Doxa 1452

Un enfoque interseccional para la inclusión en el trabajo.

Centrar el diseño de su lugar de trabajo en torno a sus empleados más marginados creará una mejor experiencia para todos.

Por Ludmila N. Praslova

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

#doxa #trabajo #inclusión #empleados #diseño #experiencia #diversidad #marginados #bienestar #flexibilidad #justicia #organizacional #transparencia #herramientas

Resumen. Resolver el problema de la exclusión del autismo en el trabajo puede ayudar a resolver otros problemas de inclusión y bienestar, e informar el futuro del trabajo. El autor propone seis principios basados en evidencia que pueden respaldar la inclusión de personas autistas y otras personas marginadas y mejorar el empleo para todos. Estos incluyen la participación, el enfoque en los resultados, la flexibilidad, la justicia organizacional, la transparencia y el uso de herramientas válidas en la toma de decisiones.

Históricamente, la mayoría de las organizaciones han abordado la inclusión de forma secuencial: género este año o dos, raza el próximo, luego orientación sexual y quizás algún día discapacidad y edad. O tal vez la clase. O la neurodiversidad. Generalmente, la inclusión secuencial se expande desde el centro de poder para incorporar la siguiente característica más "aceptable". Pero, ¿qué sucede si alguien es una mujer mayor, negra y visiblemente discapacitada? ¿O un hombre indígena, económicamente desfavorecido y autista? ¿Qué pasa con un refugiado sordo que huye de la persecución religiosa, o cualquier otra persona que tiene algunos atributos que no son “incluibles actualmente”? La inclusión secuencial deja atrás a las personas.

Acoger todo el talento requiere:

• Inclusión sistémica que considera interseccionalidades, aborda de manera integral todas las barreras e incorpora la inclusión en todos los procesos de talento y mecanismos de toma de decisiones. Requiere inclusión por diseño, minuciosa y cuidadosamente planificada.
• Inclusión desde el margen. Crear sistemas que incluyan a los más marginados y aquellos que se identifican con múltiples grupos marginados es la forma más rápida de incluir a todos. También requiere la participación de los marginados. Las personas no notan las barreras que no enfrentan. Aquellos afectados por barreras que otros no notan (o solo lo notan cuando el problema se vuelve extremo) están mejor calificados para diseñar el futuro del trabajo sin barreras.

En un momento de mi carrera, parecía que había “superado” las evidentes barreras de género, clase e incluso xenofobia que había enfrentado en trabajos anteriores. Y, sin embargo, durante años estuve atascado, haciendo el trabajo pero sin recibir el crédito. Incluso cuando una organización bien intencionada implementó una iniciativa para promover más mujeres en el liderazgo, todavía no me sentía incluida.

Mirando hacia atrás, sé que toqué el techo del liderazgo neurodivergente, una barrera oculta. Las personas autistas a menudo se pasan por alto cuando el liderazgo se equipara con carisma o extroversión extrema (aunque las investigaciones muestran que en entornos dinámicos, las personas introvertidas y tranquilas lideran mejor que las extrovertidas). En este caso, el sesgo no era evidente. Las personas a cargo no tenían la intención de excluirme a mí ni a otros como yo. El sistema, como la mayoría, se creó para atender al neurotipo dominante. Quizás años más tarde habría una intervención para que la organización fuera más acogedora con la neurodiversidad. Pero cuando estaba desesperada por ser vista, escuchada y reconocida por mis contribuciones, ajustar el sistema para incluir a las mujeres no hizo nada por las mujeres neurodivergentes: todavía estabainincluible y en el margen. En eso, no estaba solo: en los EE. UU., el 85% de los graduados universitarios autistas luchan contra el desempleo, pero muy pocas organizaciones tienen programas para apoyar la neurodiversidad o la contratación y el éxito de la discapacidad.

Debido a que el autismo se puede experimentar como cultura, como una discapacidad o como una discapacidad social, tiene muchas manifestaciones psicológicas y físicas que se superponen con otras experiencias, diferencias y discapacidades culturales. Por lo tanto, abordar las barreras que enfrentan las personas autistas ayuda a resolver el problema de la inclusión secuencial y crea un entorno más inclusivo para el talento de otros grupos marginados.

Eliminar las barreras que enfrentan las personas autistas en el trabajo beneficia a todos

La comparación con los canarios en la mina de carbón se usa a menudo dentro de la cultura autista para describir la experiencia autista de una mayor vulnerabilidad a los factores ambientales dañinos, desde la intimidación hasta el ruido de las oficinas abiertas y el estrés de la gestión por miedo. Una oficina abierta podría enfermar a un empleado autista con sensibilidades sensoriales en cuestión de horas, pero la mayoría de los empleados sufren consecuencias negativas para la salud y el rendimiento con el tiempo.

Como otro ejemplo, imagine una empresa centrada en la diversidad orgullosa de diseñar lo que creen que es una herramienta de contratación inclusiva para calificar a los candidatos para trabajos de oficina: una entrevista estandarizada con rúbricas, centrada en respuestas y comportamientos específicos. Ahora imagine que uno de los criterios en la rúbrica es "presentación", que consiste en elementos como el contacto visual y hablar con entusiasmo. Algunos pueden considerar evaluar imparcialmente el contacto visual y el entusiasmo. Desafortunadamente, muchas personas autistas serán excluidas de esta evaluación porque la incomodidad intensa con el contacto visual es una de las características prominentes del autismo.

Sin embargo, estas barreras externas de "presentación" no afectan solo a las personas autistas. Por ejemplo, la evaluación del “habla entusiasta” no considera a aquellos con diferencias en el habla o que usan dispositivos de comunicación, sean autistas o no. Las personas con trauma facial o parálisis, problemas de visión y muchas otras discapacidades también se verán injustamente afectadas por los criterios de presentación. Además, muchas culturas desalientan el contacto visual directo y tienen diferentes normas para expresar entusiasmo. Finalmente, el reconocimiento afectivo también está sesgado racialmente. Detectar y eliminar barreras arbitrarias no relacionadas con el trabajo hace que la selección sea más justa para múltiples grupos.

Por eso llamo a mi modelo de creación de organizaciones inclusivas “Código Canario” para construir mejores lugares de trabajo. Antes de que existieran los detectores electrónicos de monóxido de carbono, se usaban canarios para detectar el gas letal en las minas de carbón. Los gases tóxicos impactan primero al canario, pero todos los demás eventualmente resultan dañados. Y el aire saludable beneficia a todos.

Revisé más de 150 artículos académicos sobre inclusión y mejores prácticas que ayudan a la experiencia y el desempeño de los empleados. Mis hallazgos convergen con los relatos de experiencias vividas de personas marginadas: las características del trabajo que son esenciales para incluir talento autista (por ejemplo, contratación basada en habilidades, transparencia de procedimientos, normalización del trabajo remoto) ayudan a todas las personas marginadas y son muy deseadas por la mayoría de los empleados.

Rompiendo el ciclo de la discriminación sistémica

Las barreras de acceso y éxito conforman el ciclo de discriminación sistémica que se perpetúa a sí mismo. Las barreras de acceso limitan la entrada de personas marginadas en la organización. Múltiples peldaños de barreras al éxito (por ejemplo, acceso limitado al desarrollo profesional, mecanismos de promoción injustos) restringen aún más las oportunidades de representación, voz y liderazgo para los grupos marginados. La falta de representación en el liderazgo, a su vez, perpetúa las barreras de acceso. Por lo tanto, solo una intervención sistémica puede abordar los ciclos de discriminación. Sin embargo, las prácticas inclusivas respaldan un futuro laboral mejor para todos, porque los mecanismos de exclusión también perpetúan el estrés y la frustración de todos los empleados.

Para crear un sistema de equidad, incorpore los seis principios clave del Código Canario en todo el ciclo del talento.

Ver más gráficos HBR en Datos e imágenes

Participación

Incluya empleados individuales en el proceso de diseño del trabajo, en particular, aquellos que piensan diferente o están marginados interseccionalmente. Por ejemplo, ayudé a reescribir la descripción de un puesto de analista de investigación que inicialmente incluía trabajar con interrupciones frecuentes. Esto no solo es subóptimo para cualquier analista porque el análisis de datos requiere un trabajo profundo, sino que sería una barrera importante para las personas autistas, que pagan un precio psicológico más alto por la distracción. Muchos profesionales autistas han perdido sus trabajos porque se cambiaron sus responsabilidades para incluir una multitarea excesiva, se trasladaron a áreas ruidosas o se les impidió ejercer sus puntos fuertes, sin su aporte. Es más eficaz involucrar a las personas en la elaboraciónsus trabajos que intentar diseñar para ellos, incluso usando empatía. La empatía está restringida por la similitud, y aquellos que no han experimentado el enfoque autista pueden pensar en una interrupción como un inconveniente menor, no como la sensación de ser golpeado con un bate de béisbol. E incluso en situaciones menos extremas, la participación aumenta la moral y la productividad en general.

Resultados

La productividad de los empleados autistas se explica en parte por sus innovadoras formas de trabajar. Sin embargo, los empleados innovadores de todos los orígenes a menudo se ven obligados a trabajar de manera tradicional y menos efectiva. Centrarse en los resultados en lugar de la “apariencia profesional”, el presentismo o el estilo de trabajo respalda tanto la inclusión como la productividad. Por ejemplo, si un formulario de evaluación de desempeño solicita evaluar la cantidad de llamadas telefónicas que realizó un empleado, pero superó su objetivo de ventas mediante un envío masivo de correos electrónicos bien elaborados, ¿importa que no usaron llamadas telefónicas? O si un gerente utiliza efectivamente la tecnología de colaboración asincrónica para unir a un equipo híbrido, ¿la falta de reuniones sincrónicas es un problema o un logro?

Para evitar evaluar el estilo en lugar de la sustancia, revise sus criterios para la evaluación y promoción del desempeño. ¿Estos incluyen referencias a "potenciales" o "adecuados" definidos subjetivamente? ¿Incluyen preferencias por un estilo de trabajo específico (por ejemplo, trabajo en equipo )? Cuando se consideran criterios distintos de los resultados, los más marginados son los que tienen menos probabilidades de ser similares al evaluador y los que tienen más probabilidades de verse afectados negativamente por el sesgo de similitud.

Flexibilidad

Eliminar las barreras arbitrarias de tiempo, lugar y estilo de trabajo apoya el empleo de aquellos que necesitan la flexibilidad para adaptarse a las sensibilidades sensoriales o los problemas de sueño asociados con el autismo. Además, puede ayudar a abordar otras brechas de oportunidades, como las limitaciones de transporte asociadas con la discapacidad o la desventaja económica. Ampliar la flexibilidad para incluir la adecuación del trabajo a las fortalezas únicas de las personas, la creación de trabajos y el trabajo compartido, así como brindar opciones viables de medio tiempo y beneficios que funcionen para una amplia gama de circunstancias de la vida, ayuda aún más a incluir el talento marginado. También apoya la satisfacción y la retenciónde todos los empleados, para quienes la flexibilidad es un beneficio muy deseado.

Justicia organizacional

La justicia en el lugar de trabajo tiene que ver con la imparcialidad de los resultados y los procedimientos, así como con el trato interpersonal, la dignidad y la provisión de información suficiente a los empleados. Todos los tipos de justicia tienen implicaciones para la moral de los empleados.

En particular, utilice los seis criterios de justicia procesal de Leventhal al evaluar si su organización es inclusiva. Evaluar su contratación, promoción y otros procedimientos de toma de decisiones, idealmente con una participación sustancial de aquellos que tradicionalmente no están representados, probablemente mostrará áreas de mejora. Solo trámites:

• Se aplican consistentemente a través de las personas y el tiempo.
• Están libres de prejuicios
• Garantizar que la información precisa se recopile y utilice en la toma de decisiones.
• Contar con un mecanismo para corregir decisiones inexactas
• Cumplir con las normas éticas o morales vigentes
• Asegúrese de que se hayan tenido en cuenta las opiniones de los diversos grupos afectados por la decisión.

Transparencia y comunicación clara

La comunicación organizacional clara es esencial para las personas autistas, que a menudo se ven excluidas por la confianza en los mensajes ocultos, el doble discurso corporativo y las expresiones "internas" con un significado oscuro. Las culturas que carecen de transparencia en los procedimientos y la toma de decisiones presentan barreras de éxito para las personas autistas y otras. La transparencia, por otro lado, apoya tanto la inclusión como la productividad, promueve una sensación de seguridad psicológica e impulsa el desempeño organizacional.

Herramientas válidas para la toma de decisiones

La selección subjetiva, la promoción y otras prácticas de gestión del talento excluyen el talento neurodivergente, crean barreras para otros grupos marginados y limitan las reservas de talento de las organizaciones. En cambio, el uso de instrumentos válidos arraigados en el análisis de puestos ayuda a garantizar la inclusión. Por ejemplo, a los autistas que buscan trabajo se les suele negar trabajo debido a las entrevistas basadas en la personalidad, que miden la capacidad de hablar sobre las propias habilidades en lugar de demostrarlas. Esta barrera de acceso también impacta a los inmigrantes de clase ya las personas de culturas que valoran la modestia. En la selección, la evaluación directa de las habilidades esenciales para el trabajo es más válida que pedirle a la gente que ensalce sus habilidades. En la promoción, la evaluación respaldada por ejemplos de resultados ayuda a reducir el sesgo.

...

Resolver el problema de la exclusión del autismo en el trabajo mediante el diseño de sistemas radicalmente inclusivos puede ayudar a resolver otros problemas de inclusión y bienestar, creando un mejor futuro laboral para quienes buscan empleo y empleados de todos los orígenes. En última instancia, eliminar las barreras para el acceso y el éxito del talento marginado puede ayudar a garantizar que nadie se quede atrás.

Nota del autor: Una discusión académica ampliada sobre el autismo, la discapacidad y la inclusión interseccional aparecerá en el próximo número especial de Consulting Psychology Journal sobre la inclusión de la discapacidad.

Ludmila N. Praslova, PhD, SHRM-SCP utiliza su amplia experiencia en diversidad global, cultural, demográfica y de capacidades para ayudar a crear lugares de trabajo inclusivos y equitativos. Es Profesora y Directora de Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizacional en la Universidad Vanguard del Sur de California.