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¿Qué tan justo es su lugar de trabajo?

Para dar forma a una experiencia de empleado más equitativa, los líderes deben hacerse estas cuatro preguntas.

Por Brian Kropp, Jessica Knight y Jonah Shepp

Gestión de recursos humanos

Harvard Business Review

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Resumen. Históricamente, muchas de las políticas diseñadas para aumentar la equidad en el trabajo han girado en torno al proceso de contratación: por ejemplo, eliminar los nombres de los candidatos de los currículos para que los gerentes de contratación no se vean influenciados por su presunto género o etnia, o establecer bandas salariales estrictas para garantizar que los empleados en el mismo nivel se les paga la misma tarifa. Pero en realidad, la percepción de equidad de la mayoría de los empleados se relaciona más con sus experiencias cotidianas, y estas percepciones tienen un impacto comercial significativo. Las percepciones de equidad mejoran el desempeño de los empleados hasta en un 26 % y la retención hasta en un 27 %. Para crear una experiencia más justa para todos los empleados, las organizaciones deben hacerse cuatro preguntas clave: 1) ¿Tienen sus empleados la información que necesitan para tener éxito en sus trabajos y avanzar en sus carreras? 2) ¿Se sienten apoyados? 3) ¿Todos tienen una oportunidad justa de oportunidades internas? 4) ¿Los líderes y gerentes reconocen las contribuciones de los empleados?

Bajo la presión de inversionistas activistas, el público y sus propios empleados, muchas empresas están ampliando sus compromisos con la responsabilidad social corporativa con énfasis en la equidad y la justicia para las comunidades desfavorecidas. Casi nueve de cada 10 de las empresas Fortune 100 enumeran la equidad como uno de sus valores corporativos, según nuestro análisis de las declaraciones de valores de las empresas Fortune 100. Las menciones de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en las llamadas de ganancias del S&P 500 han aumentado un 658 % solo desde 2018, según nuestro análisis de las transcripciones de las llamadas de ganancias del S&P Global 500 para el 1T18 y el 1T21.

En los últimos dos años, las cuestiones de equidad se han expandido más allá de DEI. Por ejemplo, ¿es justo pagar a los empleados que trabajan de forma remota desde un lugar con un costo de vida más bajo lo mismo que a los empleados que trabajan desde un lugar con un costo de vida más alto? ¿Es justo exigir vacunas para los empleados?

La realidad es que la mayoría de los empleados no sienten que su ambiente de trabajo sea justo. De los 3500 empleados que encuestamos en todo el mundo en 2021, solo el 18 % indicó que trabaja en un entorno de alta equidad. Estos resultados pueden tener implicaciones significativas para los empleadores: las percepciones de una experiencia más justa para los empleados mejoran el desempeño de los empleados hasta en un 26 % y la retención de empleados hasta en un 27 %.

La equidad será aún más importante en los próximos años. Durante la pandemia, hemos visto surgir nuevas líneas divisorias: sí, a lo largo de las líneas de género, raza, etnia o edad, pero también entre padres y personas que no son padres, trabajadores asalariados y por horas, y aquellos cuyo trabajo se puede hacer de forma remota. versus aquellos que deben trabajar en el sitio. En un entorno de trabajo cada vez más híbrido, muchas de estas tensiones perdurarán incluso después de que termine la pandemia.

Históricamente, las organizaciones han tratado de crear equidad a través de políticas diseñadas para eliminar las ventajas injustas en torno a las decisiones de talento. Por ejemplo, los reclutadores eliminan los nombres de los candidatos de los currículos para que los gerentes de contratación no puedan evaluarlos en función del género o el origen étnico presuntos. O una organización establece bandas salariales estrictas para garantizar que los empleados no reciban un pago mayor o menor que el de sus colegas del mismo nivel.

Estas políticas pueden mitigar la inequidad, pero son insuficientes para crear una experiencia de empleado de alta equidad. Y cuando observamos más de cerca dónde los empleados experimentan injusticia, descubrimos que la contratación, la promoción y la compensación solo representan una cuarta parte de sus percepciones de injusticia. La mayoría de estas experiencias suceden en el trabajo diario.

Para abordar estos desafíos de equidad más generalizados, las organizaciones necesitan nuevas filosofías, no solo políticas. En lugar de eliminar las ventajas injustas, deben buscar oportunidades para minimizar las desventajas de manera que beneficien a la mayoría oa toda la fuerza laboral.

La analogía que usamos para describir este nuevo enfoque es la puerta automática: las puertas automáticas pueden estar diseñadas específicamente para ayudar a las personas con movilidad limitada debido a la edad o discapacidad, pero facilitan las cosas para todos. En lugar de tratar de nivelar el campo de juego para categorías cada vez más variadas de empleados, las organizaciones deberían abordar el desafío de la equidad construyendo más puertas automáticas para todos sus empleados.

Cuatro elementos de una experiencia justa

Nuestra investigación ha identificado cuatro preguntas clave que distinguen un entorno de trabajo de alta equidad de uno de baja equidad:

1. ¿Están informados sus empleados?

¿Su organización brinda a las personas la información que necesitan para tener éxito en sus trabajos y avanzar en sus carreras?

Los empleados viven en un entorno de alta información. Es fácil para las personas acceder a datos extensos en línea sobre su agente de bienes raíces, su dentista o el maestro de su hijo, y esperan el mismo tipo de transparencia de información de su empleador.

A pesar de esta creciente demanda, la encuesta de Gartner de 2021 encontró que solo el 33 % de las organizaciones practican la transparencia de la información. Este enfoque conduce a situaciones en las que la información se comparte de manera desigual. Por ejemplo, la misma encuesta de Gartner encontró que los hombres tienen un 6% más de probabilidades que las mujeres de recibir materiales preparatorios antes de una entrevista o evaluación. Esto puede exacerbar las brechas de género en la contratación, el pago y la progresión profesional.

Algunas empresas están tomando medidas innovadoras para mejorar la transparencia. Por ejemplo, P&G ha puesto en línea todas las preguntas de su entrevista y las pone a disposición de todos los candidatos. Buffer ha hecho pública su hoja de ruta de productos, creando apertura en torno a lo que todos están trabajando. El manual del empleado de Gitlab se encuentra en línea, y los empleados pueden votar a favor y en contra de políticas específicas.

Más información es sólo la mitad de la respuesta. Las organizaciones progresistas también brindan orientación y herramientas a los empleados para que comprendan cómo usar la información. Esta transparencia guiada conduce a resultados de equidad aún mejores que la transparencia sola: más de la mitad de los empleados cuyas organizaciones practican la transparencia guiada informan una experiencia de alta equidad.

2. ¿Sus empleados reciben apoyo?

Una encuesta de Gartner de 2020 reveló que el 64 % de las organizaciones agregaron o ampliaron programas de bienestar en respuesta a la pandemia. Pero a pesar de estas inversiones, en 2021, solo el 32 % de los empleados informaron sentirse respaldados en el trabajo.

Encontramos algunas diferencias sorprendentes en la probabilidad de que los diferentes segmentos de empleados se sientan apoyados. Por ejemplo, el 37 % de los padres se sintió apoyado, frente al 27 % de los empleados sin hijos. Y el 37 % de los empleados híbridos se sienten respaldados por su empleador, mientras que solo el 23 % de los trabajadores de oficina se sienten respaldados. Los empleados preguntan: "¿Por qué ellos obtienen algo, pero yo no?"

Pero nuestro análisis encontró que la experiencia de los empleados depende solo en parte de las inversiones que realiza la organización: casi dos tercios del impacto proviene de cómo la organización da forma a la experiencia de los empleados. Esto significa enmarcar el apoyo que brinda para que los empleados entiendan cómo los beneficia a ellos, a sus colegas y a la organización.

Dar forma efectiva a la experiencia del empleado involucra tres componentes:

• Cuente la historia: sea explícito acerca de por qué brinda apoyo y cómo ayudará a la organización a lograr sus objetivos.
• Diseño para todos: siempre que sea posible, el apoyo al diseño debe ser universal, incluso si está destinado principalmente a beneficiar a un segmento específico de la fuerza laboral.
• Dé forma a la comparación: reconozca que todos los empleados están luchando de diferentes maneras y ayúdelos a comprender por qué diferentes personas necesitan cosas diferentes.

Un buen ejemplo de este enfoque de modelado es C Space, una consultora de marca global. Mientras introducían nuevos beneficios de flexibilidad para sus empleados, fueron explícitos en que el programa no era solo para que los padres pasaran tiempo con sus hijos. En cambio, ofrecieron flexibilidad a todos los empleados y ofrecieron ejemplos de cómo todos los empleados deberían pasar el tiempo de la manera que más les importa.

3. ¿Todos los empleados tienen una oportunidad justa de oportunidades internas?

Cuando los empleados se sienten considerados para las oportunidades para las que están calificados, más de uno de cada dos reportan una experiencia de alta equidad. Sin embargo, solo el 18 % de los empleados se sienten considerados para estas oportunidades.

Tradicionalmente, las organizaciones han adoptado dos enfoques para expandir las oportunidades a más empleados: 1) Se les pide a los gerentes que consideren a más personas para nuevas asignaciones, proyectos especiales o contrataciones internas, y 2) Se alienta a los empleados a elevar sus propios perfiles mediante la construcción de sus marcas y haciendo crecer sus redes. El primer enfoque impone demasiada carga a los gerentes, mientras que el segundo enfoque impone demasiado a los empleados, particularmente a aquellos de grupos subrepresentados para quienes este enfoque puede implicar más riesgo.

Para democratizar el acceso a las oportunidades, las organizaciones deben utilizar redes de pares. La mayoría de las organizaciones utilizan las referencias de los empleados para obtener talento externo y, a menudo, es uno de los canales más confiables para contrataciones de alta calidad. El conocimiento de los empleados sobre las oportunidades en sus equipos y los intereses/habilidades/experiencias de sus colegas en toda la organización los posiciona de manera única para recomendar candidatos calificados que los gerentes no considerarían de otra manera.

Para incluir referencias de pares en una estrategia más amplia para aumentar el acceso a las oportunidades, los empleadores deben seguir cuatro pasos clave:

• Establezca expectativas para los empleados de que buscar nuevos roles y oportunidades dentro de la organización es una parte importante de su desarrollo profesional.
• Comunique las expectativas a los gerentes de que necesitan crear asignaciones equitativas para el desarrollo y las oportunidades profesionales en toda la fuerza laboral en lugar de elegir a las personas que mejor conocen.
• Genere transparencia en el mercado laboral interno en torno a qué habilidades, capacidades y mentalidades se necesitan para roles específicos, de modo que los empleados puedan tomar decisiones informadas y argumentos sólidos para las nominaciones de pares y/o autonominaciones.
• Supervise para asegurarse de que las referencias de compañeros funcionen según lo previsto y no perpetúen inadvertidamente el sesgo o la injusticia.

4. ¿Los líderes y gerentes reconocen las contribuciones de los empleados?

Actualmente, solo el 24% de los empleados se sienten reconocidos por las contribuciones que hacen, y este número ha empeorado en los últimos dos años. El auge del trabajo remoto ha puesto distancia entre los empleados y los gerentes y ha dificultado que los gerentes vean y reconozcan el trabajo que están haciendo los miembros de su equipo.

Los datos muestran que los empleados que trabajan en un entorno remoto o híbrido se desempeñan tan bien como los que trabajan en una oficina compartida, si no mejor. Sin embargo, el 64 % de los casi 3000 gerentes que Gartner encuestó en 2021 dijo que los que vienen a la oficina tienen un mejor desempeño que los trabajadores remotos, y el 72 % dice que los trabajadores en el sitio tienen más probabilidades de ser promovidos.

Este sesgo no solo es injusto para los empleados remotos, cuyas perspectivas de carrera pueden verse afectadas, sino que también exacerba las desigualdades de larga data en el lugar de trabajo. Por ejemplo, es más probable que las mujeres y las personas de color quieran trabajar en un entorno remoto o híbrido, mientras que los hombres han estado ansiosos por volver a trabajar en el sitio a tiempo completo. Si persiste el sesgo de los gerentes contra los empleados remotos, existe un riesgo real de ampliar las brechas de género y raza en el pago y la promoción en un momento en que el progreso ya es vulnerable.

En la transición al trabajo híbrido, hemos visto empresas que comienzan a usar tecnología para monitorear el trabajo de los empleados remotos. Por ejemplo, las interacciones en línea y las videollamadas se pueden grabar y analizar para generar nuevos conocimientos sobre cómo los empleados colaboran y contribuyen. Estas tecnologías tienen implicaciones preocupantes si se usan incorrectamente. Sin embargo, la combinación de conocimientos tecnológicos junto con los aportes de los gerentes y compañeros en las evaluaciones de desempeño puede iluminar y construir una imagen más completa de las contribuciones de los empleados.

Sin embargo, las organizaciones deben asegurarse de que sus empleados sean socios en el proceso. Esto significa que los empleados deben comprender cómo se recopilarán sus datos, para qué se utilizarán y cómo se relacionan con su trabajo. Los empleadores también deben asegurarse de que sus empleados se sientan cómodos y sean consultados sobre las implicaciones de privacidad de la tecnología que están adoptando.

En última instancia, las organizaciones deben esforzarse por crear una experiencia justa para los empleados porque es lo correcto. Los desafíos sociales que enfrenta el mundo actual agregan urgencia a este imperativo moral, pero el entorno laboral cambiante también subraya el caso comercial para centrarse en la equidad. Los empleados quieren y esperan trabajar para organizaciones que los traten a ellos y a sus colegas de manera justa. Cuando lo hacen, se desempeñan mejor, tienen una mejor experiencia en el trabajo y es más probable que permanezcan en la organización durante mucho tiempo.

Brian Kropp es jefe de investigación de la práctica de recursos humanos de Gartner, que brinda conocimientos y soluciones que abordan desafíos ejecutivos nuevos y emergentes y permiten a los líderes de recursos humanos tomar medidas decisivas. La experiencia de Brian abarca todos los aspectos de recursos humanos, incluida la adquisición y gestión de talentos, la experiencia de los empleados, la gestión del cambio y el liderazgo.

Jessica Knight, vicepresidenta de investigación en la práctica de recursos humanos de Gartner, dirige equipos de investigación para identificar las mejores prácticas y nuevas oportunidades para abordar los desafíos más apremiantes de los ejecutivos de recursos humanos. Sus áreas de enfoque incluyen la experiencia de los empleados, la cultura organizacional, la gestión del cambio y el futuro del trabajo.

Jonah Shepp es director de la práctica de investigación de recursos humanos de Gartner. Edita la revista Gartner HR Leaders Monthly, que cubre las mejores prácticas de recursos humanos en temas que van desde la adquisición de talento y el liderazgo hasta las recompensas totales y el futuro del trabajo. Un consumado escritor y editor, su trabajo ha aparecido en numerosas publicaciones, incluyendo New York Magazine, Politico Magazine, GQ y Slate.