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¿Elon Musk tiene una estrategia?

Una mirada a Tesla, The Boring Company, SpaceX y sus otras compañías revela una visión, organización y capacidad consistentes para movilizar recursos.

Por Andy Wu y Goran Calic

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Elon Musk tiene una estrategia? ¿O simplemente está por ahí improvisando? Mirando las muchas empresas de Musk, los temas comunes se destacan en tres áreas: qué se ajusta a su visión de los problemas a resolver, cómo diseña una organización como una solución a esos problemas y por qué puede movilizar recursos de manera tan efectiva hacia esas soluciones. Musk busca problemas que requieran navegar por la escala y superar la complejidad. Organizacionalmente, favorece la integración vertical y los sistemas cerrados. Para financiar sus proyectos, puede reunir tremendos recursos porque tiene grandes participaciones personales en sus empresas y es capaz de despertar las emociones del público y de los inversionistas, incluso si la lógica de cómo un negocio determinado tendrá éxito puede no estar clara.

Durante la campaña dramática, a veces beligerante, a veces desconcertante de Elon Musk para adquirir Twitter, escuchamos muchas de las mismas preguntas tanto de sus seguidores como de sus críticos. ¿Por qué quería comprar la empresa en primer lugar y qué planeaba hacer con ella? ¿Ganará mucho dinero o lo perderá todo? Muchas preguntas simplemente se redujeron a: "¿Qué está pensando?" O, dicho de otra manera, ¿Musk está improvisando esto o tiene una estrategia? Y si es así, ¿cuál es la estrategia de Musk?

Todos podemos aprender mucho, tanto para bien como para mal, de los otros negocios de Musk: Tesla, SpaceX, Hyperloop, OpenAI, The Boring Company y NeuraLink. Con base en nuestra investigación y enseñanza sobre estrategia para la innovación, la tecnología y el crecimiento, vemos (algún) método para la locura. La estrategia de Musk se puede caracterizar por temas comunes en tres áreas: qué se ajusta a su visión de los problemas a resolver, cómo diseña una organización como una solución a esos problemas y por qué puede movilizar recursos de manera tan efectiva hacia esas soluciones.

Al comprender la estrategia en sus muchos negocios, y los riesgos significativos de esa estrategia, los ejecutivos pueden aplicar esas lecciones para lanzar y hacer crecer sus propios negocios innovadores. Los inversores también pueden usar estas ideas para tomar decisiones más reflexivas al proporcionar recursos a los empresarios en mercados emergentes, como Web3 y el metaverso. Finalmente, este marco nos brinda una perspectiva para pensar sobre el intento de adquirir Twitter, del cual Musk ahora está tratando de alejarse, en el contexto de la estrategia más amplia de Musk.

Visión

Las estrategias más efectivas a menudo tienen un rasgo común: se construyen a partir de una visión audaz y clara del futuro que le da al negocio un propósito hoy. En 1980, Bill Gates articuló una visión audaz y clara de "una computadora en cada escritorio y en cada hogar". Cada empresa afiliada a Musk tiene su propio sentido de esa audacia y claridad: el de Tesla es " acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible " y el de SpaceX es " hacer que la humanidad sea interplanetaria ". Pero para comprender realmente a Musk, debemos tener una idea de la visión general de Musk que abarca sus muchos negocios en su conjunto.

Problemas, no soluciones

Mientras que convencionalmente pensamos en una visión como la búsqueda de un tipo específico de solución, Musk parece adoptar un enfoque diferente: persigue un tipo específico de problema. Específicamente, parece atraído por los problemas que implican navegar por la escala y superar la complejidad.

Primero, escala de navegación significa que selecciona problemas que solo pueden resolverse mediante el compromiso de inversiones masivas de costos fijos. Considere las gigantescas "gigafábricas" de Tesla. La idea detrás de estas fábricas es que la producción masiva de vehículos eléctricos a costos que los hagan viables para un amplio mercado comercial requiere una escala masiva. Giga Texas, la quinta Gigafábrica de Tesla, es la fábrica más grande del mundo por superficie.

En segundo lugar, superar una gran cantidad de complejidad (resolver el manejo de múltiples partes móviles interdependientes) requiere el compromiso de tiempo y resistencia para fallar. Construir cohetes reutilizables, como Musk se enfoca en SpaceX, es increíblemente difícil. Para que un cohete sea reutilizable, debe ser capaz de reducir la velocidad de casi 3000 mph a una velocidad de aterrizaje segura y lograr un aterrizaje en la diana.

Estos tipos de problemas tienen un claro potencial para una ventaja competitiva sostenible, si puede resolver el problema. Una larga corriente de investigación realizada por nuestros colegas y otros sugiere que el compromiso de alcanzar una escala crítica y superar la complejidad puede servir como fuentes sostenibles de ventaja competitiva. Pero resolver estos problemas no es para los débiles de corazón: requiere hacer “ grandes apuestas ”, como documenta nuestro colega David Yoffie en su extensa investigación sobre Elon Musk.

Problemas como solución

Una visión dedicada a estos problemas de gran escala y complejidad ofrece varias ventajas.

Camino predecible hacia el rendimiento. Aunque resolver problemas de gran escala es difícil, el rendimiento y los costos unitarios pueden disminuir de manera predecible a medida que aumenta el volumen de producción y construye unidades con el tiempo, efectos combinados que se conocen como la " curva de experiencia ". (La Ley de Moore, que establece que la potencia informática puede duplicarse cada dos años, podría ser el ejemplo más conocido de una curva de experiencia).

Está claro que Musk se basa, al menos implícitamente, en la suposición de que la curva de experiencia dará resultados. Musk quiere reducir los costos de las baterías a la mitad aumentando masivamente la capacidad de fabricación de baterías él mismo, confiando en las economías de escala tecnológicas de los métodos de producción mejorados.

Motivación para el viaje largo. Buscar soluciones a grandes problemas puede ser motivador para una organización, empujando a los empleados a lograr resultados tremendamente ambiciosos. Aún así, hay una razón por la que la mayoría de las personas los encuentran prohibitivamente intimidantes. Parecen tan difíciles que ni siquiera vale la pena empezar o probar.

Musk está excepcionalmente dispuesto a perseguirlos, y los empleados de sus empresas son muy conscientes de que están tratando de lograr objetivos ambiciosos aparentemente imposibles. Musk le pidió a Steve Davis, un ingeniero de SpaceX, que construyera una pieza para el cohete Falcon 1, que Davis estimó que costaría $ 120,000, por $ 5,000. Davis finalmente entregó la parte por $3,900. Sin embargo, Musk sostiene que hace pedidos factibles. “Ciertamente no trato de establecer metas imposibles. Creo que las metas imposibles desmotivan”, ha dicho.

Problemas como el problema

Una visión fundamentada en el abordaje de problemas de gran complejidad y gran escala genera sus propios problemas. Aquí, nos centraremos en sólo dos.

Baches en el camino. La mayoría de las personas son bastante malas para hacer predicciones precisas. Los humanos extrapolan linealmente, pero la complejidad aumenta mucho más rápido que eso. El resultado, como muestra la investigación de Wu con el estudiante de doctorado de HBS, Aticus Peterson, es que los empresarios constantemente luchan por establecer plazos realistas, particularmente en proyectos complejos.

Musk, por su propia admisión, no es una excepción. Starlink, una compañía de internet satelital operada por SpaceX, todavía está muy por debajo de las predicciones de Musk de 2015 sobre dónde estará la compañía una década después. En marzo de 2022, Starlink tenía solo el 0,625 % de sus suscriptores y el 1 % de su objetivo de ingresos para 2025. Hasta ahora, los mercados le han dado a Musk un margen de maniobra excepcional para sobrevivir siendo consistentemente inconsistente, pero este tipo de proyecciones perdidas significaría fatalidad para la mayoría de los gerentes.

Quedarse sin combustible. La desventaja de perseguir un gran problema es que el camino hacia una solución es largo y los contratiempos en el camino son muchos. El agotamiento y la desilusión son riesgos reales. Un exgerente de producción de Tesla dijo que trabajar 70 horas a la semana no era inusual y que ser despedido de Tesla era lo mejor que le había pasado a su matrimonio. Según Ashlee Vance, la biógrafa de Musk, un gerente de contratación les diría a los nuevos reclutas de SpaceX: “Si quieres lo más duro posible, entonces genial. Si no, entonces no deberías venir aquí.”

En última instancia, la pregunta abierta es si las organizaciones de Musk pueden sostener este tipo de condiciones de trabajo durante los años necesarios para alcanzar la tierra prometida.

Organización

Todo, por ti mismo

La característica más identificable y consistente de la estrategia de Musk es cómo organiza sus negocios. En concreto, apuesta por una estrategia de integración vertical y tecnología cerrada.

Integración vertical. Una empresa que está integrada verticalmente posee y opera directamente las diversas etapas de una cadena de valor empresarial. SpaceX fabrica alrededor del 70% de su cohete Falcon 9 internamente. En comparación, United Launch Alliance, que lanza naves espaciales de la NASA, solo proporciona integración de sistemas y operaciones de lanzamiento, y depende de 1200 subcontratistas para todas las demás operaciones. Tesla tiene la ambición de integrarse hacia atrás en la minería de litio. Por el contrario, los OEM automotrices tradicionales dependen de terceros en el mercado para suministrar componentes críticos. 

Tecnología cerrada. Una empresa que tiene una estrategia de tecnología cerrada construye tecnología patentada que no es interoperable con otras empresas. Los satélites Starlink de SpaceX utilizan una tecnología altamente patentada que los hace efectivamente inoperables con otras antenas parabólicas. La red de carga de Tesla en EE. UU. no es interoperable con vehículos de otros fabricantes. Por el contrario, una estrategia abierta busca establecer un estándar para el ecosistema al ser interoperable con otras empresas. Casi todas las empresas de tecnología más grandes del mundo confían en una estrategia más abierta que Musk. Por ejemplo, Google está trabajando con HP, Acer e Intel para lanzar soporte de emparejamiento rápido.entre un teléfono Android y una PC con Windows. La ventaja de la estrategia abierta es el potencial de efectos de red de creación de valor que pueden generar rendimientos crecientes y un mercado en el que el ganador se lo lleva todo.

Control total

Estas elecciones organizativas tienen ventajas específicas de las que podemos aprender.

Lanzamiento de un nuevo ecosistema. Llevar una nueva tecnología al mercado presenta un problema del huevo o la gallina: el producto necesita un suministro de ofertas complementarias, pero los proveedores y los complementadores aún no existen, y ningún emprendedor quiere participar con una tecnología que no lo es. t en el mercado todavía.

Hay dos formas de “resolver” este problema. Primero, puede cronometrar el mercado y esperar hasta que el ecosistema madure, aunque corre el riesgo de esperar mucho tiempo. En segundo lugar, puede impulsar el mercado o suministrar todos los insumos y complementos necesarios usted mismo. Considere los primeros días de la electrificación: es difícil vender turbinas eléctricas si no hay bombillas y lavadoras eléctricas. Así, a principios del siglo XX, General Electric ofrecía tanto generadores como productos para utilizar la electricidad.

Con Tesla, Musk eligió impulsar el mercado (sin juego de palabras) al suministrar tanto los vehículos eléctricos como las estaciones de carga de las que dependen los vehículos.

Capturando más valor. Al controlar todo el ecosistema, las empresas pueden capturar el exceso de valor. Apple, por ejemplo, puede obtener ganancias adicionales al fabricar su propio cable de carga patentado, mientras que las empresas que usan el estándar USB abierto no pueden hacerlo. Es más, a alguien con varios cables lightning en el cajón le puede resultar conveniente seguir comprando dispositivos Apple. Al igual que Apple, los adaptadores de carga patentados que utilizan los vehículos y las estaciones de carga de Tesla (en la red nacional y en el hogar) permiten capturar valor en el futuro. Alguien que ya haya instalado una estación de carga de Tesla en casa podría encontrar más conveniente quedarse con un vehículo Tesla en su próxima compra.

El riesgo de ir solo

Si bien podemos justificar la estrategia de Musk de hacer todo a corto plazo, a largo plazo, esta estrategia lo expone a serios riesgos.

Perder los beneficios del mercado. Al hacer todo usted mismo, corre el riesgo de no poder apalancar el mercado cuando eventualmente surjan terceros que puedan ofrecer insumos y complementos a un mejor precio o ser pioneros en nuevas innovaciones. Si bien las amplias ofertas de GE tenían sentido en los primeros días, las lavadoras y los molinos de viento ya no necesitan estar bajo el mismo techo.

Intel sufre de este problema hoy. Durante décadas, Intel mantuvo una estrategia integrada verticalmente de realizar tanto el diseño como la fabricación de sus procesadores. Esta estrategia lo pone en un aprieto hoy: cuando su tecnología de fabricación se quedó atrás del especialista en fabricación TSMC, los diseñadores de chips de Intel estaban limitados tanto técnica como organizativamente porque estaban atrapados con las capacidades de fabricación internas de Intel.

Musk podría encontrarse con problemas similares. En caso de que un nuevo avance en baterías provenga de fuera de la empresa, Tesla podría incurrir en costos significativos e innecesarios a largo plazo porque se quedaría estancada en la “compra” de sus propias baterías.

Deterioro de los efectos de red en el ecosistema. Las empresas de tecnología se enfrentan a una disyuntiva fundamental entre la creación de valor a largo plazo y la captura de valor a corto plazo: la elección de un enfoque patentado limita inherentemente la forma en que los terceros pueden contribuir al ecosistema. Por ejemplo, los túneles de 12 pies de ancho planificados por The Boring Company son 5 pies más angostos que el ancho estándar utilizado para los metros de la ciudad y, por lo tanto, son incompatibles con los trenes existentes. Si el propio sistema de tránsito de la empresa funciona, dependerá de su tecnología. Si no es así, no hay uso alternativo para los túneles o máquinas, y no hay asistencia externa disponible.

Recursos

La única forma de abordar problemas de alta complejidad y gran escala con un diseño organizacional cerrado e integrado verticalmente es tener acceso a cantidades masivas de capital paciente. Y vaya, Musk tiene acceso al capital. En ocho de sus empresas, ha recaudado más de $34 mil millones de dólares. Solo Neuralink ha recaudado más del triple de la cantidad de capital recaudado por Amazon.

Esta relación entre Musk y sus inversores es el factor central que permite su estrategia. También es el más difícil de replicar. La mayoría de los analistas de Wall Street luchan por racionalizar cómo funciona, y la mayoría de los directores ejecutivos observan cómo los mercados reducen la holgura de Musk que nunca podrían conseguir por sí mismos.

¿Cómo lo hace? Para comprender el dominio de la persuasión de Musk, y dónde falla la persuasión, recurrimos a Aristóteles. Aristóteles planteó tres modos de persuasión: ethos, pathos y logos.

Carácter distintivo. Ethos es una apelación a la autoridad o la honestidad del hablante. “ Tiene $13 millones ”. Eso es lo que los empleados de la segunda startup de Musk, X.com (eventualmente PayPal), les dirían a los reclutas. Había invertido la mayor parte de su riqueza en la venta de su primera empresa, y Musk siempre ha tenido mucho en juego en sus empresas. Su inversión inicial en SpaceX fue de $100 millones de los $175,8 millones obtenidos con la venta de PayPal. Seguiría invirtiendo todo su patrimonio personal en SpaceX y Tesla hasta 2008, cuando se quedó sin dinero y tuvo que pedir prestado a sus amigos.. Patetismo. Pathos es un llamado a las emociones de la audiencia. Lo que Musk ha logrado con sus negocios es desarrollar una cosmovisión inspiradora, que el biógrafo de Musk, Vance, describe como la de “un genio loco en la búsqueda más grandiosa que nadie jamás haya inventado.El talento para el espectáculo de Musk le da habilidades poco ortodoxas para reunir recursos. Hoy, los tuits de Elon Musk pueden despertar a millones de inversores minoristas. Un analista señaló recientemente sobre la capacidad de Musk para suscitar emociones: “ Los [inversionistas] minoristas seguirán a Elon hasta las puertas del infierno y de regreso. ” 

Logotipos. Logos es una apelación a la lógica, o al menos la simulación de la lógica. Aquí es donde los críticos de Wall Street de Musk podrían decir que es más débil. Muchos de sus negocios no articulan una lógica clara, lo que se demuestra por la forma impredecible en que estos negocios finalmente llegan a soluciones o productos. Por ejemplo, la motivación inicial de SpaceX fue lograr que la gente se interesara por el espacio cultivando la primera planta en Marte. La idea era modificar un invernadero que pudiera ser lanzado a Marte en un cohete ruso. Nadie en la industria aeroespacial creía que podría hacer esto. Sin embargo, ingenieros e inversores fascinados con su visión se unieron a la empresa.

Este ejemplo ilustra la ambigüedad lógica de su enfoque. Musk ha explicado en detalle parte de su lógica anterior en un conjunto de " Planes maestros ", pero la mayor parte de la base lógica sobre cómo tendrá éxito exactamente sigue siendo ambigua. Pero esto no es necesariamente culpa o negligencia de Musk per se: cuando busca nuevas tecnologías, particularmente aquellas que abren un nuevo mercado, no hay nadie que pueda anticipar el conjunto completo de posibilidades de lo que esa tecnología podrá hacer (y lo que no puede hacer). Los inversores de Musk tienden a centrarse en el futuro y están motivados principalmente por el atractivo de la autoridad de Musk y sus propias emociones hacia él y sus aspiraciones para el futuro. Afortunadamente para Musk, este es el tipo de inversionistas que desea tener cerca cuando busca los problemas que sus empresas están tratando de abordar.

¿Twitter y la estrategia de Musk?

Volvamos al intento de Musk de comprar Twitter. Es posible que nunca sepamos cómo sería un Twitter propiedad de Musk y cómo podría funcionar. Él está tratando de abandonar el trato, y Twitter lo ha demandado, preparando el escenario para una batalla legal. Pero, ¿realmente Musk compró Twitter alguna vez teniendo en cuenta la estrategia descrita anteriormente?

“Queríamos autos voladores. En cambio, obtuvimos 140 caracteres”, Peter Thiel, cofundador de PayPal y capitalista de riesgo, bromeó sobre Twitter en 2013. Musk generalmente se presenta a sí mismo más como un tipo de auto volador. ¿Qué podría querer de Twitter? La cuestión es que, durante la última década, el panorama tecnológico ha cambiado, y cómo y cuándo moderar el discurso se ha convertido en un problema crítico, y un problema existencial para las empresas de redes sociales. En otras palabras, moderar el discurso se parece cada vez más al tipo de problema estratégico grande y complejo que capta el interés de Musk.

Dicho esto, también es un tipo diferente de problema. Por un lado, hay poca evidencia de que los efectos de la curva de experiencia se apliquen aquí. YouTube se fundó hace 17 años. Reddit hace 16 años. Facebook emplea a más revisores de contenido que personas que trabajan para SpaceX. Solo estas empresas han invertido mucho dinero y tiempo en un intento de resolver el problema de la moderación de contenido. Y aunque el interés en los trabajos de Twitter aumentó más del 250% después del anuncio de Musk, Musk no tiene antecedentes de cambio organizacional. No creó Twitter, y la organización actual no tiene la cultura de trabajo extrema de sus otras empresas. No está claro si su propiedad sería motivadora o simplemente desmoralizadora.

Luego está la cuestión de si una reorganización similar a la de estas otras empresas (tomando todo internamente y haciéndolo propietario) funcionaría en Twitter. La mayoría de las empresas deciden externalizar las herramientas de moderación de IA, que son escalables, y subcontratar la moderación de contenido humano, porque es agotador y no requiere habilidades técnicas. Pero la integración vertical de tareas no técnicas de misión crítica en las empresas de Musk, como la soldadura en SpaceX, ha llevado a una mejora tanto en la tarea en sí como en los procesos adyacentes. Está menos claro cómo la tendencia de Musk hacia los sistemas cerrados, por otro lado, podría capturar un valor adicional.

Lo que está claro es que la capacidad de Musk para movilizar recursos sigue siendo fuerte. Hizo una inversión personal sustancial en Twitter ( alrededor del 10 % de su patrimonio neto ), lo que refuerza que está alineado con los inversores y el futuro a largo plazo del negocio ( ethos ). Por otro lado, la apelación de Musk a la emoción ( pathos ) también ha sido un poco complicada, generalmente polarizando a las personas a lo largo de líneas ideológicas. A pesar de ofrecer solo planes vagos y afirmar que la compra de Twitter no se trataría de hacer dinero ( logotipos ), los inversionistas todavía parecen respetar su historial y su autoridad.

Es posible que nunca sepamos si las estrategias de Musk podrían dar sus frutos en Twitter. Pero, la saga ofrece otra lección útil: Muchos inversionistas han perdido dinero al seguir a líderes inspiradores que finalmente no lograron cumplir, y cuya lógica nunca pudo ser, y nunca fue, explicada. En otras palabras, la diferencia entre el genio y la locura es borrosa y, a menudo, imposible de conocer hasta que es demasiado tarde. Lo que está claro es esto: Musk ya ha logrado grandes cosas que nadie pensó que fueran realmente posibles, y lo ha hecho a través de su propia estrategia consistente y audaz.

Andy Wu es profesor asistente en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro principal del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a gerentes sobre estrategia empresarial para empresas tecnológicas.

Goran Calic es profesor asociado de Gestión Estratégica en la Universidad McMaster. Tiene un doctorado en Gestión Estratégica y un Post Doc. en Neurociencia Cognitiva Computacional de la Universidad de Purdue. La investigación de Goran Calic se centra en comprender por qué algunas personas son más creativas y algunas organizaciones son más innovadoras que otras. Su trabajo sobre la creatividad en las organizaciones fue galardonado con el Premio Max Henri Boisot 2015 del Grupo Europeo de Estudios Organizacionales (EGOS).