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Cómo la confianza se utiliza como arma contra las mujeres.

Es un problema cuando las mujeres son percibidas como demasiado confiadas. O no lo suficientemente seguro.

Por Darren T. Baker y Juliet Bourke

Género

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando las mujeres no logran alcanzar los objetivos profesionales, los líderes tienden a atribuirlo a la falta de confianza en sí mismas. Y cuando las mujeres demuestran altos niveles de confianza a través de comportamientos, como ser extrovertidos o asertivos, corren el riesgo de exagerar e, irónicamente, ser percibidas como carentes de confianza. Independientemente del resultado, se les echa la culpa de la falta de progresión profesional de las mujeres, un ataque que comparten con otros grupos subrepresentados. Esto lleva a las mujeres a castigarse a sí mismas, lo que puede debilitar la autoestima y, en una espiral descendente, erosionar aún más la autopercepción de confianza.

Se exhorta regularmente a las mujeres a que demuestren confianza en sí mismas como una estrategia para progresar en sus carreras, aumentar su salario y tener más éxito en el trabajo. Las guías de autoayuda recomiendan a las mujeres que se "inclinen" para alcanzar sus objetivos, "se mantengan firmes", establezcan un fuerte contacto visual, sintonicen sus voces, posturas y gestos para parecer más asertivos y "fingir hasta que lo hagan", "eso." Las mujeres tienen que hacer todo esto mientras equilibran en el filo de la navaja la necesidad de seguir siendo simpáticas/cálidas al parecer no intimidantes, sin fuerza y ​​sin dominio.

Si bien la confianza es un concepto ostensiblemente neutral en cuanto al género, nuestra investigación encontró que la confianza no solo tiene un género, sino que está armada contra las mujeres. Cuando las mujeres no logran alcanzar los objetivos profesionales, los líderes tienden a atribuirlo a la falta de confianza en sí mismas. Y cuando las mujeres demuestran altos niveles de confianza a través de comportamientos, como ser extrovertidos o asertivos, corren el riesgo de exagerar e, irónicamente, ser percibidas como carentes de confianza.

Independientemente del resultado, se les echa la culpa de la falta de progresión profesional de las mujeres, un ataque que comparten con otros grupos subrepresentados. Esto lleva a las mujeres a castigarse a sí mismas, lo que puede debilitar la autoestima y, en una espiral descendente, erosionar aún más la autopercepción de confianza.

Lo que nos dijeron hombres y mujeres sobre la confianza

Para comprender el impacto de la confianza en las trayectorias profesionales de hombres y mujeres, realizamos entrevistas en profundidad informadas psicoanalíticamente con 30 líderes senior masculinos y 36 femeninos, que trabajan como directores, socios y ejecutivos en contabilidad y finanzas en el Reino Unido. Le pedimos a cada persona que describiera los momentos clave que dieron forma a su progresión profesional y cómo experimentaron estos momentos en función de su género. En particular, queríamos entender si y cómo recurrieron a la confianza en sus narrativas personales, sin usar directamente la palabra.

La gran mayoría de las mujeres que entrevistamos (33 de 36) mencionaron la confianza (o la falta de ella) como un factor central que obstruye su propio progreso profesional y el de otras mujeres. Por ejemplo, una mujer entrevistada se castigó a sí misma por no haber negociado un aumento salarial sustancial para alcanzar el nivel pagado a un colega masculino y dijo: “Debería haber tenido más confianza en mí misma para presionar por más”. Otra lideresa dijo: “Si un trabajo tiene 10 atributos y una mujer tiene nueve, no se va a presentar, aunque el hombre tenga cuatro. Quiero hacer todo lo que pueda [como líder] para ayudar a las mujeres con su confianza, para que se respalden y se presenten”.

En marcado contraste, los hombres que entrevistamos no mencionaron la confianza como un factor relevante para sus propias trayectorias profesionales. De hecho, cuando la confianza fue planteada por seis de los 30 hombres entrevistados, se mencionó solo en relación con las carreras de las mujeres y, en particular, la percepción de falta de confianza de las mujeres. Por ejemplo, un líder masculino opinó: “Creo que nuestras mujeres... carecen de confianza en sí mismas porque se subestiman y señalan sus propias debilidades en lugar de promover sus fortalezas. No estoy seguro de por qué, pero a veces nuestras compañeras pueden ser un poco agresivas en una entrevista. No estoy seguro de si les falta confianza o están compensando en exceso por algo”. Otro líder masculino dijo: “Había una mujer en mi equipo que trató de ser como un macho alfa. Claramente estaba actuando un papel. Intenté que fuera ella misma. Tienes más éxito cuando eres tú mismo en lugar de tratar de ser 'uno de los muchachos'. Era su confianza en sí misma. Era extremadamente capaz y si hubiera tenido la confianza necesaria, habría tenido más éxito”.

En otras palabras, la confianza es una palabra con mucho género dirigida y adoptada tanto por mujeres como por hombres para explicar la progresión más lenta de las mujeres en el trabajo.

Las desventajas de la confianza

Nuestra investigación no solo expone la naturaleza de género de la crítica de la confianza, sino que también altera la asociación positiva entre la confianza y el éxito en el lugar de trabajo. Si bien es cierto que prestar atención a la confianza en sí misma tiene algunos beneficios para las mujeres, por ejemplo, en nuestro estudio las ayudó a desglosar los problemas en acciones realizables, facilitando un sentido positivo de agencia y brindando un bálsamo psicológico para la ansiedad, a largo plazo, estos se ven superados por impactos negativos más amplios en la salud mental de las mujeres y la igualdad de género.

Primero, descubrimos que los efectos terapéuticos de centrarse en la confianza son solo temporales. La confianza se vinculó con efectos más perjudiciales a más largo plazo, como la autocrítica, la duda y, en general, una peor salud mental. Por ejemplo, incluso cuando algunas mujeres fueron tratadas injustamente en una evaluación o promoción, o sufrieron intimidación por parte de colegas masculinos, se arrepintieron de no haber “salido adelante” o “aprovechado las oportunidades” en esos momentos difíciles. En lugar de atribuir la culpabilidad a sus supervisores o colegas, las mujeres tendían a asumir toda la responsabilidad por asuntos que escapaban a su control y, además, se culpaban a sí mismas. En psicoanálisis, culparse a sí mismo es una respuesta destructiva y dolorosa a una pérdida física o decepción.. Las mujeres de nuestro estudio reconocieron que habían sido tratadas injustamente. Sin embargo, en lugar de dirigir su energía hacia la organización, era más probable que se culparan a sí mismos como una forma de mantener la fantasía de que sus ambiciones podrían lograrse exudando la cantidad adecuada de confianza en sí mismos.

En segundo lugar, un enfoque en la confianza en uno mismo es una estrategia orientada individualmente y distrae a los líderes superiores de abordar las barreras organizacionales más arraigadas para la igualdad de género, incluidos los estereotipos, el diseño del trabajo y el privilegio de los roles de línea sobre los roles funcionales, que es más probable que sean ocupado por mujeres.

En tercer lugar, el enfoque abierto en la confianza deja intacta la suposición subyacente de que exudar confianza continuamente es una aspiración positiva. Nuestra investigación sobre el liderazgo inclusivo presenta una imagen más matizada. Si bien la confianza puede ser valiosa en algunas situaciones (como la incertidumbre), demostrar humildad y vulnerabilidad tiene un efecto humanizador necesario para crear seguridad psicológica en los demás y relacionarse. En otras palabras, la reflexión y la apertura pueden ser saludables y valiosas en términos de crear un lugar de trabajo más inclusivo.

Cómo pueden responder los líderes

En un nivel práctico, los líderes pueden ayudar a abordar el énfasis excesivo en la confianza como una estrategia para hacer avanzar a las mujeres y otros grupos subrepresentados al:

1. Declarar una moratoria sobre la palabra “confianza”.

Hasta que los líderes puedan estar seguros de que la narrativa de la confianza no tiene género ni se utiliza como arma contra las mujeres, recomendamos que se suspenda el enfoque en la confianza, particularmente en las sesiones de retroalimentación, el desempeño y las revisiones de promoción. Esto obligará a los líderes a buscar formas alternativas de desarrollar las capacidades de las mujeres (por ejemplo, a través de oportunidades de liderazgo visibles) y analizar más profundamente los obstáculos organizacionales para el progreso de su carrera.

2. Valoración de la vulnerabilidad.

Una fuerza laboral más diversa está cuestionando los viejos estilos de comportamiento de liderazgo y los estándares normativos que han privilegiado a los grupos titulares. Dar más valor a la demostración de humildad y vulnerabilidad puede ayudar a corregir la sobrevaloración del valor que se le da a exudar confianza. Los líderes tienen la oportunidad de fomentar y aplaudir la demostración de estos comportamientos en lugar de reprimirlos.

3. Rediseño de los programas de formación.

Algunas organizaciones ofrecen cursos de fomento de la confianza “solo para mujeres”, reforzando la confianza como una necesidad de género. Si las personas requieren ayuda para desarrollar su autoestima, entonces, como mínimo, sugerimos que dichos cursos se basen en las necesidades individuales, es decir, no estén limitados por la identidad de género.

Con frecuencia, a las mujeres se les ofrecen advertencias sobre la confianza en sí mismas, con la intención de ser un consejo profesional "bien intencionado", solo para encontrarse caminando en la cuerda floja enervante de exudar la cantidad "perfecta" de confianza en sí mismas: un desafío psicológico que los hombres rara vez enfrentan. Esto no solo es perjudicial para el bienestar mental de las mujeres, sino que el enfoque en la confianza en sí mismas también distrae hábilmente a los líderes de abordar las barreras estructurales para la equidad de género. Sugerimos que este perfil de riesgo/recompensa significa que ahora es el momento de declarar una moratoria en la narrativa de confianza.

Darren T. Baker, PhD, es profesor asistente de negocios en la sociedad en la Escuela de Negocios para Graduados Michael Smurfit de la UCD, Irlanda. Su trabajo proporciona un análisis ético y psicoanalítico de los desafíos y oportunidades clave en los negocios y la sociedad, incluida la sostenibilidad, la RSE, la diversidad y el liderazgo en todos los sectores. Síguelo @Darren_T_Baker. Envíele un correo electrónico a darren.baker@ucd.ie

Juliet Bourke es profesora de práctica en la Escuela de Administración y Gobernanza, UNSW Business School, UNSW. Es autora de Qué dos cabezas son mejores que una: el poder extraordinario de la diversidad de pensamiento y el liderazgo inclusivo. Envíele un correo electrónico a juliet.bourke@unsw.edu.au