Doxa 1552

Cuándo y cómo decir no al trabajo extra.

Cuatro situaciones comunes a tener en cuenta.

Por Melody Wilding

Gestión del tiempo

Harvard Business Review

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Resumen. Con más y más equipos con poco personal, es probable que te hayan pedido que hagas más trabajo. Los mejores empleados son un objetivo principal para solicitudes adicionales. Pero debe tener cuidado con lo que acepta asumir. En este artículo, el autor describe cuándo es mejor decir no a asumir más trabajo: 1) Cuándo se verán afectadas tus principales responsabilidades laborales. 2) Cuando es obra de otra persona. 3) Cuando no hay una estrategia de salida clara. 4) Cuando la petición no es razonable.

Considere su semana laboral promedio. ¿Qué porcentaje de sus tareas diarias se ajusta a la descripción de su trabajo? Si es como la mayoría de las personas de alto rendimiento, es probable que con el tiempo haya asumido muchas responsabilidades fuera de su ámbito de trabajo principal. Pero, ¿cuánto contribuyen estas nuevas obligaciones a su avance profesional en comparación con su desempeño? 

A raíz de la Gran Renuncia, las renuncias silenciosas y los importantes despidos, a muchos profesionales se les pide que hagan más con menos. Cuando las organizaciones tienen poco personal, la carga de trabajo generalmente se redistribuye entre los miembros restantes del equipo. Si bien un aumento en el alcance puede impulsar temporalmente el compromiso y el desempeño individual, a largo plazo puede provocar agotamiento y perjudicar los resultados de la organización en su conjunto. 

Los mejores empleados son un objetivo principal para solicitudes adicionales. No solo disfrutan de un desafío y la oportunidad de crecer, sino que en mi experiencia como entrenador ejecutivo, he descubierto que muchos triunfadores están motivados por la necesidad de complacer y ganar la proverbial estrella dorada por ir más allá.. 

Tomemos como ejemplo a Irene, una directora de proyectos cuya plantilla de equipo se redujo recientemente en un 15 %. Amable, generosa y leal (a veces hasta el extremo), Irene quería parecer una jugadora de equipo y aliviar el estrés de su jefe en este momento de crisis. Se ofreció como voluntaria para asumir tres iniciativas importantes dentro de las 48 horas posteriores a la partida de sus colegas, lo que la dejó por encima de su capacidad. Irene pronto se encontró viviendo en el trabajo, avanzando cada día con una nube de temor sobre su cabeza, incapaz de encontrar tiempo para ella, su familia o sus amigos. 

Si bien normalmente no hay nada de malo en ayudar cuando la organización o su equipo tienen poco personal, debe asegurarse de decir que sí por las razones correctas. Si eres alguien que, como Irene, tiende a estar de acuerdo con cada solicitud adicional que se te presenta, aquí te mostramos cómo evaluar cuándo es apropiado rechazar y cómo hacerlo con gracia y profesionalismo.

Diga no cuando... sus principales responsabilidades laborales se verán afectadas. 

Supongamos que trabaja en el equipo de productos, pero se le ha pedido que ayude con el marketing. Es posible que pronto descubra que pasa tanto tiempo revisando material promocional que sus principales responsabilidades laborales, como la investigación de usuarios o la estrategia, se ven afectadas. 

Si una asignación le restaría valor a sus responsabilidades principales o comprometería su capacidad para entregar un trabajo de alta calidad de manera constante sin ninguna ventaja significativa en términos de aprendizaje o adquisición de habilidades, es mejor rechazar y concentrarse en lo que ya tiene en su plato.

Evite decir: "Lo siento, esto no está en la descripción de mi trabajo". Un mejor enfoque es usar una estrategia conocida como cuenta relacional, o explicar por qué su negativa es lo mejor para todos los involucrados. En pocas palabras, esto significa que dices "Si te ayudara, estaría decepcionando a otros". O más específicamente, “no podría hacer un buen trabajo en su proyecto y mi otro trabajo se vería afectado”. La investigación muestra que esta estrategia puede ayudarlo a ser visto como afectuoso y concienzudo. Por ejemplo, podría compartir: "Tengo que decir que no, porque si dedicara tiempo a las actividades de marketing, perderíamos varias fechas clave de lanzamiento de productos y nuestras metas de ingresos se verían afectadas". 

Di no cuando... es el trabajo de otra persona.

En una era con equipos matriciales y flujos de trabajo altamente colaborativos, es fácil dejarse atrapar por hacer un trabajo que no es el suyo, como el representante de ventas que se encuentra respondiendo llamadas de servicio al cliente. Irene, la gerente de proyectos cuya historia compartí anteriormente, se vio obligada a resolver problemas que su director de operaciones debería haber estado supervisando. Se acercó a su jefe para encontrar un compromiso viable y le explicó: “No me es posible seguir ejecutando estas funciones operativas, ni está dentro de mi competencia. Continuar haciéndolo solo crea confusión. Me complace reunir la documentación detallada para que el equipo de operaciones pueda hacerse cargo”. 

Si no le importa hacer el trabajo adicional o siente que contribuye a su crecimiento de una manera significativa, describa claramente lo que espera que resulte en la nueva responsabilidad, como mejores asignaciones en el futuro, un avance hacia una promoción o un mencionar en la reunión de la junta. Considere un ajuste de compensación para reflejar su valor agregado. Podría decir: "Durante los últimos seis meses, asumí las responsabilidades A, B y C. ¿Cuál es la mejor manera de garantizar que mi compensación sea proporcional a mi mayor alcance?" 

Di no cuando... no hay una estrategia de salida clara.

Solo asuma responsabilidades adicionales cuando comprenda el alcance total de lo que implica. Desea evitar la falta de comunicación en el futuro y no desea que sea un arreglo abierto. Quizás su jefe le pide que participe en una nueva iniciativa. Obtén detalles. ¿Cuánto tiempo se le necesitará en el proyecto? ¿A qué reuniones se espera que asista? 

Si después de recibir claridad, determina que no es adecuado porque la oportunidad de decir que sí es demasiado grande, puede liderar con gratitud y decir: “Gracias por la oportunidad. Suena como un proyecto interesante, pero sería una falta de integridad para mí comprometerme sabiendo que no tendría el ancho de banda o los recursos disponibles para lograr el objetivo”. 

También podrías ofrecerte a ayudar de alguna manera más pequeña. ¿Podría asistir a las reuniones de lluvia de ideas o acceder a consultar sobre los borradores del plan de negocios? Lanzar dónde y cómo puede demostrar que es un hacedor y demuestra que es un jugador de equipo. 

Di no cuando... la pregunta no es razonable.

Tal vez el liderazgo senior haya solicitado un plan de negocios desde cero dentro de dos días hábiles. Sabes que eso no es posible, pero ¿qué haces? Pruebe con un no positivo, que le permite proteger su tiempo mientras continúa fomentando la relación. En respuesta a la solicitud del liderazgo superior, podría explicar lo que puede hacer en el tiempo asignado. Por ejemplo: “No es posible entregar el informe completo el viernes por la tarde. Lo que podría hacer es tener un primer borrador de la sección uno. ¿Como suena eso?" O bien, puede ofrecer ajustar la línea de tiempo, diciendo algo como: “Escuché que esto es importante. El viernes no es posible, pero puedo tener todo para ti el lunes por la tarde. 

Quizás ofrezca presentarle a la persona a un compañero de trabajo que pueda ayudar o un contratista que podría contratar. Esto puede sonar como: "Esta no es mi área de especialización, pero le enviaré un correo electrónico con el nombre de un colega con el que sugeriría trabajar". 

No puedes decir no a todo, pero decir no por las razones correctas puede ayudarte a sentirte más seguro y empoderado.

Melody Wilding, LMSW es ​​entrenadora ejecutiva y autora de Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work. Obtenga una copia gratuita del Capítulo Uno aquí.