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Las habilidades de C-Suite que más importan.

Más que nunca, las empresas necesitan líderes que sean buenos con las personas.

Por Rafaella Sadun, Jose Fuller, Esteban Hansen Y P. J. Neal

Plan de sucesión

Harvard Business Review

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Resumen. Conseguir un trabajo como CEO hoy ya no se trata solo de experiencia en la industria y conocimientos financieros. Lo que realmente buscan las empresas son líderes con fuertes habilidades sociales. Eso es lo que descubrieron los autores después de analizar casi 7000 descripciones de puestos para roles de C-suite. ¿Su explicación para esta tendencia? Las operaciones comerciales son cada vez más complejas y centradas en la tecnología; la diversidad de la fuerza laboral está creciendo; y las empresas se enfrentan a un mayor escrutinio público que nunca. Esas condiciones exigen líderes que sean comunicadores expertos, constructores de relaciones y solucionadores de problemas orientados a las personas. Para tener éxito en el futuro, argumentan los autores, las empresas deberán centrarse en esas habilidades cuando evalúen a los candidatos a CEO y desarrollen talento interno.

Durante mucho tiempo, cada vez que las empresas querían contratar a un director ejecutivo u otro ejecutivo clave, sabían qué buscar: alguien con experiencia técnica, habilidades administrativas superiores y un historial de gestión exitosa de recursos financieros. Cuando cortejaban a candidatos externos para ocupar esos puestos, a menudo favorecían a ejecutivos de empresas como GE, IBM y P&G y de gigantes de servicios profesionales como McKinsey y Deloitte, que tenían la reputación de cultivar esas habilidades en sus gerentes.

Esa práctica ahora se siente como historia antigua. Tanto ha cambiado durante las últimas dos décadas que las empresas ya no pueden asumir que los líderes con antecedentes gerenciales tradicionales tendrán éxito en la C-suite. Hoy en día, las empresas necesitan contratar ejecutivos que sean capaces de motivar fuerzas de trabajo diversas, tecnológicamente inteligentes y globales; quién puede desempeñar el papel de estadista corporativo, tratando de manera efectiva con electores que van desde gobiernos soberanos hasta ONG influyentes; y que pueden aplicar sus habilidades de manera rápida y efectiva en una nueva empresa, en lo que puede ser una industria desconocida y, a menudo, con colegas en la suite C a quienes no conocían previamente.

Estos cambios presentan un desafío fenomenal para el reclutamiento de ejecutivos, porque las capacidades requeridas de los principales líderes incluyen habilidades nuevas y, a menudo, "más blandas" que rara vez se reconocen o fomentan explícitamente en el mundo corporativo. En pocas palabras, cada vez es más difícil y menos prudente confiar en los indicadores tradicionales del potencial gerencial.

¿Qué deben hacer las organizaciones para enfrentar este desafío? Un primer paso crítico es desarrollar una mayor claridad sobre lo que ahora se necesita para que los ejecutivos de C-suite tengan éxito. Sí, la gama de habilidades necesarias parece haberse ampliado, pero ¿cómo exactamente? Por ejemplo, ¿qué significa realmente el término "habilidades blandas"? ¿Y en qué medida la necesidad de contratar ejecutivos con habilidades más amplias varía entre las organizaciones?

Sorprendentemente, a pesar de que casi todos los aspectos del liderazgo han sido examinados en los últimos años, la evidencia rigurosa sobre estos puntos cruciales es escasa. Para obtener más información, sobre las capacidades que ahora están en demanda, cómo han cambiado con el tiempo y qué ajustes están haciendo las empresas en su proceso de selección de candidatos, recientemente analizamos datos de Russell Reynolds Associates, uno de los ejecutivos más importantes del mundo. buscar firmas. Russell Reynolds y sus competidores juegan un papel esencial en los mercados laborales gerenciales: 80% a 90% de las compañías Fortune 250 y FTSE 100 utilizan los servicios de dichas firmas cuando toman una decisión de sucesión que involucra una elección entre candidatos. (Divulgación: Russell Reynolds recientemente realizó búsquedas de ejecutivos para Harvard Business Publishing, que publicaRevisión de negocios de Harvard.)

Para nuestra investigación, Russell Reynolds nos brindó un acceso sin precedentes a casi 5000 descripciones de puestos que había desarrollado en colaboración con sus clientes entre 2000 y 2017. Los datos fueron suficientes para estudiar las expectativas no solo del director general, sino también de otros cuatro líderes clave en el sector. C-suite: el director financiero, el director de información, el director de recursos humanos y el director de marketing. Hasta donde sabemos, los investigadores nunca antes habían analizado una colección tan completa de descripciones de puestos de altos ejecutivos. (Para obtener más información sobre cómo trabajamos con los datos, consulte la barra lateral "Acerca de la investigación").

Nuestro estudio arrojó una variedad de ideas. El principal de ellos es este: durante las últimas dos décadas, las empresas han redefinido significativamente los roles de los ejecutivos de C-suite. Las capacidades tradicionales mencionadas anteriormente, en particular la gestión de recursos financieros y operativos, siguen siendo muy relevantes. Pero cuando las empresas de hoy en día buscan a los principales líderes, especialmente a los nuevos directores ejecutivos, le atribuyen menos importancia a esas capacidades que antes y, en cambio, priorizan una cualificación por encima de todas las demás: sólidas habilidades sociales.

Se busca ayuda: directores ejecutivos que sean buenos con las personas. Desde 2007, las empresas que anuncian las vacantes de C-suite han enfatizado cada vez más la importancia de las habilidades sociales y la experiencia operativa. Este gráfico de líneas muestra cuánto cambio ha ocurrido recientemente en la cantidad de descripciones de puestos ejecutivos que mencionan dos tipos diferentes de habilidades, fortaleza en habilidades sociales y fortaleza en la gestión de recursos financieros y materiales. De 2000 a 2007, ocurrieron pocos cambios. Sin embargo, a partir de 2007, más y más anuncios comenzaron a mencionar la fortaleza de las habilidades sociales. Para 2017, la cantidad de anuncios que lo hicieron fue aproximadamente un 27 por ciento más alta que en 2000. Durante el mismo período, cada vez menos anuncios mencionaron fortaleza en la administración de recursos financieros y materiales. Para 2017, la cantidad de anuncios que hacían referencia a dichas habilidades era un 38 % menor que en 2000. Nota: Las descripciones de puestos correspondían a casi 5000 puestos de alto nivel anunciados por la empresa de búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds Associates. Los puntos de datos se estimaron en un modelo de regresión que controla las diferencias de la industria y otras variables. Los coeficientes después de 2007 son significativamente diferentes de cero en ambos grupos de habilidades. 

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Cuando nos referimos a "habilidades sociales", nos referimos a ciertas capacidades específicas, que incluyen un alto nivel de autoconciencia, la capacidad de escuchar y comunicarse bien, una facilidad para trabajar con diferentes tipos de personas y grupos, y lo que los psicólogos llaman "teoría". de la mente”: la capacidad de inferir cómo piensan y sienten los demás. La magnitud del cambio en los últimos años hacia estas capacidades es más significativa para los directores ejecutivos, pero también es pronunciada para los otros cuatro roles de C-suite que estudiamos.

Nuestro análisis reveló que las habilidades sociales son particularmente importantes en entornos donde la productividad depende de una comunicación efectiva, como ocurre invariablemente en las empresas grandes, complejas y que requieren muchas habilidades que emplean firmas de búsqueda de ejecutivos. En tales organizaciones, los directores ejecutivos y otros líderes sénior no pueden limitarse a realizar tareas operativas de rutina. También tienen que pasar una cantidad significativa de tiempo interactuando con otros y permitiendo la coordinación, comunicando información, facilitando el intercambio de ideas, construyendo y supervisando equipos e identificando y resolviendo problemas.

Curiosamente, la evolución de los requisitos de habilidades en el C-suite es paralela a la evolución de la fuerza laboral en su conjunto. Hoy en día, en todos los niveles de empleo, cada vez más trabajos requieren habilidades sociales altamente desarrolladas. David Deming, de Harvard, entre otros, ha demostrado que tales trabajos han crecido a un ritmo más rápido que el mercado laboral en su conjunto, y que la compensación por ellos está creciendo más rápido que el promedio.

¿Por qué se está produciendo este cambio hacia las habilidades sociales? ¿Y qué implicaciones tiene para el desarrollo ejecutivo, la planificación de la sucesión del CEO y la organización del C-suite? Este artículo ofrece algunas reflexiones preliminares.

Las razones principales para el cambio

Hemos identificado dos impulsores principales de la creciente demanda de habilidades sociales.

Tamaño y complejidad de la empresa. El enfoque en las habilidades sociales es especialmente evidente en las grandes empresas. Además, entre las empresas de tamaño similar, la demanda de habilidades sociales es mayor en las empresas multinacionales que cotizan en bolsa y las que están involucradas en fusiones y adquisiciones. Estos patrones son consistentes con la visión de que en organizaciones más grandes y más complejas, se espera cada vez más que los altos directivos coordinen conocimientos dispares y especializados, relacionen los problemas de la organización con personas que puedan resolverlos y orquesten de manera efectiva la comunicación interna. Para todas esas tareas, ayuda poder interactuar bien con los demás.

Pero la importancia de las habilidades sociales en las grandes empresas surge de algo más que la complejidad de las operaciones allí. También refleja la red de relaciones críticas que los líderes de tales empresas deben cultivar y mantener con grupos externos.

Las habilidades sociales son especialmente importantes en entornos donde la productividad depende de una comunicación eficaz, como ocurre invariablemente en empresas grandes, complejas y que requieren muchas habilidades.

La diversidad y el número de esas relaciones pueden ser abrumadoras. Los ejecutivos de las empresas públicas tienen que preocuparse no solo por los mercados de productos sino también por los mercados de capitales. Necesitan informar a los analistas, cortejar a los administradores de activos y dirigirse a la prensa empresarial. Deben responder a varios tipos de reguladores en múltiples jurisdicciones. Se espera que se comuniquen bien con los clientes y proveedores clave. Durante las fusiones y adquisiciones, deben atender cuidadosamente a los constituyentes que son importantes para cerrar la transacción y respaldar la integración posterior a la fusión. Las habilidades sociales altamente desarrolladas son fundamentales para el éxito en todos esos campos.

Tecnologías de procesamiento de la información. “Cuanto más automaticemos el manejo de la información”, escribió el gurú de la administración Peter Drucker hace varias décadas, “más tendremos que crear oportunidades para una comunicación efectiva”. Eso resultó ser profético: las empresas que hoy en día dependen significativamente de las tecnologías de procesamiento de información también tienden a ser aquellas que necesitan líderes con habilidades sociales especialmente sólidas.

Este es el por qué. Cada vez más, en cada parte de la organización, cuando las empresas automatizan las tareas rutinarias, su competitividad depende de las capacidades que los sistemas informáticos simplemente no tienen, cosas como el juicio, la creatividad y la percepción. En las empresas tecnológicamente intensivas, donde la automatización está muy extendida, los líderes tienen que alinear una fuerza laboral heterogénea, responder a eventos inesperados y manejar conflictos en el proceso de toma de decisiones, todo lo cual es mejor que lo hagan los gerentes con fuertes habilidades sociales.

Además, la mayoría de las empresas de hoy confían en muchas de las mismas plataformas tecnológicas: Amazon Web Services, Facebook, Google, Microsoft, Salesforce, Workday. Eso significa que tienen menos oportunidades de diferenciarse solo sobre la base de inversiones tecnológicas tangibles. Cuando todos los principales competidores en un mercado aprovechan el mismo conjunto de herramientas, los líderes deben distinguirse a través de una gestión superior de las personas que usan esas herramientas. Eso requiere que sean comunicadores de primer nivel en todos los aspectos, capaces tanto de idear los mensajes correctos como de transmitirlos con empatía.

En resumen, a medida que se confíen más tareas a la tecnología, habrá demanda de trabajadores con habilidades sociales superiores en todos los niveles y obtendrán una prima en el mercado laboral.

Otros factores

Nuestra investigación sugiere que el creciente interés en las habilidades sociales está siendo estimulado por dos factores adicionales. Estos son más difíciles de cuantificar, pero, no obstante, pueden desempeñar un papel importante en el cambio que se está produciendo.

Redes sociales y tecnologías de redes. Históricamente, los directores ejecutivos no atrajeron mucha atención popular, ni buscaron ser el centro de atención. Mientras que otros empresarios, inversionistas y miembros de la prensa empresarial les prestaron atención, el público en general no lo hizo, excepto en los casos de directores ejecutivos “celebridades” como Jack Welch de GE, Akio Morita de Sony y Lee Iacocca de Chrysler.

Esa era ha terminado. A medida que las empresas se alejan de la primacía de los accionistas y se enfocan más ampliamente en el capitalismo de las partes interesadas, se espera que los directores ejecutivos y otros líderes sénior sean figuras públicas. Están obligados no solo a interactuar con una gama cada vez más amplia de grupos internos y externos, sino también a hacerlo de manera personal, transparente y responsable. Ya no pueden depender de las funciones de apoyo (el equipo de comunicaciones corporativas, el departamento de relaciones gubernamentales, etc.) para cuidar de todas esas relaciones.

Además, los principales líderes deben gestionar las interacciones en tiempo real, gracias a la creciente prevalencia tanto de las redes sociales (que pueden capturar y publicitar errores casi instantáneamente) como de plataformas de red como Slack y Glassdoor (que permiten a los empleados difundir ampliamente información y opiniones sobre sus colegas y jefes).

En el pasado, también se esperaba que los ejecutivos pudieran explicar y defender todo, desde sus estrategias comerciales hasta sus prácticas de recursos humanos. Pero lo hicieron en un entorno controlado, en el momento y lugar elegidos por la gerencia. Ahora deben estar constantemente en sintonía con la forma en que sus decisiones son percibidas por diversas audiencias. El hecho de no lograr los propósitos previstos incluso con un puñado de empleados u otros constituyentes puede ser perjudicial.

Así que las habilidades sociales son muy importantes. Los ocupantes de la suite C deben ser hábiles para comunicarse espontáneamente y anticipar cómo sus palabras y acciones se reproducirán más allá del contexto inmediato.

Diversidad e inclusión. Otro nuevo desafío para los directores ejecutivos y otros líderes sénior es abordar los problemas de diversidad e inclusión de manera pública, empática y proactiva. Eso también exige fuertes habilidades sociales, particularmente teoría de la mente. Los ejecutivos que poseen esa perspicacia sobre los estados mentales de los demás pueden moverse más fácilmente entre varios grupos de empleados, hacer que se sientan escuchados y representar sus intereses dentro de la organización, ante la junta directiva y ante los electores externos. Más importante aún, pueden fomentar un entorno en el que prospere el talento diverso.

Nuevas áreas de enfoque

Dado el papel fundamental que desempeñan las habilidades sociales en el éxito del liderazgo hoy en día, las empresas deberán volver a centrarse en las siguientes áreas a medida que contratan y cultivan nuevos líderes.

Desarrollar sistemáticamente habilidades sociales. Tradicionalmente, las juntas y los altos ejecutivos han cultivado a los futuros líderes rotándolos a través de departamentos y funciones críticas, publicándolos en varias ubicaciones geográficas y poniéndolos a través de programas de desarrollo ejecutivo. Se asumió que la mejor manera de preparar a los gerentes prometedores para un futuro en el C-suite era hacer que desarrollaran una gran competencia en una variedad de funciones administrativas y operativas.

Con este modelo, evaluar el éxito y el fracaso fue razonablemente sencillo. Los procesos funcionaron sin problemas o no lo hicieron; se consiguieron resultados o no. Las habilidades sociales importaban, por supuesto: a medida que los recién llegados se movían a través de funciones y geografías, su capacidad para entablar rápidamente relaciones constructivas con colegas, clientes, reguladores y proveedores afectaba su desempeño. Pero tales habilidades se consideraban algo así como una bonificación. Eran un medio para lograr los objetivos operativos (un requisito previo para el avance) y rara vez se evaluaban de manera explícita, sistemática y objetiva.

Las empresas de hoy aprecian mejor la importancia de las habilidades sociales en el desempeño ejecutivo, pero han avanzado poco en el diseño de procesos para evaluar la competencia de un candidato en esas habilidades y determinar la aptitud para un mayor crecimiento. Pocas empresas invierten en capacitación para mejorar las habilidades de entrevista del personal involucrado en el reclutamiento, y menos aún de los altos ejecutivos o directores independientes, de quienes se supone que tienen los antecedentes y la perspectiva necesarios para emitir juicios acertados.

Las empresas deberán crear nuevas herramientas si quieren establecer una base objetiva para evaluar y comparar las habilidades sociales de las personas.

Obtener referencias también es problemático: las empresas suelen realizar búsquedas de alto nivel con un alto grado de confidencialidad, tanto para protegerse (una filtración podría costarles el mejor prospecto) como para proteger a los candidatos (quienes podrían no querer que sus empleadores sepan que estamos abiertos a ofertas de trabajo). Además, es probable que las personas que realizan las entrevistas de los altos ejecutivos y las que brindan referencias formen parte de las mismas redes pequeñas y homogéneas que la mayoría de los candidatos, lo que aumenta significativamente el riesgo de sesgo en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, los miembros de la junta tienden a apoyar a los candidatos recomendados por amigos o que tienen antecedentes similares a los suyos. Podrían suponer erróneamente que esos individuos poseen habilidades sociales ampliamente aplicables simplemente porque se conectaron fácilmente con ellos en las entrevistas.

Para evaluar mejor las habilidades sociales, algunas empresas ahora ejecutan evaluaciones o simulaciones psicométricas. Las pruebas psicométricas (que están diseñadas para medir los rasgos de personalidad y el estilo de comportamiento) pueden ayudar a establecer si alguien es extrovertido y se siente cómodo con extraños, pero arrojan poca luz sobre qué tan efectiva será esa persona cuando interactúe con varios grupos. Los ejercicios de simulación, por su parte, se han utilizado durante algún tiempo para evaluar cómo responden las personas a circunstancias desafiantes, pero generalmente están diseñados en torno a un escenario específico, como una crisis de integridad del producto o la llegada de un inversionista activista a la escena.. Las simulaciones son mejores para evaluar las habilidades administrativas y técnicas de los candidatos en tales situaciones, en lugar de su capacidad para coordinar equipos o interactuar espontáneamente con diversos grupos. Aún así,

En sus programas de desarrollo ejecutivo, las empresas de hoy necesitan un enfoque sistemático para desarrollar y evaluar las habilidades sociales. Es posible que incluso necesiten priorizarlas sobre las habilidades "duras" que los gerentes prefieren actualmente porque son muy fáciles de evaluar. Las empresas deben colocar líderes de alto potencial en puestos que los obliguen a interactuar con diversas poblaciones de empleados y grupos externos y luego monitorear de cerca su desempeño en esos roles.

Evaluar las habilidades sociales de forma innovadora. Los criterios que las empresas han utilizado tradicionalmente para evaluar a los candidatos para los puestos de C-suite, como el historial laboral, las calificaciones técnicas y la trayectoria profesional, tienen un valor limitado para evaluar las habilidades sociales. Las empresas deberán crear nuevas herramientas si quieren establecer una base objetiva para evaluar y comparar las habilidades de las personas en este ámbito. Pueden actuar de forma independiente o en conjunto con las firmas de servicios profesionales que los respaldan, pero en cualquier caso necesitarán diseñar soluciones personalizadas para satisfacer sus necesidades particulares.

Aunque aún no se han desarrollado las herramientas apropiadas para las búsquedas en los niveles más altos de las organizaciones, se está produciendo una innovación considerable cuando se trata de determinar las habilidades de los buscadores de empleo de nivel inferior y ubicarlos en los puestos correctos. Empresas como Eightfold y Gloat, por ejemplo, están utilizando inteligencia artificial para mejorar la correspondencia entre candidatos y empleadores. También se están utilizando nuevas herramientas personalizadas para identificar adyacencias de habilidades y crear mercados de talentos internos, lo que ayuda a las empresas a asignar empleados calificados a tareas importantes con mayor rapidez. Los algoritmos subyacentes se basan en enormes conjuntos de datos, lo que plantea un desafío tecnológico, pero este enfoque es prometedor para el reclutamiento de ejecutivos.

De manera similar, pymetrics, entre otras empresas, está extrayendo investigaciones conductuales de clase mundial para ver cómo encajan determinados candidatos en una organización o en un puesto específico. Tal enfoque ha demostrado ser útil para evaluar una amplia gama de habilidades blandas y para reducir el sesgo en el reclutamiento. El trabajo académico reciente muestra la utilidad de aprovechar la investigación del comportamiento: Ben Weidmann y David Deming de Harvard, por ejemplo, descubrieron que la Prueba de lectura de la mente en los ojos, una medida bien establecida de inteligencia social, puede predecir efectivamente el desempeño de los individuos en la configuración del equipo. Si las empresas desarrollan nuevas pruebas basadas en los mismos principios de diseño, ellas y sus juntas directivas deberían poder obtener una comprensión más completa y objetiva de las habilidades sociales de los candidatos a C-suite.

Enfatizar el desarrollo de habilidades sociales en todos los niveles. Las empresas que dependen de la contratación externa para encontrar ejecutivos con habilidades sociales superiores están jugando un juego peligroso. Por un lado, la competencia por esas personas se volverá feroz. Por otro lado, es intrínsecamente arriesgado poner a un extraño, incluso a alguien cuidadosamente investigado, en un puesto de alto nivel. Por lo tanto, las empresas se beneficiarán de un enfoque de "crecer a su manera" que permite a los recién llegados internos perfeccionar y demostrar una variedad de habilidades interpersonales.

Evaluación de las habilidades sociales colectivas en el C-suite. Cada vez más, las juntas directivas y los ejecutivos de la empresa necesitarán desarrollar y evaluar las habilidades sociales no solo de los líderes individuales, sino también del C-suite en su conjunto. La debilidad o la ineptitud por parte de cualquier persona del equipo tendrá un efecto sistémico en el grupo, y especialmente en el director general. Las empresas reconocen esto: las habilidades sociales están ganando una importancia relativa en los criterios de búsqueda para los cinco puestos ejecutivos que estudiamos. Además, a medida que los directores ejecutivos continúen desempeñando un papel más importante en la gestión de personal y de electores, las responsabilidades dentro de la suite C pueden reconfigurarse y otros ejecutivos también necesitarán fuertes habilidades sociales.

El camino a seguir

Como hemos establecido, las empresas aún valoran a los ejecutivos de C-suite con habilidades administrativas y operativas tradicionales. Pero buscan cada vez más personas con habilidades sociales altamente desarrolladas, especialmente si sus organizaciones son grandes, complejas y tecnológicamente intensivas.

Sin embargo, ¿lograrán realmente las empresas realizar diferentes tipos de contrataciones? Esa es una pregunta abierta. La respuesta dependerá en parte de si pueden descubrir cómo evaluar de manera efectiva las habilidades sociales de los candidatos al puesto y si deciden hacer del cultivo de habilidades sociales un componente integral de sus estrategias de gestión del talento.

En nuestra opinión, las empresas tendrán que hacer ambas cosas para seguir siendo competitivas. Con ese fin, deben alentar a las escuelas de negocios y otros educadores a que pongan más énfasis en las habilidades sociales en sus programas de maestría y de nivel ejecutivo, y deben desafiar a las empresas de búsqueda y otros intermediarios a idear mecanismos innovadores para identificar y evaluar candidatos.

Las propias empresas también tendrán que hacer las cosas de manera diferente. Al reclutar y evaluar talentos externos, deben priorizar las habilidades sociales. Lo mismo ocurre cuando se trata de medir el desempeño de los ejecutivos actuales y fijar su compensación. Además, las empresas deben hacer de las habilidades sociales sólidas un criterio para la promoción, y deben encargar a los supervisores que fomenten tales habilidades en los subordinados de alto potencial.

En los años venideros, algunas empresas pueden enfocarse en tratar de identificar y contratar líderes con “lo correcto”; otros pueden prestar más atención a la formación y retención de ejecutivos. Pero independientemente del enfoque que adopten, está claro que para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más desafiante, tendrán que repensar profundamente sus prácticas actuales.

Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2022 de Harvard Business Review.

Raffaella Sadun es profesora de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en la economía de la productividad, la gestión y el cambio organizacional en los sectores público y privado. Es investigadora de la facultad en la Oficina Nacional de Investigación Económica e investigadora asociada en el Programa Ariadne Labs en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard.

Joseph Fuller es profesor de prácticas de gestión y copresidente del Proyecto sobre la gestión del futuro del trabajo en la Escuela de Negocios de Harvard. También es copresidente de la facultad del programa de educación ejecutiva de HBS sobre cómo liderar una transformación ágil de la fuerza laboral.

Stephen Hansen es profesor asociado de economía en la Escuela de Negocios del Imperial College.

PJ Neal es el jefe global de conocimientos y operaciones del Grupo Asesor de la Junta Directiva y el Director Ejecutivo de Russell Reynolds Associates.