Doxa 1494

No permita que el cinismo socave su lugar de trabajo.

Cómo restaurar la confianza en sus líderes y en su organización.

Por Jamil Zaki

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Algunas culturas empresariales están marcadas por la desconfianza y la paranoia, lo que conduce a una serie de resultados negativos: bajo rendimiento, agotamiento, rotación y trampas. Las personas que se preocupan por el comportamiento de los demás difunden chismes y son propensas a traicionar. Eso saca lo peor de sus colegas, lo que hace que la sospecha y la desconfianza de los cínicos se conviertan en profecías autocumplidas. La buena noticia es que el cinismo tiene antídotos, según el autor, quien comparte los hallazgos de la investigación, los suyos y los de otros, para ayudar a los líderes a comprender cómo las personas caen en una "trampa del cinismo", cómo las políticas y prácticas de sus organizaciones pueden empujarlos. en ella, y lo que pueden hacer para escapar de ella. Las tácticas incluyen redirigir la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza y asegurarse de que todos los gerentes, no solo los de arriba, modelen comportamientos de confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

Un puesto abierto de director ejecutivo en Microsoft debería ser el santo grial para los ejecutivos de la industria tecnológica, pero ese no fue el caso en 2014. El crecimiento de la empresa se había estancado. Al estropear las primeras pistas sobre teléfonos inteligentes y otras tecnologías nuevas, Microsoft había perdido cuota de mercado frente a Apple, Google y Amazon y se había ganado la reputación de chirriante y desconectado: un barco gigante que se tambaleaba en la dirección equivocada. La periodista de Bloomberg, Dina Bass, enumeró esas desventajas en un artículo sin rodeos titulado “Por qué no quiere ser director general de Microsoft”. Cinco días después, Satya Nadella tomó el timón. Los fracasos de Microsoft surgieron de un problema más profundo: una cultura sumida en la desconfianza, la competencia y el tribalismo, que mató la moral y sofocó la innovación. En su libro de 2017, Hit Refresh,Nadella describió una ilustración del organigrama de Microsoft del diseñador Manu Cornet que mostraba las divisiones de la empresa en un punto muerto, con círculos que representaban silos rígidos apuntándose unos a otros. La caricatura pretendía ser divertida, pero los problemas que destacaba no lo eran. Tampoco son raros.

Innumerables organizaciones han sido invadidas por el cinismo, la creencia de que otras personas son egoístas, codiciosas y deshonestas. Dan Chiaburu de Texas A&M y sus coautores descubrieron que el cinismo predice una gran cantidad de resultados negativos en el trabajo, incluido un bajo rendimiento, agotamiento, rotación y trampas. El cinismo también se propaga rápidamente. Las personas con una mala visión de las acciones de los demás chismean y son propensas a las puñaladas por la espalda, un comportamiento que saca lo peor de sus colegas, lo que hace que la sospecha y la desconfianza de los cínicos se conviertan en profecías autocumplidas.

Afortunadamente, puede tomar medidas para evitar ese escenario. Décadas de investigación, mía y de otros, ofrecen información sobre cómo las personas caen en la trampa del cinismo, cómo las políticas y prácticas de una organización pueden ser responsables y qué pueden hacer los líderes para ayudar a los empleados a escapar.

La trampa del cinismo

Cuando miramos el mundo a través de una lente cínica, las personas parecen estar solas, los actos de bondad ocultan motivos ocultos y confiar en los demás te convierte en un tonto. Esa forma de pensar es comprensible en la era de WeWork y Theranos. Pero demasiado cinismo puede volverse tóxico en todos los niveles. Individualmente, los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de experimentar depresión y corren un mayor riesgo de enfermedades del corazón que los no cínicos. Y Microsoft es solo un ejemplo de cuán perjudicial puede ser el cinismo para las organizaciones y la vida laboral.

A pesar de sus terribles consecuencias, el cinismo parece ir en aumento. En 1972, el 45 % de los estadounidenses creía que “se puede confiar en la mayoría de las personas”, según la Encuesta Social General. Para 2018, esa participación se había reducido a alrededor del 30%. En la edición de 2022 del barómetro anual de confianza de Edelman, casi el 60 % de las personas en 27 países dijeron que su defecto es desconfiar de los demás. Y la gente no es escéptica solo con las personas: durante el mismo período, la confianza en los líderes políticos, las instituciones y las corporaciones también se desplomó.

¿Por qué está tan extendido el cinismo, aunque nos duela tanto? Algunas razones son culturales. En países y estados con corrupción y desigualdad desenfrenadas, el cinismo se arraiga más rápidamente. Las profesiones también tienen incentivos culturales: los periodistas tienen éxito al detectar mentiras, y los fundadores de empresas emergentes a menudo tienen incentivos para exagerar, lo que contribuye significativamente a la desconfianza.

El cinismo también se aprovecha de los errores en la forma en que la gente piensa y siente. Al comprender tres de sus impulsores (sintonía con la maldad, ataques preventivos y la ilusión cínico-genial), puede tomar medidas para erradicarlo de su organización.

Los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de experimentar depresión y corren un mayor riesgo de enfermedades del corazón que los no cínicos.

Sintonía con la maldad.

La mayor amenaza para los seres humanos son otras personas, que pueden engañar, robar y aprovecharse de nuestra confianza. La respuesta de la naturaleza a tales amenazas sociales es equiparnos con un caparazón de armadillo psicológico, lo que los científicos llaman "detección de tramposos". Desde una edad temprana estamos atentos a las señales de que alguien puede estar tratando de engañarnos. La detección de tramposos nos ayuda a distinguir entre los malos (como ladrones y estafadores) y los buenos, pero también puede hacernos asumir que las personas son malas y centrarnos en sus peores cualidades. Los psicólogos llaman a esto “asimetría positiva-negativa”, pero llamémoslo Sintonía con la maldad.

Un proverbio ruso dice que “una gota de alquitrán estropea un barril de miel”. Nuestros juicios sociales pueden funcionar de la misma manera. En lo que ahora se considera un par de estudios clásicos, los investigadores John Skowronski y Donal Carlston hablaron sobre alguien que actuó moralmente (ayudando a extraños), inmoralmente (engañando con los impuestos) o una combinación de ambos. La gente juzgaba a los actores inmorales más rápidamente de lo que elogiaba a los morales y consideraba que las personas que actuaban de ambas formas estaban moralmente contaminadas.

En otras palabras, imaginamos una versión de los demás que es mucho peor que la gente de carne y hueso que realmente hay. Y cuando interactuamos con esa versión en lugar de con su verdadero yo, nuestras respuestas pueden causar daño y propagar aún más el cinismo.

Golpes preventivos.

Los cínicos suelen actuar como si la mejor defensa fuera un buen ataque. En una investigación reciente de mi laboratorio, descubrimos que las personas cínicas, aquellas que no están de acuerdo con afirmaciones como "La mayoría de las personas son buenas en general", están menos dispuestas a donar tiempo o dinero para ayudar a los demás. Otro estudio, dirigido por Malia Mason en la Universidad de Columbia, revela que las personas que consideran que los demás son deshonestos tienen más probabilidades de negociar de manera deshonesta ellos mismos.

Los ataques preventivos pueden parecer inteligentes, pero dañan a todos los involucrados. Las personas corresponden a la amabilidad y toman represalias contra la crueldad, lo que significa que las acciones de los cínicos sacan lo peor de los demás. En una encuesta de 2020, los psicólogos exploraron esas profecías autocumplidas preguntando a las personas sobre sus interacciones sociales una vez al día durante una semana. Descubrieron que un cínico tiende a actuar de manera irrespetuosa hacia sus amigos y colegas, lo que aumenta la falta de respeto de los demás hacia el cínico. Y en un destacado estudiolos psicólogos Harold Kelley y Anthony Stahelski pidieron a parejas de personas que jugaran un juego en el que podían cooperar o hacer trampa. Debido a que los cínicos esperaban que sus compañeros hicieran trampa, era más probable que comenzaran el juego haciendo trampa. En rondas posteriores, las parejas de los cínicos eran menos propensas a confiar y más propensas también a hacer trampa, lo que los investigadores llaman "asimilación conductual".

La ilusión cínico-genial.

Los cínicos autoproclamados a menudo ven su cinismo como sabiduría ganada con esfuerzo y consideran ingenuo a cualquiera que no la comparta. En una investigación dirigida por Olga Stavrova de la Universidad de Tilburg, el 70% de los participantes dijeron que creían que los cínicos son generalmente más inteligentes que los no cínicos, aunque los primeros no se desempeñan tan bien en las pruebas cognitivas y no son "socialmente inteligentes". en otro estudioNancy Carter y J. Mark Weber de la Universidad de Toronto Mississauga realizaron simulacros de entrevistas de trabajo en las que pedían a la mitad de los candidatos que mintieran y la otra mitad que dijeran la verdad. Los participantes vieron videos de las entrevistas y adivinaron quién mentía, y aunque el 85% de los participantes creía que los cínicos están mejor equipados para detectar mentirosos, las personas que se identificaron a sí mismas como cínicos en realidad fueron menos precisas con sus conjeturas.

Aunque pueden acusar a otros de confiar ciegamente, parece que los propios cínicos desconfían ciegamente. Al ver a todos a través de la misma lente oscura, no notan las señales que distinguen a los cooperadores de los tramposos. Sin embargo, mientras la gente siga creyendo que el cinismo es inteligente, los cínicos serán recompensados.

Cómo las políticas y prácticas generan cinismo

No es solo la psicología humana lo que lleva a los empleados a la desconfianza. Es muy posible que las políticas y prácticas de su empresa también se basen en el cinismo y lo refuercen, como fue el caso de Microsoft. El predecesor de Nadella, Steve Ballmer, tomó decisiones y creó políticas que generaron desconfianza y competencia corrosiva. Dos de las estrategias de Ballmer, el liderazgo de suma cero y la gestión excesiva, son comunes en muchas organizaciones.

Liderazgo de suma cero.

Ballmer implementó la "clasificación de pila", mediante la cual los mejores en cada equipo obtuvieron recompensas mientras que los rezagados fueron advertidos o despedidos. La clasificación de pila está destinada a aprovechar la competitividad "natural" de las personas, pero también hace que los empleados vean su lugar de trabajo como un juego de suma cero. En un artículo de Vanity Fair de 2012, Kurt Eichenwald expuso los efectos de la política: “Los empleados fueron recompensados ​​no solo por hacerlo bien, sino por asegurarse de que sus colegas fallaran. Como resultado, la empresa se vio consumida por una interminable serie de peleas internas con cuchillos. Los negocios potenciales que destruyen el mercado, como la tecnología de libros electrónicos y teléfonos inteligentes, fueron asesinados, descarrilados o retrasados ​​​​en medio de disputas y juegos de poder”.

Pocas organizaciones utilizan la clasificación de pila hoy en día, pero muchas aún promueven una "cultura del genio" que valora a la estrella creativa solitaria que presenta nuevas ideas. Tal cultura alienta a las personas a eclipsar a sus colegas, lo que genera una competencia malsana. Cuando los trabajadores se enfrentan entre sí, tienen pocas razones para contribuir a las ideas colectivas y es más probable que oculten el conocimiento a sus compañeros, dañando las relaciones y matando la innovación. Un equipo de investigación dirigido por Elizabeth Canning, profesora de la Universidad Estatal de Washington, descubrió que las empresas de Fortune 500 con culturas geniales tienen niveles más bajos de confianza de los empleados y reciben peores calificaciones en Glassdoor.

Es más probable que las personas en las que confiamos den un paso al frente, demostrando lo que los economistas llaman “confianza ganada”.

Superando.

En The HP Way, David Packard cuenta una historia de los inicios de su carrera en GE, cuando la empresa encerraba y supervisaba de cerca las piezas de la computadora para evitar robos. “Frente a esta evidente muestra de desconfianza”, escribe Packard, “los empleados se dispusieron a demostrar que estaba justificado y se marcharon con herramientas o repuestos siempre que pudieron”.

Es más probable que los líderes que no confían en su gente los restrinjan, presionen y vigilen para asegurarse de que hagan lo mínimo y para evitar eludir y hacer trampa, y los empleados leen esa desconfianza alto y claro. A su vez, confían menos en sus organizaciones, se sienten menos motivados y, irónicamente, es más probable que jueguen con el sistema.

La pandemia ha hecho que sea más difícil pasar el mouse sobre los escritorios de las personas, pero las empresas ahora usan una variedad distópica de herramientas que les permiten, por ejemplo, monitorear las pulsaciones de teclas y las pantallas de los trabajadores. En respuesta, los minoristas en línea han vendido miles de "mouse jigglers", que permiten que los usuarios parezcan estar trabajando. (Una revisión de Amazon de uno de esos productos dice: "Si su jefe es un idiota sin valor que maneja la microgestión y no se da cuenta de que la presencia no equivale a productividad, este es el dispositivo. Si usted es uno de esos jefes que lee esta revisión... a nadie le gusta tú.")

Cuando los empleadores obligan a los trabajadores a hacer al menos lo mínimo indispensable, es mucho más probable que los trabajadores solo hagan eso, y la moral se daña en el proceso. En diciembre de 2021, EY publicó nuevos datos sobre los empleados que habían dejado sus trabajos durante la primera parte de la Gran Renuncia. Muchos de ellos dijeron que no sentían que los líderes de la empresa se preocuparan por ellos o confiaran en ellos.

Escapar de la trampa del cinismo

Este panorama puede ser sombrío: la desconfianza y la competencia parecen estar llevándonos por una calle de sentido único hacia el fracaso. Afortunadamente, existen estrategias claras que pueden ayudar a las organizaciones a revertir el rumbo. Inyectar "anticinismo" en el suyo requiere implementar dos enfoques: primero, desarrollar políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza. En segundo lugar, asegúrese de que todos los líderes, no solo los de arriba, modelen comportamientos de confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

Redirigir la cultura.

En su libro, Nadella comentó sobre el organigrama de dibujos animados de Microsoft: “La caricatura realmente me molestó. Pero lo que más me molestó fue que nuestra propia gente simplemente lo aceptó”. Él y la directora de personal de Microsoft, Kathleen Hogan, introdujeron políticas destinadas a deshacer los hábitos cínicos de la empresa, incluida una reestructuracióndel sistema de revisión e incentivos de Microsoft. Los empleados ya no serían elevados por eclipsar a sus compañeros, ni castigados si sus compañeros sobresalían. En cambio, fueron revisados ​​y recompensados ​​​​por su comportamiento colaborativo, como la forma en que se mostraron ante los demás y crearon cosas juntos. Ese cambio alentó a los trabajadores a bajar sus defensas y compartir conocimientos, habilidades y perspectivas libremente. Tal “interdependencia de tareas”, en la que el éxito individual se basa en los logros de los demás, aumenta la confianza entre los empleados y fortalece las posibilidades de confianza y éxito del equipo.

Nadella adoptó un enfoque similar a los competidores de Microsoft. En un movimiento que habría sido impensable el año anterior, subió al escenario para un discurso de apertura de la industria y sacó un iPhone equipado por primera vez con Office, Outlook y otros productos de Microsoft. Al mostrar cómo Microsoft y Apple podían complementarse, Nadella no solo redujo su rivalidad sino que también brindó un beneficio a los consumidores. “La asociación se ve con demasiada frecuencia como un juego de suma cero”, escribió en su libro. Tanto dentro como fuera de Microsoft, Nadella buscó soluciones beneficiosas para todos para hacer crecer el pastel, aprovechando los instintos de colaboración de las personas en lugar de su egoísmo.

Cuando vemos el mundo como una suma cero, se encoge, al igual que nuestras asociaciones. El anticinismo puede parecer ingenuo, pero resulta ser la estrategia a largo plazo más sabia.

Modelo de confianza.

Nadella alentó a los empleados a aprender y asumir mayores riesgos creativos, como en enormes hackathons: carreras de codificación colaborativa en las que los grupos trabajaron en un grupo de ideas frescas para todos. Esas ideas ayudaron a Microsoft a ir más allá del software y hacia la nube y la tecnología de IA. Llevarlos a cabo también requirió un aflojamiento de las riendas burocráticas y un acto de fe por parte del liderazgo de la empresa.

Es más probable que las personas en las que confiamos den un paso al frente, demostrando lo que los economistas llaman “confianza ganada”. En un estudio, Gerardo Guerra y Daniel John Zizzo le pidieron a la gente que jugara un juego: los fideicomisarios enviaban dinero a los fideicomisarios y el dinero se multiplicaba. Los fideicomisarios podían elegir cuánto pagar al fideicomitente de la mayor cantidad de dinero. En otro estudio, Guerra, Zizzo y Michael Bacharach pidieron a los fideicomisarios que adivinaran de antemano qué harían los fideicomisarios con el dinero. Los fideicomisarios a quienes se les informó acerca de las altas expectativas de los fideicomisarios tenían más probabilidades de devolverles el dinero.

Si las creencias cínicas pueden volverse autocumplidas, las esperanzadas también pueden hacerlo, como muestran este estudio y muchos otros.

Demostrar fe en las personas es una manera fácil para que los líderes reduzcan la desconfianza y la paranoia en sus organizaciones. Dar a la gente espacio para tomar sus propias decisiones. Cuando cultivas la confianza, los equipos sobresalen. La investigación sobre maestros, trabajadores minoristas y personal del ejército encuentra que aquellos que se sienten confiables experimentan una mayor autoestima y conexión con los supervisores y, en última instancia, también se desempeñan mejor.

Nordstrom se toma esta idea en serio. El “manual del empleado” de la compañía es una sola tarjeta, que dice en parte: “Establece metas personales y profesionales altas. Confiamos mucho en su capacidad para lograrlos, por lo que nuestro manual del empleado es muy simple. Solo tenemos una regla... Usa el buen juicio en todas las situaciones”.

Los empleados de Nordstrom cuentan con apoyo (pueden recurrir a Recursos Humanos o gerentes en cualquier momento), pero también se les confía explícitamente, lo que no es la norma en la industria minorista. El resultado es una fuerza laboral famosamente satisfecha, que en 2017 convirtió a Nordstrom en el único minorista de ropa en la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para empleados. Una lección importante es que cuando confíes en las personas, hazlo en voz alta: hazles saber que crees en ellos. Es más probable que se vean a sí mismos positivamente a través de tus ojos y quieran estar a la altura de esa imagen.

En Microsoft, las prácticas anticínicas como la creación de resultados de suma distinta de cero y dar a los trabajadores espacio y confianza para crear han dado sus frutos. Bajo la dirección de Nadella, la capitalización de mercado de la empresa se disparó debido a sus ágiles movimientos hacia la computación en la nube, la inteligencia artificial y otras nuevas fronteras: innovaciones alimentadas por una cultura que se centra en la colaboración, la empatía y la comunidad.

Enseñar anticinismo

Redirigir la cultura de una empresa y modelar la confianza puede comenzar a desatar los nudos que crea el cinismo. Pero también debe cambiar la forma en que los líderes de todos los niveles interactúan con los empleados. ¿Las buenas noticias? El anticinismo se puede enseñar.

En 2020 me asocié con SAP Academy for Engineering y Mentora para crear un programa de capacitación en liderazgo multidisciplinario, que hemos compartido con más de 100 gerentes en todo el mundo. La academia de SAP es reconocida por enseñar habilidades técnicas, pero había enseñado menos habilidades blandas como la empatía y el anticinismo. Desafiamos a los gerentes a pensar que esas prácticas son tan importantes y fáciles de aprender como cualquier tipo de código.

Un pilar del programa es generar confianza. Los líderes aprenden sobre los peligros del cinismo y aprenden estrategias prácticas para combatirlo. Les mostramos que la mejor manera de inspirar confianza en los empleados es demostrarlo primero. Los resultados han sido notables. Los gerentes en nuestro programa vieron que su puntaje neto de promotor en la confianza del liderazgo, un índice central de cómo los subordinados directos los ven, aumentó en más del 10%.

Las personas se convierten en quienes creemos que son, por lo que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y generosos con nuestra buena voluntad.

Esa estadística nos animó, al igual que las historias que escuchamos de los gerentes participantes. Una de ellas, Alejandra, había experimentado un ascenso meteórico en SAP Brasil. En 14 meses pasó de ser una colaboradora individual a liderar un equipo de 22 personas, muchas de las cuales llevaban más tiempo en la empresa que ella. Su avance generó cierto resentimiento, y Alejandra sintió la necesidad de probarse a sí misma manejando de manera estricta al grupo. Rápidamente se agotó, al igual que su equipo.

Después de una sesión de anticinismo, Alejandra se reunió con un nuevo miembro del equipo, un individuo ambicioso y talentoso que quería más independencia pero temía el fracaso. Antes de nuestra sesión, Alejandra habría observado de cerca a esta persona, pero esta vez tomó un rumbo diferente. “Sé que puedes hacer esto”, dijo, “y si confías en mí, entonces debes confiar en mi juicio”. Seis meses después, esa empleada estaba solicitando puestos de liderazgo ella misma.

Este es un principio clave de este trabajo, y del anticinismo en general: las situaciones moldean a las personas y, como líderes, usted es una parte esencial de la situación de sus empleados. Si desconfía de ellos, los microgestiona y los supervisa, se resentirán con usted, eludirán la responsabilidad y, finalmente, se dirigirán a la salida. Pero si muestras fe en ellos, intentarán estar a la altura. Las personas se convierten en quienes creemos que son, por lo que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y generosos con nuestra buena voluntad. Puede hacer una diferencia más grande de lo que imaginamos.

La confianza es solo un componente del liderazgo anticínico. Los líderes también deben examinar los factores estructurales en su lugar de trabajo: ¿Son sus valores corporativos una mera fachada o los cumple de manera concreta? ¿Se determinan los salarios, bonos y beneficios de manera justa y transparente? Si no se cumplen esas condiciones, ninguna conversación amable vencerá al cinismo.

Microsoft y Nordstrom demuestran la importancia de las políticas corporativas que se centran en la colaboración y la apertura; La historia de Alejandra nos muestra cómo los líderes individuales pueden promover esas ideas. Los líderes que hacen uso de ambos enfoques están bien equipados para combatir la trampa del cinismo y cosechar los beneficios para ellos, sus empleados y sus organizaciones.

Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de 2022 de Harvard Business Review.

Jamil Zaki es profesor de psicología en la Universidad de Stanford y autor de The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World. Sus escritos han aparecido en The New York Times, The Atlantic, The New Yorker y The Wall Street Journal.