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Monitorear a los empleados los hace más propensos a romper las reglas.

Los investigadores descubrieron que cuando los trabajadores saben que están siendo vigilados, a menudo se sienten menos responsables de su propia conducta.

Por Chase Thiel, Julena M. Bonner, John Bush, David Welsh y Niharika Garud

Tecnología y análisis

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que el trabajo remoto se convierte en la norma, más y más empresas han comenzado a rastrear a los empleados a través del monitoreo de escritorio, la videovigilancia y otras herramientas digitales. Estos sistemas están diseñados para reducir el incumplimiento de las reglas y, sin embargo, una nueva investigación sugiere que, en algunos casos, pueden ser contraproducentes. Específicamente, los autores encontraron en dos estudios que los empleados monitoreados tenían muchas más probabilidades de infringir las reglas, incluida la participación en comportamientos como hacer trampa en una prueba, robar equipos y trabajar deliberadamente a un ritmo lento. Descubrieron además que este efecto fue impulsado por un cambio en el sentido de agencia y responsabilidad personal de los empleados: monitorear a los empleados los llevó a sentir inconscientemente menos responsabilidad por su propia conducta, lo que en última instancia los hizo más propensos a actuar de formas que de otro modo considerarían inmorales.. Sin embargo, cuando los empleados sienten que están siendo tratados de manera justa, los autores encontraron que es menos probable que sufran una caída en la agencia y, por lo tanto, es menos probable que pierdan su sentido de responsabilidad moral en respuesta al monitoreo. Como tal, los autores sugieren que en los casos en que sea necesario el monitoreo, los empleadores deben tomar medidas para mejorar las percepciones de justicia y así preservar el sentido de agencia de los empleados.

En abril de 2020, la demanda global de software de monitoreo de empleados se duplicó con creces. Las búsquedas en línea de "cómo monitorear a los empleados que trabajan desde casa" aumentaron en un 1,705 %, y las ventas de sistemas que rastrean la actividad de los trabajadores a través del monitoreo de escritorio, el seguimiento de pulsaciones de teclas, la videovigilancia, el seguimiento de ubicación GPS y otras herramientas digitales se dispararon. Algunos de estos sistemas pretenden usar los datos de los empleados para mejorar el bienestar; por ejemplo, Microsoft está desarrollando un sistema que usaría relojes inteligentes para recopilar datos sobre la presión arterial y la frecuencia cardíaca de los empleados, produciendo "puntuaciones de ansiedad" personalizadas para informar recomendaciones de bienestar. Pero la gran mayoría de las herramientas de seguimiento de los empleados se centran en el seguimiento del rendimiento, el aumento de la productividad y la disuasión del incumplimiento de las reglas.

Por ejemplo, una empresa de marketing de medios sociales en Florida instaló un software en las computadoras de trabajo de los empleados que toma capturas de pantalla de su escritorio cada 10 minutos y registra cuánto tiempo dedican a diferentes actividades. Luego, la empresa utiliza estos datos para determinar los niveles de productividad e identificar a los infractores. De manera similar, Amazon rastrea los datos de los teléfonos inteligentes de sus repartidores para monitorear su eficiencia e identificar prácticas de manejo inseguras.

Dada su prevalencia, uno podría esperar que este tipo de sistemas sean efectivos para reducir el comportamiento dañino en el lugar de trabajo. Y, de hecho, los estudios han demostrado que, en algunos contextos, el monitoreo puede disuadir ciertos comportamientos específicos, como el robo por parte de los trabajadores de restaurantes. Sin embargo, nuestra investigación reciente sugiere que, en muchos casos, monitorear a los empleados puede ser contraproducente.

Cuando el monitoreo fracasa

En nuestro primer estudio, encuestamos a más de 100 empleados en los EE. UU., algunos de los cuales estaban sujetos a supervisión en el trabajo y otros no. Descubrimos que los empleados monitoreados eran sustancialmente máses probable que tome descansos no aprobados, ignore las instrucciones, dañe la propiedad del lugar de trabajo, robe equipos de oficina y trabaje a propósito a un ritmo lento, entre otros comportamientos que infringen las reglas. Por supuesto, esta encuesta solo determinó la correlación; por lo tanto, para probar la causalidad, realizamos un segundo estudio experimental. Pedimos a otros 200 empleados con sede en EE. UU. que completaran una serie de tareas y les dijimos a la mitad de ellos que trabajarían bajo vigilancia electrónica. Luego les dimos la oportunidad de hacer trampa y descubrimos que aquellos a quienes se les dijo que estaban siendo monitoreados eran en realidad más propensos a hacer trampa que aquellos que no pensaban que estaban siendo monitoreados.

¿Qué impulsó este efecto? En general, las personas están motivadas para hacer lo correcto por una combinación de factores externos (como la amenaza de castigo o la promesa de recompensa) y su brújula moral interna. Los estudios previos que respaldan el monitoreo de los empleados generalmente se enfocan en lo primero: situaciones en las que el monitoreo específico informa una respuesta externa inmediata a una forma específica de mala conducta, como trabajadores minoristas que saben que serán despedidos si son sorprendidos robando por una cámara. Pero en muchos contextos laborales, los empleadores no pueden depender únicamente del palo y la zanahoria. En estos casos, los empleadores también deben depender del sentido interno de moralidad de los empleados, y nuestros estudios demostraron que monitorear a los empleados hace que inconscientemente sientan que son menos responsables de su propia conducta, lo que los hace más propensos a actuar de manera inmoral.

Específicamente, cuando encuestamos a los participantes en nuestros estudios, encontramos que aquellos que fueron monitoreados tenían más probabilidades de informar que la figura de autoridad que supervisaba su vigilancia era responsable de su comportamiento, mientras que los empleados que no fueron monitoreados tenían más probabilidades de asumir la responsabilidad. por sus acciones. Esta reducción en la agencia, a su vez, hizo que los empleados monitoreados fueran más propensos a actuar en contra de sus propios estándares morales, lo que en última instancia los llevó a involucrarse en un comportamiento que de otro modo considerarían inmoral.

Para impulsar la agencia, trate a los empleados con justicia

Claramente, el monitoreo puede tener algunos efectos secundarios negativos importantes. Pero, ¿es posible obtener los beneficios de monitorear a los empleados sin obligarlos a abandonar su moral? Es probable que ser monitoreado siempre tenga al menos algún impacto negativo en el sentido de agencia y responsabilidad moral de las personas, pero nuestros estudios identificaron un mecanismo que puede reducir este efecto: cuando los empleados sienten que están siendo tratados de manera justa, es menos probable que sufran. una caída en la agencia y, por lo tanto, es menos probable que pierdan su sentido de responsabilidad moral en respuesta al monitoreo. En nuestro experimento, aumentamos las percepciones de la equidad de los empleadores al variar el respeto con el que el administrador interactuaba con los participantes y si recibían la recompensa en efectivo que se les había prometido.

Entonces, ¿qué significa esto para los empleadores? Hay innumerables formas en que los líderes pueden mejorar las percepciones de justicia (y así preservar el sentido de agencia de los empleados). Como punto de partida, en lugar de implementar unilateralmente un sistema de monitoreo, los líderes deben encontrar formas de brindarles a los empleados visibilidad e información sobre cuándo la vigilancia es apropiada y cuándo debe estar fuera de los límites, y luego ceñirse a esos límites. Por ejemplo, la plataforma de mensajería instantánea de servicios financieros Symphonypermite a los gerentes monitorear las conversaciones de los empleados solo en la medida necesaria para el mantenimiento de registros y el cumplimiento legal, con pautas estrictas que impiden cualquier vigilancia sin una justificación sólida. Los líderes también deben encontrar formas de dar a los empleados acceso a sus propios datos, así como a datos agregados anónimos recopilados de equipos relevantes. Esos datos, a su vez, deben usarse de manera que beneficien a los empleados (por ejemplo, para informar iniciativas de bienestar u oportunidades de desarrollo profesional). Y, por supuesto, los líderes deben hacer todo lo posible para comunicarse abierta y transparentemente con los empleados sobre qué datos se recopilarán y cómo se utilizarán; de hecho, una encuesta encontró que incluso explicar el alcance y el propósito del monitoreo puede impulsar la aceptación de los empleados. de la práctica en un 70%.

Cuando se usa correctamente, monitorear a los empleados puede prevenir accidentes, aumentar el rendimiento y mejorar el bienestar general. Pero nuestra investigación demuestra que también puede reducir el sentido de agencia y responsabilidad personal de los empleados, aumentando potencialmente la prevalencia de los mismos comportamientos que estos sistemas pretenden disuadir. Para mitigar este riesgo, los líderes deben asegurarse de tratar a los empleados de manera justa, fomentar la responsabilidad y enmarcar el monitoreo como una herramienta para empoderar, no castigar, a los empleados.

Chase Thiel ocupa la Cátedra Bill Daniels de Ética Empresarial en la Universidad de Wyoming. Obtuvo un Ph.D. y Maestría en Psicología Industrial/Organizacional (con especialización en Psicología Cuantitativa) de la Universidad de Oklahoma. El Dr. Thiel examina cuestiones relacionadas con la ética de la empresa, el líder y los empleados con el objetivo de mejorar la eficacia de la organización.

Julena M. Bonner es profesora adjunta de gestión en el Departamento de Marketing y Estrategia de la Escuela de Negocios Jon M. Huntsman de la Universidad Estatal de Utah. Recibió su doctorado en Administración de la Universidad Estatal de Oklahoma. Sus intereses de investigación incluyen la ética del comportamiento, el liderazgo ético, las emociones morales y la desviación en el lugar de trabajo.

John Bush es profesor asistente de Administración en la Facultad de Negocios de la Universidad de Florida Central. Su investigación se centra en la ética y el desempeño de los empleados en las organizaciones.

David Welsh es profesor asociado en el Departamento de Administración y Emprendimiento de la Escuela de Negocios WP Carey de la Universidad Estatal de Arizona. Tiene un doctorado. en Administración de la Universidad de Arizona. Su investigación se centra principalmente en temas relacionados con el comportamiento poco ético en el lugar de trabajo. Vea la página de su facultad aquí.

Niharika Garud es profesora asociada en el Departamento de Gestión y Marketing de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Melbourne. Su investigación se centra principalmente en comprender la gestión de personas, el desempeño y la innovación en las organizaciones. Vea la página de su facultad aquí.