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¿Los antiguos fundadores de startups son menos contratables?

Un estudio encontró que los candidatos que habían iniciado una empresa, particularmente una exitosa, tenían menos probabilidades de obtener una entrevista.

Por Tristan L. Botelho y Melody H. Chang

Contratación y reclutamiento

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que el cambio constante y la incertidumbre se convierten en la norma, muchos líderes se ven cada vez más impulsados ​​a contratar empleados emprendedores e innovadores. Y, sin embargo, cuando los autores realizaron un estudio de campo en el que enviaron 2400 solicitudes a empleadores en los EE. UU., descubrieron que los antiguos fundadores de empresas emergentes, es decir, las personas que tienen exactamente el tipo de experiencia que aparentemente debería atraer a los reclutadores que buscan talento innovador — tenían un 43% menos de probabilidades de recibir una entrevista. Además, encontraron que los fundadores cuyas empresas habían tenido éxito tenían un 33% menos de probabilidades de recibir una entrevista que aquellos que habían fracasado, lo que sugiere que los reclutadores pueden estar más preocupados por la idoneidad y el compromiso de los candidatos que por sus capacidades (dado que un fundador exitoso tiene un seguimiento récord que demuestre sus capacidades empresariales, pero podría considerarse probable que se ajusten menos a la cultura y tengan un mayor riesgo de fuga que un fundador fallido). A la luz de estos hallazgos, los autores argumentan que los exfundadores que buscan un empleo tradicional deben abordar de manera proactiva las preocupaciones de los reclutadores con respecto a la idoneidad y el compromiso, y que las empresas de contratación deben trabajar para garantizar que los incentivos de los reclutadores estén alineados con objetivos de alto nivel para atraer talento innovador.

La mayoría de las empresas afirman que quieren contratar empleados que sean emprendedores e innovadores. Pero cuando se les presentan candidatos de trabajo que tienen experiencia empresarial en el mundo real, es decir, fundadores de nuevas empresas, ¿cómo responden realmente los empleadores?

No es raro que los antiguos fundadores se encuentren en el mercado laboral. Más del 90% de las nuevas empresas de alta tecnología fracasan en unos pocos años, e incluso los fundadores exitosos a menudo buscan trabajos tradicionales después de su salida de la empresa. Los antiguos fundadores aparentemente tienen exactamente el tipo de calificaciones que deberían atraer a los empleadores que buscan talento innovador. Pero puede ser difícil para una empresa de contratación validar sus habilidades y experiencia, ya que los antecedentes de los fundadores a menudo son en gran parte autoinformados y no se pueden verificar tan fácilmente como los empleados que dejan una empresa establecida. Además, los reclutadores se centraron en determinar la idoneidad cultural de los candidatosy el compromiso con la empresa pueden ver la experiencia del fundador como una señal de alerta, ya que pueden suponer que los empresarios querrán “ser su propio jefe” y es más probable que abandonen la empresa rápidamente para iniciar otra empresa.

Para explorar estas consideraciones en conflicto, llevamos a cabo un experimento de campo en el que las empresas de contratación evaluaron a los solicitantes con y sin experiencia como fundadores. Enviamos 2400 solicitudes de empleo para puestos de ingeniería de software en los EE. UU. utilizando tres perfiles de candidatos diferentes: un cofundador técnico de una empresa emergente fallida, un cofundador técnico de una empresa emergente exitosa y un no fundador que era empleado técnico en una startup tecnológica. Los tres perfiles tenían habilidades y experiencia similares y, sin embargo, descubrimos que, en igualdad de condiciones, los antiguos fundadores tenían un 43% menos de probabilidades de recibir una "devolución de llamada" (o entrevista de primera ronda) que los no fundadores.

¿Por qué podría ser esto? Uno podría esperar que esta desventaja fuera impulsada por los fundadores cuyas empresas habían fracasado, ya que los reclutadores podrían atribuir el fracaso a la falta de capacidades y habilidades del fundador. Pero, de hecho, descubrimos que los antiguos fundadores con una empresa exitosa tenían un 33% menos de probabilidades de ser invitados a una entrevista que los fundadores con una empresa fallida. Esto sugiere que los reclutadores pueden estar más preocupados por la idoneidad y el compromiso de los candidatos que por sus capacidades (ya que un fundador exitoso tiene un historial que demuestra sus capacidades empresariales, pero podría considerarse un ajuste cultural más pobre y un mayor riesgo de fuga que un fundador fracasado).

Esto fue respaldado por un análisis secundario, en el que encontramos que tanto las preferencias por los no fundadores sobre los fundadores como por los fallidos sobre los fundadores exitosos eran más fuertes entre las empresas más antiguas y establecidas. Dado que las empresas más antiguas tienden a tener culturas más rígidas y estructuras más jerárquicas, esto sugiere además que las preocupaciones sobre la idoneidad y el compromiso son probablemente factores clave que impulsan las decisiones de devolución de llamada de los reclutadores.

Luego validamos aún más estos hallazgos a través de una serie de entrevistas con 20 reclutadores técnicos, en las que encontramos consistentemente que los temores sobre la idoneidad y el compromiso de los ex fundadores impulsaron sus fuertes preferencias por los no fundadores, y entre los fundadores, por los fallidos en lugar de los exitosos. Los reclutadores generalmente asumieron que los antiguos fundadores tendrían un conjunto más amplio de habilidades, una mentalidad de crecimiento y una inclinación por la innovación. Pero tendían a dar mucha más importancia a su percepción de que la experiencia como fundador (y especialmente como fundador exitoso) indicaba que era más probable que un candidato no encajara bien y no estuviera lo suficientemente comprometido en un rol de empleado tradicional.

Por ejemplo, hablamos con un reclutador de una empresa de tecnología de la salud que expresó su preocupación por la adecuación cultural: “[Los antiguos fundadores] tienen miedo de la política, odian la documentación por la que deben pasar y no parecen entender por qué hay una estructura aquí. Provienen de un entorno caótico y pueden esperar condiciones de trabajo pacíficas aquí. Pero ese no es siempre el caso”. Un reclutador de una gran empresa de tecnología con sede en Los Ángeles expresó su particular preocupación por el compromiso de los fundadores exitosos y compartió: “Tenemos miedo de que [los ex fundadores exitosos] no se adapten a su rol. Pocos [fundadores] consiguen siquiera una entrevista, pero los que la tienen son 'fracasos'”.

A los reclutadores con los que hablamos les preocupaba que los antiguos fundadores exitosos no tomaran en serio la búsqueda de un empleo tradicional y solo buscaban unas vacaciones pagadas mientras pensaban en su próxima idea de inicio. Por el contrario, aunque algunos reclutadores mencionaron preocupaciones de que los fundadores fallidos podrían ser candidatos de menor calidad y carecer de habilidades clave, muchos señalaron que los factores externos a menudo hacen que las empresas emergentes fracasen, por lo que a menudo no penalizan a los candidatos por estos fracasos. De hecho, algunos reclutadores incluso notaron que apreciaban cuando los fundadores fracasados ​​reconocían lo que habían aprendido de sus fracasos. En general, los reclutadores sintieron que los fundadores que habían intentado emprender y fracasaron trabajarían más duro para encajar en una nueva empresa, estarían más comprometidos,

Al postularse para trabajos tradicionales, los antiguos fundadores deben abordar de manera proactiva las preocupaciones de los reclutadores.

Por supuesto, esto no significa que la experiencia como fundador lo haga desempleado. Si bien los fundadores de nuestro experimento (y especialmente los exitosos) tenían muchas menos probabilidades de recibir una entrevista que los candidatos sin experiencia como fundadores, aun así obtuvieron entrevistas entre el 11 y el 16% de las veces, lo que ilustra la demanda sustancial de talento técnico, independientemente del fundador. experiencia.

Sin embargo, nuestra investigación sugiere que los antiguos fundadores pueden anticipar y abordar las preocupaciones potenciales de los reclutadores al resaltar cómo se ven a sí mismos encajando en la empresa y qué tan comprometidos estarían con ella. Los antiguos fundadores también pueden aprovechar las referencias para ayudar a aliviar las preocupaciones de las empresas de contratación (aunque, por supuesto, necesitarán encontrar personas en su red que puedan defenderlos auténticamente, que no tengan preocupaciones similares con respecto a su idoneidad o compromiso). Y, por último, los antiguos fundadores deben adaptar sus solicitudes a la empresa específica a la que se postulan. En particular, nuestra investigación sugiere que es más probable que las empresas más jóvenes valoren la experiencia empresarial y estén menos preocupadas por la idoneidad y el compromiso de un antiguo fundador. Pero si un ex fundador quiere postularse para una empresa más antigua, los reclutadores pueden dudar más,

Para atraer a los mejores candidatos, los empleadores deben alinear la estrategia de contratación y la ejecución.

Al mismo tiempo, nuestra investigación sugiere que muchas empresas pueden tener dificultades para alinear las prioridades de contratación de alto nivel con las prácticas de recursos humanos en el terreno. Los directores ejecutivos y los altos ejecutivos a menudo quieren contratar empleados que sean emprendedores e innovadores, y por lo general tienen una visión a largo plazo: para estos líderes, es probable que valga la pena el riesgo de entrevistar a un gran innovador (es decir, alguien con experiencia exitosa como fundador). o incluso contratar a algunos empleados que encajan mal o abandonan la empresa rápidamente. Pero los reclutadores a menudo se evalúan en función de métricas a corto plazo, como la tasa de retención y el ajuste del rol, lo que los hace menos dispuestos a correr riesgos al contratar a un ex fundador. Los reclutadores que entrevistamos dejaron en claro esta estructura de incentivos: nadie sabrá si no ofreció una entrevista a un candidato que podría haber sido el próximo gran pensador de la empresa, explicaron,

Para abordar esta desalineación, los líderes de alto nivel deben entablar un diálogo abierto con sus equipos de recursos humanos sobre el valor potencial de los candidatos con experiencia de fundador, e incentivar a los reclutadores para que actúen en consecuencia. Después de todo, los reclutadores son los guardianes de la parte superior del embudo de contratación: si bien una evaluación inicial positiva de un reclutador no significa que un mal candidato obtendrá un trabajo, una evaluación inicial negativa lo eliminará por completo del proceso de contratación. Si los líderes quieren que sus reclutadores se arriesguen con los empresarios, deben comprender que esto puede significar dejar entrar a algunos candidatos poco ortodoxos y confiar en su proceso de contratación para eliminar los malos candidatos de los solicitantes con un potencial realmente alto.

Tristan L. Botelho es profesor asistente de comportamiento organizacional y miembro docente del Programa de Emprendimiento en la Escuela de Administración de Yale, Universidad de Yale. Recibió su doctorado del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Su investigación examina los procesos de evaluación para comprender mejor las cuestiones relacionadas con el sesgo/desigualdad, el espíritu empresarial, los mercados laborales y las organizaciones.

Melody H. Chang es profesora asistente de administración y organización en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Recibió su doctorado de la Escuela de Administración de Yale, Universidad de Yale. Su investigación se centra en el capital humano y las estrategias de movilización de recursos en organizaciones emprendedoras e innovadoras.