo está sujeto a un escrutinio más amplio tanto en las redes sociales como en las tradicionales. Esto es especialmente cierto en tecnología, cuyos productos y servicios están profundamente arraigados en nuestra vida diaria y cuyos líderes han alcanzado el estatus de celebridad. Un vistazo rápido a cualquier plataforma de redes sociales revelará que los clientes comparten rápidamente sus sólidas opiniones sobre las estrategias que persiguen las empresas.

Las historias sobre despidos horribles siempre han sido terriblemente fáciles de encontrar. Una vez escuché acerca de una empresa que dividía a los empleados en dos grupos. Una sala estaba llena de personas a las que se les dijo que perderían sus trabajos. Justo al lado, y tan fuerte que se podía escuchar, estaban los sobrevivientes, a quienes se les decía: “¡Ustedes son ganadores! ¡Tú eres la razón por la que podemos hacerlo aún mejor!”

Hoy, el mal trato a los empleados parece miope y contrario a los propios intereses de las empresas. En el pasado, la decisión de una empresa de eliminar puestos puede haber sido protestada por un pequeño grupo de defensores de los derechos laborales. Hoy, gracias a las redes sociales, cualquiera puede cuestionar las decisiones de reducción de la fuerza laboral y preguntar: "¿No pueden ver que nadie querrá trabajar para una empresa que hace eso?"

La pandemia demostró que las empresas tienen otras opciones.

En los primeros meses de la pandemia, algunas empresas anunciaron despidos masivos. Pero no todos: Marc Benioff prometió públicamente que Salesforce promulgaría una política de no despidos de 90 días [TS: Benioff prometió no realizar despidos "significativos". ¿Podemos modificar esto para que “prometió que Salesforce no realizaría despidos “significativos” durante 90 días y pidió a otras empresas que se comprometieran a hacer lo mismo”?]. Muchas empresas, incluidas Starbucks, Bank of America y Morgan Stanley, aseguraron al personal que, salvo un problema de rendimiento, los trabajos estaban seguros hasta finales de 2020. Otros directores ejecutivos hicieron promesas similares de no realizar despidos temporales para ayudar a calmar la ansiedad de los trabajadores.

Estas empresas anunciaron un enfoque diferente, que incluye reducciones salariales para los ejecutivos, licencias de empleados en lugar de despidos e incluso, a veces, renunciar por completo a los salarios base para ciertos ejecutivos. Algunos directores ejecutivos ofrecieron subvenciones a los empleados que enfrentaban dificultades financieras o les dieron a los trabajadores PTO adicionales para ayudar a aliviar las crecientes demandas de cuidado.

Al tomar estas medidas, los directores ejecutivos comunicaron que los empleados importaban. Pero estas declaraciones también dejaron a los líderes expuestos a acusaciones de hipocresía cuando muchos de ellos recurrieron a reducciones de personal más adelante en 2020, a pesar de ganancias récord y recompras de acciones.

Lo que no ha cambiado sobre los despidos

La investigación muestra que los despidos continúan teniendo efectos perjudiciales a largo plazo en individuos y empresas.

Los despidos destruyen la confianza.

El ochenta y cinco por ciento de los encuestados calificó la pérdida de empleo como su principal preocupación en el Barómetro de Confianza 2022 de Edelman. Los despidos rompen la confianza al cortar la conexión entre el esfuerzo y la recompensa. La premisa de un despido es que si no fuera por las condiciones económicas que enfrenta la empresa, los empleados mantendrían sus trabajos mientras los desempeñen bien.

El hecho de que este sea un contrato psicológico en lugar de uno legal en la mayoría de los casos no viene al caso. En el dominio de la confianza, lo que importa es que se les pide a los empleados que sean voluntariamente vulnerables al poder que tiene su empresa como empleador, y que confíen en que la empresa actuará de manera que no viole su confianza. La investigación encuentra que, una vez traicionada, esta confianza es difícil de recuperar.

Los despidos tienen un impacto a largo plazo en la salud y las finanzas de las personas.

Un estudio encontró que ser despedido ocupó el séptimo lugar entre las experiencias de vida más estresantes, por encima del divorcio, un deterioro repentino y grave de la audición o la visión, o la muerte de un amigo cercano. Los expertos advierten que lleva, en promedio, dos años recuperarse del trauma psicológico de perder un trabajo.

Para los empleados sanos sin condiciones de salud preexistentes, las probabilidades de desarrollar una nueva condición de salud aumentan en un 83 % en los primeros 15 a 18 meses después de un despido, siendo las condiciones más comunes las enfermedades relacionadas con el estrés, como hipertensión, enfermedades cardíacas, y artritis La presión psicológica y financiera de ser despedido puede aumentar el riesgo de suicidio entre 1,3 y 3 veces. Los trabajadores desplazados tienen el doble de riesgo de desarrollar depresión, cuatro veces el riesgo de abuso de sustancias y seis veces el riesgo de cometer actos violentos, incluido el abuso de pareja e hijos. El estrés inducido por un despido puede incluso perjudicar el desarrollo fetal.

Los trabajadores desplazados, como grupo, experimentan pérdidas de ingresos que pueden durar el resto de sus carreras: los trabajadores que perdieron sus trabajos durante la recesión de 1981 vieron una disminución del 30 % en sus ingresos en el momento de su despido. Veinte años después, la mayoría todavía ganaba un 20 % menos que los trabajadores que conservaban sus trabajos: el efecto acumulativo del desempleo, el subempleo y la incapacidad de encontrar un trabajo acorde con sus habilidades.

Los despidos impactan negativamente a las empresas en formas reales pero difíciles de medir.

Desde 1990, los investigadores han estudiado los efectos de los despidos en el desempeño de las empresas para comprender si las mejoras planificadas se realizan en la práctica. Los resultados son menos claros de lo que cabría esperar.

Los hallazgos de dos décadas de estudios de rentabilidad son equívocos: la mayoría de las empresas que realizan despidos no ven una mejor rentabilidad, ya sea medida por el rendimiento de los activos, el rendimiento del capital o el rendimiento de las ventas. Los despidos son especialmente duros para el desempeño de las empresas con una alta dependencia de I+D, baja intensidad de capital y alto crecimiento. La respuesta del mercado a los despidos también fue menos positiva de lo esperado, con precios de las acciones de tres días de empresas que realizan despidos generalmente neutrales. Se otorgaron valoraciones más altas a los despidos percibidos como una ayuda para que las empresas en dificultades financieras volvieran a ser rentables, así como a aquellos que eran estratégicos y con visión de futuro. Los despidos realizados únicamente con el fin de reducir costos tendieron a provocar caídas en el precio de las acciones.

Otro estudio se centró en las empresas Fortune 1000 entre 2003 y 2007, un período de prosperidad económica, para tratar de minimizar los efectos confusos de los despidos realizados durante diferentes condiciones económicas. Reproduciendo estudios longitudinales anteriores, encontró que los despidos, en general, no ofrecen mejoras financieras inmediatas. Las empresas que realizaron despidos tuvieron un desempeño inferior a las empresas que no realizaron despidos durante los primeros dos años, logrando un desempeño comparable en el tercer año en las medidas de rendimiento de los activos, margen de ganancias y crecimiento económico. Los autores concluyen: "Para que las empresas que reducen su tamaño obtengan una ventaja competitiva y superen a sus competidores, probablemente llevará aún más tiempo".

Los despidos tienen costos directos, incluida la indemnización por despido y la continuación de los beneficios de salud, lo que puede conducir a cargos de reestructuración sustanciales que reducen las mejoras esperadas en los márgenes. Como experimento mental, multiplique el salario de 11,000 empleados de Meta por cuatro meses, aumentándolo quizás a cinco para dar cuenta de una semana adicional de indemnización por despido por cada año trabajado. Agregue a eso el costo de extender los beneficios de salud por seis meses... puede ver cómo se suman los números.

Pero esos costos del primer año no explicarían por completo por qué las empresas que realizan despidos tienen un rendimiento inferior durante casi tres años más que las que no lo hacen. Las razones están en los costos ocultos bien investigados de los despidos. Los empleados que sobreviven al despido pueden sufrir ansiedad, inseguridad, baja moral, tristeza y culpa del sobreviviente, lo que conduce a la desconexión y dificulta el desempeño laboral. Las investigaciones muestran que la ansiedad por la seguridad laboral, el dolor por los compañeros de trabajo que fueron despedidos y el exceso de trabajo pueden reducir la innovación. La calidad puede disminuir a medida que los empleados se enfocan en mejorar la productividad para mantener sus trabajos. La gestión del talento se vuelve más difícil a medida que el personal existente renuncia. El daño a la reputación puede dificultar la atracción de nuevos empleados de alta calidad.

La amplitud de estos efectos explica cómo ocurre el bajo rendimiento posterior al despido y cómo se puede pasar por alto, ya que los impactos se dispersan por toda la empresa en actividades y funciones que al principio podrían no parecer relacionadas con los despidos. Hay muchas razones importantes para la reestructuración y la reducción de la fuerza laboral, incluidos los cambios de propiedad a través de desinversiones y actividades de fusiones y adquisiciones, mejoras de eficiencia, condiciones de mercado a la baja y desafíos financieros, y cambios geográficos y de mercado.

Sin embargo, el bajo rendimiento lleva a una conclusión ineludible: los despidos, y el cambio de fuerza laboral en general, aún se pueden hacer de manera más inteligente y mejor.

Cómo ser más inteligente sobre el cambio de la fuerza laboral

A raíz de la serie de despidos recientes en tecnología, un historiador económico observó : “Lejos de ser innovadores, estos despidos marcan un resurgimiento de estrategias corporativas desacreditadas durante mucho tiempo. Si la tendencia continúa, la historia sugiere que estos líderes tecnológicos dejarán a sus empresas gravemente paralizadas, en el mejor de los casos”.

Recientemente, varios directores ejecutivos de nuevas empresas en expansión me pidieron consejos sobre cómo mantener la confianza mientras se gestionan los despidos en este panorama cambiante. Aquí hay algunas estrategias que compartí con ellos.

Examine sus opciones antes de lanzarse a los despidos.

La gestión de la fuerza laboral requiere estrategias simultáneas. Los despidos se usan mejor cuando necesita reestructurar o hacer cambios permanentes. En una recesión temporal, las licencias y las reasignaciones dentro de la empresa, respaldadas por una gestión eficaz del desempeño, pueden ser una mejor opción.

Dave Cote, quien diseñó el cambio radical de Honeywell en la década de 2000, utilizó licencias en lugar de despidos para reducir los costos durante la Gran Recesión. La mano de obra intacta de Cote le permitió continuar con el desarrollo de productos, lo que le valió a Honeywell un rendimiento total de acciones de tres años entre 2009 y 2012 del 75 %, más de 20 puntos más que GE, su competidor más cercano. Cote no dudó en utilizar despidos masivos al salir de negocios de bajo rendimiento. También realizó contrataciones estratégicas en áreas en las que estaba creciendo, y usó constantemente la gestión del desempeño para asegurarse de que las personas que trabajaban en la empresa fueran las que deseaban conservar.

Toma decisiones justas.

La investigación encuentra que el factor más importante que usan los empleados para juzgar la justicia de un despido es la realidad de quién es despedido. Seguir un criterio sencillo, como la antigüedad o "el último en entrar, el primero en salir", puede hacer que los despidos sean más fáciles de explicar, pero en realidad, nunca es tan simple. Es posible que desee conservar algunos de sus empleados más nuevos y no estar atado a aquellos que han estado con usted por más tiempo.

El desempeño de los empleados, si bien no es la razón principal detrás de un despido, generalmente se acepta como una razón plausible para seleccionar a las personas que se van a despedir, pero clasificar a los empleados en función de su desempeño relativo es difícil de hacer de manera justa. Un estudio de laboratorio ofreció a los participantes perfiles de 25 empleados y les dio calificaciones de evaluación de desempeño, registros de ausentismo, nivel de antigüedad y datos sobre si poseían habilidades que podrían transferirse a otro rol en la empresa, así como datos demográficos que incluyen el sexo de los empleados, raza y edad. Los expertos “no encontraron apoyo para que el desempeño jugara un papel en las decisiones de despido”. En cambio, "las características personales de los empleados a menudo se usan para tomar decisiones de despido, a pesar de la experiencia, el desempeño y las habilidades del empleado objetivo".

Los estudios de datos posteriores a los despidos revelan que las empresas pueden perder las ganancias que tanto les costó ganar en su número de mujeres y empleados subrepresentados debido a un sesgo inconsciente e involuntario que puede llevar a los gerentes a retener a personas que son como ellos. Y esto va más allá de la demografía: el deseo de retener al “mejor atleta” también puede manifestarse en mayores incidentes de despidos entre personas con enfermedades crónicas y aquellas que están de baja por maternidad. Las personas que son percibidas como difíciles o que están bajas en la lista de favoritos de un gerente, independientemente de su desempeño, son más fáciles de dejar ir.

Si decide seguir adelante con un despido, los estudios muestran tres prácticas que pueden ayudar a garantizar la equidad. Primero, asegúrese de haber presupuestado suficiente tiempo para la deliberación. Un estudio de ejecutivos de recursos humanos encontró que dedicaron menos de una hora a cada candidato despedido y, como resultado, creían que al menos el 20% de las personas fueron despedidas injustamente de la empresa. En segundo lugar, considere el uso de equipos de gerentes, junto con representantes de recursos humanos, para revisar las listas de candidatos a despidos para verificar que sean justas. Una tercera mejor práctica es desarrollar un rastreador en tiempo real de los perfiles de los candidatos a los que se proponía perder puestos de trabajo. Esto permite la supervisión y proporciona visibilidad a nivel de departamentos, divisiones y la empresa en su conjunto.

Los despidos tienen tanto que ver con quién se queda como con quién se despide, y se debe permitir que los gerentes apuesten por las personas que quieren retener, mientras se aseguran de que la lista final de candidatos a despidos sea justa, en tantas dimensiones como sea posible.

Proporcione un aterrizaje suave.

En las reducciones de personal, las acciones que los empleados perciben como más justas son también aquellas que les dan opciones, como compras voluntarias con indemnización antes de los despidos y apoyo para múltiples caminos hacia el reempleo. Según una investigación no publicada realizada para el informe Confianza en el lugar de trabajo de 2022 de Edelman, si está en la posición de anunciar despidos, prepárese para usar más creatividad y gastar un poco más de dinero del que podría tener antes para proporcionar un aterrizaje suave para los empleados.

Nokia consiguió que los empleados se quedaran durante más de un año (algunos hasta dos años) después de anunciar una reestructuración en 2011 al ofrecer tanto caminos hacia el empleo dentro de Nokia como apoyo para encontrar trabajos fuera de la empresa. También proporcionaron financiamiento para individuos y equipos pequeños con planes creíbles para iniciar sus propios negocios (se desarrollaron 1,000) y proporcionaron un camino hacia nuevas habilidades al financiar la educación. Como resultado, el 60 % de los 18 000 empleados de 13 países, incluidos EE. UU., Finlandia e India, sabían cuál sería su próximo trabajo antes de que finalizara su trabajo en Nokia. La empresa logró el mismo porcentaje de ventas por ingresos de nuevos productos que antes del anuncio, y con 50 millones de euros (2800 euros por empleado), el coste total del programa gestionado por la empresa fue inferior al 4 % de los gastos de reestructuración.

No pase por alto el resto del personal.

Muchos empleados abandonan el barco después de un despido: un estudio encontró que un despido que afecta al 1% de la fuerza laboral condujo a un aumento del 31% en la tasa de rotación voluntaria. El sólido mercado laboral actual ofrece amplias alternativas para los empleados sobrevivientes que cuestionan la justicia de un despido. Los empleados con bajo compromiso organizacional tienen 2,5 veces más probabilidades de dejar una empresa después de un despido.

Deberá comunicar un caso convincente de por qué las personas deberían quedarse. Los empleados sobrevivientes y potenciales quieren escuchar tres mensajes: Tratamos bien a sus colegas. Tenemos una estrategia creíble para mejorar las perspectivas de la empresa. Usted tiene un papel claro que desempeñar en el éxito futuro de la empresa. La gente confía en las acciones, no en las palabras, por lo que la verdadera prueba será asegurarse de que cada una de estas declaraciones se sincronice con las cosas que ha hecho y seguirá haciendo.

Prepárate para disculparte públicamente.

En el pasado, el liderazgo corporativo se abstuvo de disculparse públicamente por reducir el personal. Hoy, en cambio, la tendencia es que los directores ejecutivos se disculpen por eliminar puestos de trabajo.

Cómo te disculpas importa. Al pedir disculpas a la empresa, los investigadores han identificado tres elementos esenciales para restaurar la confianza perdida: 1) Reconocer el daño y pedir perdón por ello; 2) explicar por qué actuó como lo hizo; y 3) hacer una oferta de reparación que realmente ayude a la persona que dañó. El reciente correo electrónico del CEO de Stripe, Patrick Collison, a los empleados en el que anunció una reducción del 14 % del personal comunica sucintamente una disculpa efectiva. El tono de Collison transmitió sinceridad al reconocer los errores: "Lamentamos mucho dar este paso y John y yo somos totalmente responsables... Contratamos en exceso por el mundo en el que estamos".

Es difícil para los líderes hacer este tipo de disculpas públicas sin invitar al cinismo, y hoy en día, las redes sociales y los archivos de noticias en línea facilitan que cualquiera encuentre contradicciones en el mensaje de un CEO.

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La gestión exitosa de los cambios en la fuerza laboral dentro del panorama actual requiere, en última instancia, evaluar sus acciones en el contexto de la confianza. Su empresa capeará la tormenta de los despidos con más éxito si puede mantener la confianza con tres grupos que determinarán su éxito en el futuro: los empleados que despide, los empleados que retiene y los empleados que aún no trabajan para usted.

Tienes una gran oportunidad de ser mejor en esto que otras empresas. Mantener la confianza en el centro de su toma de decisiones puede conducir a un éxito sorprendente que supere las probabilidades, como muestran los ejemplos anteriores de Honeywell y Nokia. Centrar la confianza también les ofrece a los líderes un recordatorio: sus acciones tendrán consecuencias más visibles que en el pasado y se lo juzgará como digno de confianza, o no, en función de ellas.

Sandra J. Sucher es profesora de práctica gerencial en Harvard Business School. Es coautora de The Power of Trust: How Companies Build It, Lose It, and Regain It (PublicAffairs 2021). 

Marilyn Morgan Westner es investigadora asociada en Harvard Business School. Tiene un doctorado en historia y escribe sobre la intersección de la tecnología de vanguardia, los estereotipos culturales, la identidad y los problemas sociales.