Doxa 1460

Ajustar su estrategia en un mercado ajustado.

A medida que el capital de inversión se vuelve menos abundante y la deuda más costosa, las empresas necesitan reevaluar sus planes.

Por Michael G. Jacobides

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que el entorno empresarial se ajusta a una inflación más alta y un capital menos abundante, las empresas deben dejar de priorizar el crecimiento por encima de todo y reconocer que la innovación sigue siendo esencial. Necesitarán estrategias mejor pensadas que presten atención a los costos, así como a los cambios necesarios en las tecnologías y los modelos comerciales.

Durante las últimas dos décadas, el alcance y las prioridades corporativas fueron moldeados por una abundancia de capital. Hoy en día, el capital no invertido de los fondos de capital privado se encuentra en un asombroso máximo histórico de 3,4 billones de dólares. Con una liquidez tan masiva persiguiendo pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han sido altas. El entorno predominante de bajas tasas de interés solo ha reforzado el enfoque en el crecimiento: con la deuda tan barata, el capital se ha sentido capaz de permitirse la paciencia, y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha sido suficiente para convencer a los inversionistas del valor de un negocio.

Ahora que las tasas de interés están subiendo y que los bancos centrales de todo el mundo están drenando la liquidez del sistema, el enfoque está cambiando a los rendimientos. A medida que los inversores pasen de la exuberancia irracional y el miedo a perderse algo (FOMO) a una preocupación por las ganancias y la valoración, los criterios de lo que agrega valor se ajustarán, creando desafíos para las empresas basadas en el valor del crecimiento. Si bien en el pasado, los vendedores calificados como Adam Neumann de WeWork podían vender en exceso un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemar efectivo sin más garantías que comprar crecimiento, mayores costos de capital y menor liquidez conducirán inevitablemente a un mayor escrutinio.

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Más allá de un regreso a la “normalidad”.

Tal escrutinio puede ser un cambio bienvenido. Encaprichados por las promesas de los nuevos modelos de negocios y obsesionados con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de Big Tech, muchas corporaciones se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Mire las plataformas tecnológicas, decía el folclore: un enfoque en las ganancias habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y la escala final conducirían más tarde a riquezas incalculables.

El desafío es que las grandes empresas de tecnología tenían algunas ventajas inusuales, y su capacidad de ser un guardián, que tiene un poder extraordinario, no se puede replicar fácilmente. Entonces, junto con muchas transformaciones comerciales valientes que tienen valor agregado, también hemos visto una creencia ciega de emular algún aspecto del enfoque de las principales empresas tecnológicas mediante la adquisición de una empresa que ayudaría a las empresas a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en propietarias de una plataforma u orquestadoras de ecosistemas. Las empresas de todo el mundo se apresuraron a mostrar sus credenciales de IA, señalar su compromiso con el metaverso y declararse la próxima plataforma.

En un mercado más ajustado con menos liquidez y mayores rendimientos esperados, los gerentes ya no pueden permitirse esa creencia ciega. Eso no es malo, pero el riesgo, por supuesto, es que los líderes corporativos puedan pasar del entusiasmo desenfrenado a la cautela excesiva, cuando las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Dado que las empresas inevitablemente tendrán que absorber parte de los aumentos de costos y reducir sus márgenes de beneficio, la cuestión de si pasarán de una emoción ingenua a una cautela sin sentido sigue en pie.

Eso sería un error. El colapso de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas representen un riesgo menor para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue avanzando a buen ritmo. Los clientes están abiertos a ser cortejados por ecosistemas de múltiples productos o experiencias que lo abarquen todo. Si bien la tesis original de WeWork fue sobrevendida, competidores más pequeños como Workland de Estonia están descubriendo que pueden surgir retornos si se piensa bien el modelo.

Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los grandes gigantes tecnológicos están logrando avances significativos, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, la competencia está cambiando. Empresas como el gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, el minorista japonés Rakuten, la aseguradora china PingAn, el conglomerado indio Reliance Jio y las grandes empresas tecnológicas occidentales están en una carrera para encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Empresas como Omada en los EE. UU., que se enfoca en el cuidado de enfermedades crónicas como la diabetes, están utilizando sus ecosistemas de experiencia como una nueva forma de atraer al cliente. El incondicional proveedor de café italiano Lavazza está experimentando con un papel como orquestador de un ecosistema de experiencia del café. En resumen, sector tras sector,

A medida que las empresas se ajusten a estas nuevas condiciones, los gerentes deberán:

1. Acepte el cambio, que es probablemente la petición más difícil. Es importante que los gerentes entiendan que el cálculo de costo-beneficio no debe comparar el caso de inversión con el statu quo. Debe comparar el caso de inversión con lo que implicará la inacción, y esto a menudo significa márgenes y volúmenes decrecientes, y necesidades cambiantes de los clientes.
2. Comprender la naturaleza del valor agregado de comprometerse con la innovación. Necesitan mostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver lo que la transformación digital y la disrupción realmente aportan, comprender los méritos de participar en plataformas y ecosistemas, los beneficios de usar IA, las ventajas potenciales de involucrarse en el metaverso desde el principio y el mérito de emplear la gamificación para conectarse mejor con sus clientes.
3. Reconozca que, en lugar de tratar de dominar y arriesgarse a invertir demasiado como orquestador en estas nuevas plataformas y ecosistemas, también pueden participar en una estrategia más modesta de ser un buen socio o complemento, y que necesitarán una cartera de soluciones bien pensadas. proposiciones _ Su criterio no debe ser solo la ventaja, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que realizarán.

El desafío al que se enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando y el éxito probablemente provendrá de nuevas formas de agregar valor. Sin embargo, sin una solución rápida a la inflación a la vista, deberíamos esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con una liquidez reducida y mayores costos de capital que conduzcan a un mayor escrutinio. Esto requerirá la capacidad de desarrollar argumentos razonados sobre lo que agrega valor y por qué más que el arte de vender simplista. Ha llegado el momento de un trabajo de estrategia adecuado, basado en la realidad y conectado con la visión a largo plazo de una empresa. Es hora de aceptarlo y arremangarnos.

Michael G. Jacobides es presidente de Emprendimiento e Innovación Sir Donald Gordon y profesor de estrategia en la London Business School. Es autor de En la Economía Ecosistémica, ¿Cuál es tu Estrategia? (HBR, septiembre-octubre de 2019).