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Cómo RRHH perdió la confianza de los empleados y cómo recuperarla.

Una nueva investigación revela que las personas ven a Recursos Humanos como último recurso cuando tienen un problema.

Por Joseph Grenny y Derek Cullimore

Gestión de recursos humanos

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando los empleados tienen inquietudes, ya sea un problema con un gerente tóxico o un comportamiento descortés de alguien más en su equipo, no recurren a Recursos Humanos, según un nuevo estudio. Si bien esto probablemente no sorprenda a muchos, este hallazgo apunta a un problema continuo para Recursos Humanos. La mayoría de los empleados ven a Recursos Humanos como defensores de la empresa que se centran en el cumplimiento en lugar de ser defensores de los empleados y sus necesidades. Los autores exponen tres formas en que los gerentes de recursos humanos pueden ayudar a las personas, como entrenadores, mentores y mediadores, y restaurar la confianza de los empleados.

La forma en que funcionan la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos no funciona para los empleados. Nuestro último estudio de 993 empleados revela que cuando tienen inquietudes, ya sea por la forma en que los trata su gerente o por el comportamiento descortés de un compañero, prefieren comunicarse con la mayoría de las personas antes de recurrir a alguien de recursos humanos. Primero, recurren a su gerente; luego van a un colega de confianza. Si cualquiera de esas líneas de vida falla, intentan manejar el problema por sí mismos. De hecho, los empleados acudirían incluso a otro líder de su organización o no harían nada antes de acudir a Recursos Humanos.

Esto no es una novedad para muchas personas e, irónicamente, una evolución de recursos humanos ha estado en marcha durante décadas. El objetivo ha sido convertir el modelo de recursos humanos reactivo y centrado en el cumplimiento de antaño en uno en el que los líderes sean vistos como socios ejecutivos de confianza y defensores de los empleados. En este enfoque, los líderes de recursos humanos tienen un asiento en la mesa de liderazgo para asesorar a los ejecutivos sobre la cultura y defender a los empleados y sus necesidades.

Y, sin embargo, nuestro estudio muestra claramente que pocas funciones de recursos humanos están cumpliendo con ese segundo rol. A pesar de los esfuerzos por hacer la transición de los oficiales de cumplimiento a los defensores de los empleados, la gente aún no confía en RRHH. ¿Importa esto? Y si es así, ¿qué se debe hacer?

Algunos líderes de recursos humanos podrían sentirse tentados a ignorar este hallazgo, argumentando que es bueno que los empleados recurran a sus gerentes. Pero nuestro estudio muestra que la preferencia por hablar con un gerente dice más acerca de cuán baja es la confianza en RR. HH. que sobre cuán alta es la confianza en los líderes de equipo. Según los encuestados, casi la mitad (47 %) tampoco se siente seguro compartiendo sus frustraciones con su gerente ni confiando en él. Tampoco confían en que su gerente los defienda.

En última instancia, muchas preocupaciones de los empleados, ya sean grandes o pequeñas, no se escuchan ni se resuelven. Y ese no es un riesgo que los líderes deberían estar dispuestos a correr.

Cuando preguntamos sobre la renuencia de los empleados a acudir a Recursos Humanos, descubrimos que el 37 % de los encuestados cree que Recursos Humanos está más interesado en defender a su empresa que a ellos. Las principales preocupaciones que los empleados se sintieron cómodos compartiendo con Recursos Humanos fueron las políticas típicas o los problemas de cumplimiento, como el acoso sexual, la discriminación y la ética. Pero cuando se trata de preocupaciones culturales o morales, como conflictos interpersonales dañinos, cómo los líderes se comunican con sus equipos y cómo se entregan la estrategia, la visión y las directivas, los líderes de recursos humanos permanecen en la oscuridad. Los encuestados dijeron que temen que su líder de recursos humanos no tenga el poder para influir en el cambio y, aunque lo tuvieran, las necesidades de la empresa tendrían prioridad. Pero, ¿qué se puede hacer? ¿Cómo puede el equipo de RR. HH. cambiar de marca de una que remolca la línea de la empresa a una que pone a los empleados, y sus preocupaciones, en primer lugar?

La conclusión es que todos merecen que se escuche su voz y no ser silenciados, especialmente en lo que se refiere a la experiencia de sus empleados. Idealmente, todos los empleados se sentirían cómodos planteando inquietudes a las personas con las que trabajan directamente: sus gerentes y sus compañeros. Sin embargo, nuestra investigación durante las últimas tres décadas muestra que la mayoría de las personas luchan por hablar cuando se trata de conversaciones emocionales o de alto riesgo. Aquí es donde Recursos Humanos puede y debe desempeñar un papel, ayudando a defender a los empleados.

Cuando los empleados ven a Recursos Humanos como algo más que oficiales de cumplimiento y, en cambio, como entrenadores, mentores y mediadores, comenzarán a confiar en un sistema que defiende sus necesidades ante todo. Ya sea que dirija la función de recursos humanos en su organización o trabaje en una, a continuación se presentan tres enfoques que creemos que debe adoptar para abordar mejor los desafíos interpersonales y las preocupaciones culturales que los empleados enfrentan a diario.

Defensor como entrenador

Los líderes de recursos humanos pueden abogar por los empleados preocupados al asesorarlos sobre cómo tener conversaciones difíciles con sus colegas y gerentes. Por ejemplo, ¿cómo le dices a tu gerente que estás agotado? ¿Cómo no está de acuerdo con la opinión de un colega sobre el cronograma del proyecto? ¿Cómo se levanta la bandera de una cultura tóxica?

Apoyar a los empleados a través de este tipo de conflictos interpersonales comienza escuchando al empleado y haciendo preguntas abiertas y sin prejuicios. A continuación, haga un juego de roles de la conversación con el empleado, analice las formas adecuadas de acercarse a su gerente o colega y ofrezca una idea de cómo podría desarrollarse esta interacción.

No es necesario que esté presente cuando se lleve a cabo la conversación, sino que ayude al empleado a prepararse para la conversación, ofrezca información y realice un seguimiento con sesiones de capacitación adicionales que lo alienten y lo capaciten para resolver su propio problema. Un entrenador demuestra preocupación e interés en el crecimiento de alguien en lugar de simplemente verlo como un problema único que debe resolverse. A su vez, las personas confían en los entrenadores y buscan su apoyo.

Defensor como mentor

Si los empleados acuden a Recursos Humanos con conflictos interpersonales no resueltos, como no lograr alinearse o llegar a un acuerdo sobre proyectos importantes, diferencias en los estilos de comunicación o incluso problemas de falta de respeto, véalo como una oportunidad de tutoría.

En lugar de aprovechar la oportunidad para documentar o tomar medidas correctivas, sirva como una caja de resonancia neutral y aliente al empleado a reflexionar sobre experiencias pasadas que pueden informar la actual. Identificar conjuntamente las áreas en las que no se han mostrado bien, tanto en el pasado como especialmente en el conflicto actual. Sugerir intervenciones y próximos pasos. Ofrezca apoyo y aliento.

Los mentores también predican con el ejemplo demostrando habilidades interpersonales saludables. Estas habilidades incluyen dominar la historia que podría estar contándose a sí mismo acerca de los demás antes de actuar según juicios potencialmente injustos, buscar un propósito mutuo cuando parece que no están de acuerdo y hacer que sea seguro para los demás entablar un diálogo demostrando respeto y comprensión. Las personas se sienten más seguras al pedir consejo y apoyo a alguien que demuestre de manera experta las habilidades que buscan.

Abogado como mediador

El tercer enfoque es intervenir como mediador cuando la situación que enfrenta el empleado no se puede resolver solo. En este caso, puede escuchar los puntos de vista de cada lado de forma independiente y luego reunir a los dos lados para una conversación sana y productiva. Comience estableciendo reglas básicas al comienzo de la reunión, que incluyen permitir que cada parte cuente su historia. Pida a cada parte que describa hechos y comportamientos en lugar de conclusiones. Por ejemplo, "Alzaste la voz y dijiste que estaba atrasado en mi fecha límite" en lugar de "Crees que soy flojo e incompetente". Repita sus puntos de vista para que ambas partes se sientan escuchadas y luego identifique áreas de propósito y respeto mutuos (p. ej., "Ambos están comprometidos a entregar un producto de alta calidad") y luego construya posibles soluciones a partir de ahí. Este puede ser un enfoque productivo para empujar a las dos partes hacia una solución.

Si los empleados no acuden a usted con sus inquietudes ahora, llevará tiempo cambiar la reputación de su función hasta el punto en que se sientan seguros. Al invertir en las habilidades necesarias para cumplir con los tres roles descritos anteriormente, no solo ayudará a los empleados que necesitan su apoyo, sino que también se ayudará a sí mismo. Los líderes de recursos humanos que son vistos como defensores confiables de los empleados obtienen una visión interna de los desafíos culturales y operativos que, si se resuelven, posicionan a la empresa para el éxito futuro.

Joseph Grenny es el autor del libro más vendido del New York Times, Crucial Conversations. También es cofundador de Crucial Learning, una empresa de aprendizaje que ofrece cursos en las áreas de comunicación, desempeño y liderazgo.

Derek Cullimore es vicepresidente de personas y cultura en Crucial Learning y formador certificado en el curso Crucial Conversations for Mastering Dialogue de la empresa. Tiene más de 20 años de experiencia en liderazgo y desarrollo y se dedica a construir culturas saludables y de alto rendimiento.