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¿Son los esfuerzos DEI de su organización superficiales o estructurales?

Cuatro preguntas que los líderes deben hacerse.

Por Tsedale M. Melaku y Christoph Winkler

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para determinar si sus iniciativas DEI son meros andamios o solidaridad performativa, o si realmente están posicionadas para poner la equidad racial y de género en el centro de los valores fundamentales de la empresa y mover la aguja hacia el cambio? Dejar los andamios de DEI en su lugar puede crear la "ilusión de inclusión", a la que las organizaciones deben resistir. Los autores describen un marco destinado a ayudar a los líderes a convertir DEI en algo profundamente entrelazado con la misión, la cultura y los valores de una organización. Incluye preguntar: ¿Estamos proporcionando un acceso equitativo a las oportunidades profesionales? ¿Estamos promoviendo una cultura de alianza? ¿Hemos hecho un compromiso público con DEI con socios externos? ¿Sabemos cómo mediremos nuestro progreso (o la falta de él)? Estas preguntas pueden ayudar a los equipos de liderazgo a realizar un autoexamen crítico y empoderarlos para crear un entorno de trabajo equitativo basado en una base y una cultura de responsabilidad compartida y responsabilidad organizacional.

Los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión no son una "cosa" como un programa, una oficina o un título. No pueden descansar en una sola persona, iniciativa o lugar. Para demasiadas organizaciones, DEI termina siendo un mero andamio que hace poco para lograr un cambio sustantivo real. Y los andamios son aditivos, en lugar de convertirse en partes integrales de la estructura organizativa existente.

Hemos visto evolucionar estos andamios de varias maneras en los últimos dos años, incluida la avalancha de organizaciones que contratan a Directores de Diversidad (CDO), con frecuencia mujeres de color, sin empoderarlos para erradicar la causa de las desigualdades sistémicas. Los CDO se convierten en la persona encargada de gestionar y mitigar los problemas de DEI planteados por las partes interesadas internas y externas. Sirven como amortiguador para el liderazgo de la organización y, desafortunadamente, la responsabilidad tiende a detenerse ahí.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para determinar si sus iniciativas DEI son meros andamios o solidaridad performativa, o si están posicionadas para poner la equidad racial y de género en el centro de los valores fundamentales de la empresa y mover la aguja hacia el cambio? Sobre la base de nuestras experiencias personales y profesionales, investigación y trabajo con organizaciones, desarrollamos el siguiente marco destinado a ayudar a los líderes a convertir a DEI en algo profundamente entrelazado con la misión, la cultura y los valores de una organización. Las describimos aquí como una serie de preguntas que los equipos de liderazgo deben hacerse, que incluyen:

¿Estamos proporcionando un acceso equitativo a las oportunidades profesionales?

Si bien es esencial reconocer que la representación en todos los niveles de la organización es fundamental, es aún más importante prestar atención a lo que les sucede a las personas negras, indígenas, latinas, asiáticas y otras personas de color a medida que ingresan a la organización. ¿Se les brinda acceso a desarrollo profesional equitativo, tutoría, patrocinio, pago, revisiones de desempeño, creación de redes y oportunidades de avance y promoción?

Sugerimos ir más allá de un enfoque de “tarjeta de puntuación” de diversidad que mide el progreso en términos descriptivos. Estos cuadros de mando a menudo son defectuosos, ya que analizan el progreso de forma incremental en relación con los compañeros. En particular, el énfasis de los cuadros de mando está en la cuantificación en oposición a las experiencias cualitativas de los individuos que pueden hablar de altas tasas de deserción, bajas promociones y avances. Recomendamos que las organizaciones utilicen el valor numérico de la representación y lo combinen con formas estratégicas de medir las experiencias reales de las personas dentro de la organización.

¿Estamos promoviendo una cultura de alianza?

Con demasiada frecuencia, los líderes guardan silencio frente a formas manifiestas y sutiles de agresión racial, lo que los convierte en cómplices de la defensa de estructuras sistemáticamente racistas. Para que las organizaciones promuevan una cultura de alianza que, en última instancia, aumente la responsabilidad a nivel individual y organizacional, deben hacer el trabajo de empoderar a las personas para que asuman riesgos y creen el entorno que sustentará el cambio. Esto requiere reconocer, apoyar y recompensar los comportamientos y prácticas que promuevan la equidad en toda la organización.

Los líderes deben ser explícitos y transparentes sobre lo que significa la alianza dentro de su lugar de trabajo, cómo cada individuo puede practicarla y cómo cada individuo puede contribuir a construir un entorno inclusivo y equitativo. Esto requiere evaluar las prácticas y políticas internas, desarrollar programas de equidad sostenibles que aborden problemas sistémicos como el pago y crear una estructura de recompensas que reconozca el impacto de la alianza auténtica en la cultura del lugar de trabajo.

¿Hemos hecho un compromiso público con DEI con socios externos? ¿Y estamos preparados para el retroceso?

Cuando los líderes de una organización se responsabilizan públicamente de las realidades del racismo sistémico y otras inequidades, comenzamos a ver métricas y resultados que apuntan al cambio estructural. En los últimos dos años, los jefes de organizaciones, incluidos Nasdaq, Goldman Sachs y The Coca-Cola Company, han hecho anuncios públicos no solo sobre su compromiso general con la diversidad y la equidad, sino también sobre cómo se responsabilizarán a sí mismos y a sus socios comerciales..

Nasdaq emitió una propuesta que requiere que las empresas que cotizan en Nasdaq divulguen la diversidad de su directorio con respecto al "género autoidentificado, la raza y la autoidentificación como LGBTQ+". Según el tamaño de la junta, las empresas deberán tener al menos una persona de un grupo subrepresentado para juntas con menos de cinco personas, y un mínimo de dos para juntas más grandes dentro de un período determinado. Si las empresas no cumplen con los objetivos de diversidad de Nasdaq, se les pedirá que expliquen por qué no pueden cumplir estos objetivos.

De manera similar, en 2020, una de las iniciativas de diversidad de Goldman Sachs se centró en los directorios, donde planearon suscribir solo las OPI de empresas con al menos un miembro diverso del directorio. En 2021, aumentaron esto a al menos dos miembros, de los cuales al menos uno debe ser mujer.

Mientras tanto, The Coca-Cola Company ha realizado su propio viaje, bastante público, en iniciativas de diversidad. En septiembre de 2020, contrataron a Bradley Gayton como asesor legal. Describió nuevas iniciativas de diversidad que obligan a todos los bufetes de abogados con los que la empresa tiene contratos a establecer métricas claras de diversidad y responsabilidad a través de una carta abierta.en enero de 2021. Esto sentó un precedente importante ya que, en última instancia, presiona a los bufetes de abogados para que contraten y desarrollen una fuerza laboral más diversa. Por ejemplo, el 30% de las horas facturables deben ir directamente a diversos abogados, de los cuales la mitad deben ser abogados negros. Como resultado, los bufetes de abogados se ven obligados a repensar las estrategias de contratación, retención y promoción, lo que hace que una fuerza laboral diversa sea un requisito en lugar de una aspiración. Y la orientación estratégica de Gayton hacia los abogados negros allanó el camino para que recibieran el desarrollo profesional necesario, las asignaciones sustantivas y las oportunidades de creación de redes que aumentarían sus posibilidades de promoción y avance.

Si bien Coca-Cola fue elogiada inicialmente por este audaz objetivo de diversidad, pronto se enfrentó a una reacción violenta de los disidentes que argumentaron que estos nuevos objetivos de diversidad eran discriminatorios. Esto llevó a que la iniciativa se detuviera abruptamente luego de la inesperada renuncia de Gayton en abril de 2021. Hubo un fuerte rechazo de los accionistas de la compañía que creían que la iniciativa estaba violando las responsabilidades fiduciarias de la junta, ya que temían posibles demandas en violación del Título VII y IX de la Ley de Derechos Civiles de 1964, así como la Ley de Discapacidades Estadounidenses. Dadas las presiones externas y el rechazo interno, The Coca-Cola Company confirmó recientementeque esta iniciativa de diversidad nunca ha entrado en vigor y no avanzará.

Los compromisos públicos son mecanismos esenciales para establecer métricas de rendición de cuentas claramente definidas en todos los grupos de partes interesadas. Si bien los cambios sustantivos y estructurales a menudo se enfrentan con rechazo, estas declaraciones deben seguirse con una convicción hacia los resultados a largo plazo que inviten a todos a formar parte de ese cambio, lo que podría obligar a las organizaciones a repensar a quién hacen (o no hacen) negocios. con.

¿Sabemos cómo mediremos nuestro progreso (o la falta de él)?

Si bien sabemos que el cambio sustantivo a menudo no ocurre de la noche a la mañana, no podemos complacernos con el progreso lento e incremental. Las organizaciones necesitan un plan para medir sus esfuerzos DEI. Como argumentó en 1988 Kimberlé Crenshaw, estudiosa crítica del derecho y la raza, con respecto a la ley contra la discriminación : “Ya no hay un perpetrador, un discriminador claramente identificable. La Empresa Z puede ser un empleador que ofrece igualdad de oportunidades aunque la Empresa Z no tenga empleados de raza negra ni de ninguna otra minoría. En términos prácticos, todas las empresas ahora pueden ser empleadores con igualdad de oportunidades solo por proclamación”.

Vemos las métricas de responsabilidad que incluyen requisitos externos como un catalizador potencial para un cambio mejor y más rápido. Por ejemplo, en un bufete de abogados, exigir un desglose de la composición racial y de género de los equipos, así como las horas facturables y la cuantificación de las asignaciones de trabajo sustanciales durante el proceso de negociación del contrato proporcionaría transparencia con respecto a los objetivos de diversidad. En otras industrias, esto podría tomar la forma de requisitos de vendedores o proveedores, estrategias bancarias y otras formas de conectar las formas de hacer negocios con la necesidad de un progreso sustancial de DEI. Estos requisitos externos pueden utilizar sanciones o incentivos basados ​​en el cumplimiento.

Dejar los andamios de DEI en su lugar puede crear la " ilusión de inclusión ", contra la cual las organizaciones deben luchar. Se pierde un imperativo moral cuando estos esfuerzos se convierten en una señal en lugar de una necesidad cultural y social. Se convierte en una función de relaciones públicas y recursos humanos que mantiene el statu quo. Es solo a través de un autoexamen crítico que las organizaciones pueden aprender a enfrentar esta incómoda realidad, que tiene el potencial de capacitarlas para crear un entorno de trabajo equitativo basado en una base y una cultura de responsabilidad compartida y responsabilidad organizacional.

Considere que desde 1955, de 1.800 directores ejecutivos en compañías Fortune 500, solo ha habido 22 directores ejecutivos negros. En la actualidad, solo hay cinco directores ejecutivos afroamericanos en Fortune 500. Se presenta una imagen similar en la profesión legal, donde los abogados afroamericanos y las abogadas siguen estando abismalmente subrepresentados en los puestos de las sociedades, con un 1,36 % y un 0,86 %, respectivamente. Se pueden observar problemas similares en la academia, la medicina y STEM. Esta brecha de liderazgo sistémico hace evidente que los tomadores de decisiones negros todavía no están sentados en la mesa hoy, a pesar del llamado.

Comenzamos a desafiar estos sistemas racistas y de género reconociendo sus desigualdades y creando nuevas formas de responsabilizarnos a nosotros mismos y a nuestros socios externos por cómo los mantenemos o los interrumpimos.

Tsedale M. Melaku ( www.tsedalemelaku.com ) es sociólogo; profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios Zicklin, Baruch College (CUNY); y autora de You Don't Look Like a Lawyer: Black Women and Systemic Gendered Racism. Síguela en Twitter @TsedaleMelaku. 

Christoph Winkler es Profesor Dotado y Director del Programa Fundador, Instituto Hynes para el Emprendimiento y la Innovación, Iona College. Síguelo en Twitter @VEntreship.